熊 浩

本文想重點(diǎn)談一下案例中A企業(yè)的第一個困惑：“為什么集團(tuán)做大了，利潤反而不如以前大?”事實(shí)上，集團(tuán)做大了，如果管理不善，則有可能在收入增長的同時出現(xiàn)利潤的負(fù)增長，甚至出現(xiàn)虧損的情況。這種情況就是我們通常所說的企業(yè)正在作“無效增長”——收入增長了，但利潤未增長或者利潤增長速度低于收入增長速度。如何才能夠保證企業(yè)在規(guī)模發(fā)展的同時實(shí)現(xiàn)健康的“有效增長”呢?這是企業(yè)家在快速發(fā)展過程中最關(guān)心的問題之一。

第一，建立與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和集團(tuán)管控模式

不同企業(yè)的發(fā)展規(guī)模需要不同的組織結(jié)構(gòu)和集團(tuán)管控模式與之適應(yīng)，明確部門職責(zé)和各子公司分工范圍。

本案例中企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理直接管理幾個職能部門，企業(yè)規(guī)模較小(銷售收入幾百萬到幾個億)的時候，是比較適合直線職能制的，因此幾個職能部門運(yùn)作很順暢、高效，這一階段不需要集團(tuán)管控。企業(yè)規(guī)模發(fā)展到中等規(guī)模(銷售收入幾個億到十幾個億)的時候，可能會出現(xiàn)事業(yè)部制，如A企的物流總公司、工程安裝公司等屬于后勤保障板塊的輔助類業(yè)務(wù)；礦業(yè)、焦化、進(jìn)出口公司等則是按照原材料、主要產(chǎn)品、副產(chǎn)品、對國外銷售的供應(yīng)鏈邏輯順序進(jìn)行劃分的。這一階段的集團(tuán)管控模式初步建立，企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變會帶來部門職責(zé)和崗位職責(zé)的變化，可能導(dǎo)致集團(tuán)出現(xiàn)一段時間混亂和運(yùn)營效率降低。從直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)管控模式，多數(shù)企業(yè)采用職能型管控模式，本階段需要加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，明確不同崗位應(yīng)該做什么事情，如何做好協(xié)同性工作，以提高公司運(yùn)營效率，降低成本，增加利潤。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到較大規(guī)模(銷售收入幾十個億到幾百億、千億及以上)的時候，各家子公司均可獨(dú)立成立為有限公司，負(fù)責(zé)本公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的產(chǎn)品線生產(chǎn)與銷售，本階段宜采用“戰(zhàn)略型+財務(wù)型”的集團(tuán)管控模式，隨著企業(yè)規(guī)模增長，戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)在財務(wù)協(xié)同、管理協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同等方面均會體現(xiàn)，這樣集團(tuán)規(guī)模增長、成本降低、利潤也會隨之有效增長，隨著管理的逐步規(guī)范內(nèi)部運(yùn)營將較為順暢。

第二，建立科學(xué)有效的績效管理體系

首先，明確目標(biāo)。在本案例中A企業(yè)總經(jīng)理需要與各家子公司的負(fù)責(zé)人(總經(jīng)理)在每年年底明確下一年度的公司績效目標(biāo)，并將凈利潤作為一個重要財務(wù)指標(biāo)分解到各子公司負(fù)責(zé)人的年度績效目標(biāo)中，以業(yè)績合同的形式在年初正式簽訂，在實(shí)現(xiàn)利潤過程中以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向。然后，總經(jīng)理輔導(dǎo)和支持各子公司負(fù)責(zé)人完成本子公司利潤目標(biāo)，以支持總經(jīng)理完成董事會賦予A企業(yè)總經(jīng)理的凈利潤績效指標(biāo)，避免成本的增長速度高于收入的增長速度。最后，通過績效管理體系保證各子公司負(fù)責(zé)人年度目標(biāo)與A企業(yè)總經(jīng)理的目標(biāo)一致，并對A企業(yè)總經(jīng)理的利潤目標(biāo)完成形成支撐，只要各子公司負(fù)責(zé)人完成本子公司的利潤目標(biāo)，A企業(yè)總經(jīng)理也能夠完成A企業(yè)的總利潤目標(biāo)，避免了企業(yè)快速發(fā)展過程中忽視利潤增長的常見問題。

第三，建立有競爭力的薪酬激勵體系

重點(diǎn)在于對公司高層、中層與核心崗位骨干員工的薪酬激勵體系。明確公司薪酬策略，案例中，A企業(yè)是資源型的企業(yè)，成立之初是“依托當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源”，這樣工作地點(diǎn)大部分會離大城市較遠(yuǎn)，只有建立較強(qiáng)吸引力的薪酬激勵體系才可能吸引、留住和用好公司的中高層管理者與核心崗位骨干員工。

通過市場調(diào)查，定期了解競爭對手的薪酬水平，設(shè)計出針對高層的長期激勵方案(如股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)等)，針對中層管理者和核心崗位骨干員工的年薪體系。通過使員工的實(shí)際收入與員工的經(jīng)營業(yè)績(績效結(jié)果)相結(jié)合，讓那些為A企業(yè)創(chuàng)造利潤更多的員工得到更多的經(jīng)濟(jì)回報，提高員工的工作積極性。員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展，也可以提高員工工作效率，提升內(nèi)部運(yùn)營效率。

筆者認(rèn)為，通過運(yùn)用與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的科學(xué)管理手段可以實(shí)現(xiàn)A企業(yè)利潤的“有效增長”。