曹 宇

“賽馬”與“相馬”的有效結合無疑是企業(yè)的一個明智選擇。

案例：

A企是華東地區(qū)的一家大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，隨著近幾年國內(nèi)市場對住房需求量的大幅增長，公司的效益也呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的趨勢。

為了更好地適應公司快速擴張的需要，深信“賽馬非相馬”的公司老板指示人力資源部通過簡單面試，大量招收各個序列的人員儲備，并在隨后的3個月到半年的時間內(nèi)，對新進員工進行篩選與淘汰，只留下不到30％的新人，作為公司未來重點培養(yǎng)的對象，如此反復運作，甚至包括部分老員工也囊括在篩選的行列中，一旦有新人表現(xiàn)超過老員工的，老員工的職位將受到很大的威脅與沖擊，會被調(diào)崗，甚至是淘汰……

這種人人自危的情緒影響到了很多新老員工，乃至公司的中層管理者，加之公司老板遇到問題總習慣于一管到底，使集團內(nèi)很多中層管理的職位形同虛設，于是不到一年時間，公司已經(jīng)流失掉了一多半的中層管理者，80％的意向員工也流失到了競爭對手的旗下，而很多問題員工則安于現(xiàn)狀，沒有離職，這樣一來，很多核心崗位反而變得人才緊缺起來，極大地影響了公司的市場競爭力。

面對中基層員工的不滿與離職，公司領導也是焦慮重重，公司在起家之初奉行的“重賽馬輕相馬”的制度，難道不再適合企業(yè)的發(fā)展了嗎?如果重視“相馬”的話，怎么才能有效“相馬”，從而減少通過“賽馬”而淘汰的劣馬數(shù)量呢?

案例分析：

近年來，人才的激勵與去留問題一直是眾多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)最為關注的焦點，誰能吸引和留住人才，誰就能在未來的商戰(zhàn)中取得更多的勝算。目前，影響員工去留的因素有很多，穩(wěn)定與成長性雖然不是最重要的，但卻是企業(yè)所必需的：對于處于一個穩(wěn)定且成長性良好環(huán)境中的員工，其工作的積極性與主動性也會更高；相反在一個充滿猜疑與工作朝不保夕的環(huán)境中，員工的最佳對策自然是明哲保身與尋求新的出路了。

該案例中，員工對公司的“賽馬”政策抱有極大的抵觸思想，原因就在于公司用人出現(xiàn)了較大的偏差：對于新進員工起初把關不夠深入，海量招聘；而錄用后又采取了多數(shù)淘汰的策略，那么整個的“賽馬”過程就變成了對于員工生死攸關的考驗，“逆水行舟，不進則退”，自然是人心惶惶，難以久長。所以，對于一個民營企業(yè)而言，選擇“賽馬”的方式用人，是有前提條件的。

首先是要有效解決“賽馬出局”后的人員安置問題。

企業(yè)內(nèi)部的適度競爭是良性的，甚至是企業(yè)發(fā)展所必須的，所以“賽馬”這一思路本身沒有問題，甚至應該在多數(shù)企業(yè)都提倡。但對于“賽馬”中表現(xiàn)不佳人員的處理問題，不同的處理方式，就會帶來截然不同的影響效果：對于前期沒有好好把關，后期也不去分析失利原因，就采取簡單解雇的方式顯然會引起員工的恐慌與離職，明顯是不合適的；而那些在前期對人員篩選比較科學的企業(yè)，對于“賽馬”中出現(xiàn)問題的員工，也相對容易分析失利原因，進而幫助員工成長，這樣的“賽馬”氛圍才是為員工所接受與認可的。

其次要能結合企業(yè)發(fā)展的特定階段，有選擇性地強化“相馬”(見圖1)。

在一家民營企業(yè)的起步與發(fā)展階段，企業(yè)的規(guī)模相對較小，企業(yè)發(fā)展主要依賴于創(chuàng)始人的個人魅力與市場開拓能力，而員工招聘與選拔的工具和方式也較為粗淺，那么此時重點采用“賽馬”的方式，就顯得非常必要了。

當企業(yè)發(fā)展到轉型與成熟階段的時候，企業(yè)的規(guī)模與組織架構已經(jīng)發(fā)展到了一個相對龐大的程度，單靠領導的個人魅力和管控很難兼顧到企業(yè)的方方面面，而此時再進行簡單的“相馬”，并將“賽馬”中不合適的人員大量淘汰，自然會引發(fā)其他員工的焦慮與不安，導致人才流失，從而讓公司錯失市場上的大量商機，正所謂“賽馬已經(jīng)賽不起了”。

而此時的企業(yè)，在財力、物力方面也有了足夠的回旋余地去開展一些人員鑒別的工作，在招聘初期有了一個較為科學的“相馬”過程，對于人員的安置與選擇方面，會有更大的空間和余地，對“賽馬”后結果不佳的選手，也不必采取單一的淘汰方式，而是要重點分析一下其落伍的原因(是人崗不匹配還是個人不努力)，只要不是與公司文化有根本沖突，并有改進意愿的，就應該幫助其找到癥結，獲得成長，最終實現(xiàn)公司與個人的共同成長。

當然，除了依靠招聘者的經(jīng)驗判斷外，科學“相馬”的方式還有很多種，諸如：訪談法、案例法、模型評價法等等，其中，引入一套較為科學的素質(zhì)能力模型則是企業(yè)一個不錯的選擇。素質(zhì)能力是國外多家管理機構多年研究的結果，研究表明：學校里的學分、證書和知識與未來工作績效的好壞沒有必然關系。

方案設計：

A企在隨后的人員方案改造中，重新將“相馬”提到了公司建設的日程上來，定位并采納了“能力素質(zhì)模型甄別方案”，經(jīng)過前期的大力宣傳和實施講解，逐步得到了員工的認同，并在隨后的運轉過程中，取得了良好的成效。在此方案中，考慮到A企“相馬”方案的可實施性，對于那些難以界定、經(jīng)過長期積累而內(nèi)化的因素，我們不去考慮，而將注意力放置在“可塑”的影響因素方面。所以將素質(zhì)能力定義為：素質(zhì)能力是“與個人或者公司績效有明確關聯(lián)的，可培養(yǎng)、可觀察、可測量的知識、技能、態(tài)度和其他個人特征”。

具體的操作可以分為三大步驟：“厘清職位體系一構建素質(zhì)模型一設計素質(zhì)能力測評工具測評及改進”。

一、厘清職位體系。

在構建職位體系的同時，我們應該對各崗位人員所需要的能力及經(jīng)驗要求，相應地整理出職位體系的資格標準，這為企業(yè)對于不同層級人員的招聘提供了很好的參考。

二、構建素質(zhì)模型在梳理了A企的職位體系后，企業(yè)圍繞“構建符合A企特色的素質(zhì)模型”這一主題，按照“識別行為能力一撰寫能力的行為表現(xiàn)一驗證能力模型”這三大步驟，與項目組一道開展了一系列卓有成效的活動，諸如：與公司管理者進行高層遠景訪談和行為事件訪談，了解高管對于此次能力項目關注的程度、焦點所在；與6－8名高績效員工進行行為訪談，了解高績效者的行為方式與普通績效者的差別；通過小規(guī)模問卷和2場焦點小組，確定員工核心能力標簽和領導力標簽；與專業(yè)序列管理者及高績效員工訪談，了解職能勝任能力所涵蓋的關鍵技能和勝任行為方式，提煉專業(yè)能力標簽，撰寫專業(yè)能力模型等活動，最終通過能力模型確認會議來確認初步構建的能力模型。

首先，我們要能夠識別員工的行為能力。具體而言，對于員工的能力界定，我們通常會分為三類：“核心勝任能力、專業(yè)勝任能力，以及領導力”，主要分類如下表界定：

其中，“核心勝任能力”與“領導力”是對于一般企業(yè)可以通用的普遍能力，而“專業(yè)勝任能力”則是要針對不同行業(yè)、不同企業(yè)的現(xiàn)狀與特點來進行劃分。所以能力的識別，主要集中在“專業(yè)勝任能力”方面，而兼顧其他兩個方面的要求?；谝陨系姆治雠c判斷，

我們將職能序列中管理者的關注重點放在“領導力+專業(yè)勝任能力”的組合描述上；而對職能序列中的普通員工，我們則要將重點放在“核心勝任能力+專業(yè)勝任能力”的組合描述方面。

其次，項目組根據(jù)這三大類能力分類，來撰寫能力的行為表現(xiàn)。通常采取的能力描述模型包含能力標簽、能力定義、能力層級以及行為描述這四大部分的內(nèi)容。其中“能力標簽”主要說明某項能力的名稱；“能力定義”是具體對該能力進行總體的描述；“能力層級”則是根據(jù)企業(yè)對能力分級的需求，進行的分類，通常按照“好理解、易操作”的原則分為3—5個級別；“行為描述”則是根據(jù)每級能力層級的界定，進行的詳細描述，以便隨后的測評可以有評判的標準。圖表2就是項目組對A企員工“分析思維”能力分級界定的示意圖。

針對公司所要求的各項能力進行分級描述、歸類匯總后，就形成了公司所需要的能力素質(zhì)模型，之后需要做的，就是針對不同的測評員工群體開展。

三、設計素質(zhì)能力測評工具測評及改進

目前，適應公司能力測評的工具有很多種，常用的是“基于勝任能力的360度反饋”，反饋的來源主要有兩類：心理測評及測評中心。其中，心理測評又包含性格測試、領導風格量表、能力傾向測試；而測評中心主要包括：行為事件面試、情景模擬、戰(zhàn)略匯報、直接下屬會議、小組討論，以及客戶會議等方式。

同時，能力模型的設計及使用也不是一勞永逸的事情，公司可以按照三個月試評階段的反饋結果來進一步調(diào)整相關能力的評價效果來進行有針對性的調(diào)整和完善。

能力模型不僅適用于招聘、培訓與發(fā)展，同樣也適用于績效評估、升職、薪酬等模塊的參考，但作為人員評價的依據(jù)之一，其評價過程對公司帶來的風險程度是不同的。從招聘開始，到培訓、繢效、升職、薪酬，能力模型帶來的風險越來越高，也就是說，由于能力模型的使用不當，對員工帶來的負面影響越大，能力評價的有效性也更容易受到失真和質(zhì)疑。所以，民營企業(yè)對能力模型“有效性”的把握方面需要經(jīng)歷更長的過程和更多的歷練，所以建議目前的民企更多地可以將“相馬”的重點關注在招聘、培訓與發(fā)展方面，隨著企業(yè)發(fā)展到更加成熟的階段，可以逐步涉及到績效評估與升職、薪酬等模塊的應用。

實踐證明，對于“相馬”方面相對成熟的企業(yè)，可以有效減少“賽馬”過程中的減員率，面對“市場不等人”的嚴酷現(xiàn)實，“賽馬”與“相馬”的有效結合無疑是企業(yè)一個明智的選擇。