楊 明

摘要:文章從內部管理控制的角度分析了三鹿奶粉污染事件產生的原因,總結出其在公司治理以及原材料的質量控制制度上存在的問題是導致事件的重要原因。并且在適應性分析之后,針對三鹿集團內部管理控制存在的問題,在制度控制體系模式的基礎上,從控制制度目標的確定到考核的獎懲,提出了看法和解決方案,并根據(jù)中國國情指出了一些值得注意的方面。

關鍵詞:三鹿;食品污染;內部管理控制;制度控制體系

一、引言

三鹿奶粉摻入三聚氰胺導致嬰兒結石的重大食品安全事件似乎塵埃落定,這起丑聞不僅沉重打擊了中國的食品工業(yè),同時也引起了人們對中國企業(yè)管理問題的反思。本文從企業(yè)內部控制的角度探討為什么三鹿會從中國奶制品行業(yè)領頭羊轉而幾乎成為整個行業(yè)的掘墓人,并在此基礎上研究怎樣利用內部控制制度杜絕在三鹿發(fā)生的管理控制失效。

二、三鹿毒奶粉事件內部控制分析

三鹿事件的始末從內部控制的角度來看,其問題主要在兩個方面:第一,上層公司治理結構形同虛設,三鹿董事長田文華自1987年起便長期兼任總經理、黨委書記等企業(yè)最高職務,甚至公司第二大股東新西蘭恒天然集團在了解奶粉問題以后都投訴無門,其內部人控制可見一斑。第二,下層奶源管理極度混亂,三鹿以“牌子和奶源”相結合的方式,通過控股、合資、合作迅速壯大企業(yè)規(guī)模,而旗下的子公司、合營企業(yè)大多廠房破舊,設備簡陋。

從上層的公司治理結構的混亂到基層的管理松垮,三鹿集團集中體現(xiàn)了中國企業(yè)中普遍存在的內部控制問題,忽視企業(yè)內部管理控制而一味追求向外擴張,即便如三鹿那樣成為同行業(yè)的老大,也只是撐起了一個巨大的泡沫。目前中國存在著無數(shù)這樣的泡沫,差別只不過是大小而已。有數(shù)據(jù)顯示,中國大型企業(yè)(集團公司)的平均壽命約為7年-8年,中小企業(yè)平均壽命僅2.9年,相較之下,日本企業(yè)平均壽命則為30年。顯然,當務之急是盡快建立起一套適用于中國國情的企業(yè)內部控制系統(tǒng),使我們的企業(yè)脫離這種過山車式發(fā)展的怪圈。

三、基于制度控制系統(tǒng)模式的內部控制解決方案

制度控制系統(tǒng)是指通過規(guī)章、條文的形式規(guī)范和限制企業(yè)各級管理層與全體員工的行為,以保證管理活動不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。制度控制系統(tǒng)的作用在于使管理者及員工明確哪些事情應該做,哪些事情不應該做。一切按規(guī)章制度做事,不違背企業(yè)目標。

制度控制系統(tǒng)的主要優(yōu)點是明確簡便,限制較小。缺陷則是影響員工能動性,定量控制不夠。結合三鹿奶站多處農村這樣管理環(huán)境較差地區(qū)的情況來看,制度控制系統(tǒng)模式是較為適合國內類似的企業(yè)的。根據(jù)張先治的理論,制度控制系統(tǒng)模式可分為確定制度目標、制度制定、執(zhí)行、考核與獎懲五部分。

(一)確定制度目標

制度目標是制度控制系統(tǒng)的起點,它應該為組織整體目標的實現(xiàn)而服務,其根本目的是規(guī)范與限制企業(yè)各級管理者與員工在經營活動中的行為,保證戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

就三鹿集團來說,無論其企業(yè)的戰(zhàn)略目標如何,都要依靠適宜的公司治理結構保證,失去了現(xiàn)代企業(yè)制度對委托代理關系的牽制就會使企業(yè)出現(xiàn)內部人控制現(xiàn)象,任何其他的管理手段都會成為經營者實現(xiàn)自己利益最大化的工具,因此,在公司治理結構層面上的控制制度目標,就是要明確企業(yè)經營者與所有者之間責任與權利,利用制度上的牽制防止內部人控制等影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的現(xiàn)象。

(二)制度制定

關于現(xiàn)代企業(yè)制度的制定,可以在中國《公司法》中找到明確的規(guī)定。根據(jù)控制制度制定的原則,從制定的準備階段、制定階段,到修正階段都要一絲不茍地對企業(yè)的實際情況與所處的外部環(huán)境加以分析與研究,盡可能保證制定出較為穩(wěn)定、適用的控制制度。

對于三鹿集團這樣公司治理結構基礎較差的企業(yè),可以引入像獨立董事制度等內部控制方式。在企業(yè)內部設立獨立董事,可以有效防止內部人控制,降低代理成本。

最為穩(wěn)妥的方式則是在建立有效的質量控制制度之前,避免過度擴大規(guī)模。確實由于急需占領市場等原因而不得不進行并購等時,必須對并購的對象進行嚴格的篩選,只有那些能夠納入母公司質量控制制度的企業(yè)才可接受。遺憾的是,在中國的并購案中,行政命令、盲目擴張占了很大一部分。在這樣不利的條件下,對于像三鹿那樣規(guī)模過大而無力對供應商產品質量進行嚴格管理的企業(yè),可以將采購業(yè)務外包給資質較好的服務商,這是許多跨國企業(yè)常用的方式。由于各個行業(yè)的特殊性,其中還有很多需要討論的問題,這已經超出了內部管理控制理論的范疇,本文不加贅述。

(三)制度執(zhí)行

管理控制制度成功與否,關鍵在于執(zhí)行的效果。有力地執(zhí)行會為企業(yè)帶來巨大的經濟效益,而盲目地執(zhí)行,或者缺乏對執(zhí)行從頭到尾的跟進和監(jiān)督,將會事倍功半或難以達到制度的預期效果,制度的執(zhí)行就會變得前途渺茫,其結果會造成管理控制制度有等于無,形同虛設,與企業(yè)預定戰(zhàn)略目標背道而馳。

良好的制度得不到有效的執(zhí)行,這一直是國內難以解決的問題,這和傳統(tǒng)上重人治輕法治不無關系,企業(yè)的成敗因此往往系于經營者一人,一旦經營者出現(xiàn)決策失誤或出于私利危害企業(yè)利益時,經常因制度執(zhí)行不力而失去其應有的牽制作用。就以上文提出的獨立董事制度為例,其制度設計目的在于防止控制股東及管理層的內部控制,損害公司整體利益,但在中國卻沒有得到充分發(fā)揮,主要原因在于以下方面:一是獨立董事在上市公司的董事會中的比例太低;二是上市公司的法人治理結構中沒有設立相應的行權機構。許多制度的制定往往是一種形式,甚至連制定者本人都沒有意愿去認真執(zhí)行,因而對制度沒有賦予任何執(zhí)行力的保障。

要解決這一問題,一方面,要加強外部環(huán)境對企業(yè)制度執(zhí)行的控制與監(jiān)督,另一方面,在制度制定時就要賦予相應的權力。在大環(huán)境不利情況下,要真正解決制度執(zhí)行的問題顯然不是一朝一夕的事情,幸而在三鹿奶粉事件發(fā)生之后,社會各方已經對這一方面開始給予關注,相信情況會開始好轉。

(四)制度考核

制度考核包括確定制度考核對象、分析度量各種因素以設定考核指標、設計考核指標確定考核標準、進行考核得出結論和編制制度考核報告五個步驟。良好的制度考核不僅是對企業(yè)情況和制度本身有效性的一次檢測,同時也是對制度執(zhí)行的有力支持。每一次的制度考核應有重點,特別是對考核間隔期間發(fā)生過問題的部門或領域,分析研究問題的出現(xiàn)究竟是制度本身存在瑕疵,還是沒有得到有力的執(zhí)行。在考核指標的設定上也應集中于一些對企業(yè)有重大影響的核心部門或職能,由于制度考核指標往往是定性指標,需要運用等級法、事件法等方式進行量化,并運用層次分析法或網絡分析法對其賦予權重,為了保證權重的客觀性,最好由行業(yè)內的專家對其進行賦值。

(五)獎勵與懲罰

企業(yè)的活力源于管理者和廣大員工的積極性和創(chuàng)造性,由于人的需求具有多樣性、多層性和動機的繁復性,調動人的積極性也應有多種方法。獎勵與懲罰是管理控制制度中的兩個最重要的工具,它們在激發(fā)全體管理者和員工的積極性和創(chuàng)造性,推行制度控制目標,層層落實組織的戰(zhàn)略目標方面起著重要的作用。

任何制度還是要落實到人的執(zhí)行上,對制度執(zhí)行進行考核之后,理應進行獎懲,通過這種方式調動管理者與員工對制度建設的積極性,形成一種對內部控制制度的尊重與遵守的企業(yè)文化,一旦形成了這種氛圍,企業(yè)就能夠進入良性循環(huán),制度執(zhí)行也能夠得到極大的保障。

當然,在獎勵與懲罰時也要注意獎懲的時機、強度等因素,隔靴搔癢或者過于嚴厲的措施會使管理者和員工對制度產生輕視或逆反的心理,對制度控制體系的建設反而是一種破壞。

四、結論

三鹿毒奶粉事件集中體現(xiàn)了中國企業(yè)存在的內部控制問題,從中國企業(yè)普遍管理環(huán)境較差的情況來看,通過制度控制系統(tǒng)模式,在確定制度目標、制度制定、執(zhí)行、考核與獎懲五個環(huán)節(jié)采取措施可以更為有效實施企業(yè)內部控制,避免三鹿這樣的悲劇再度發(fā)生。所謂亡羊補牢,猶未晚矣,一套行之有效的內部控制制度就是維護企業(yè)健康發(fā)展的堅強壁壘。當然,良好的外部監(jiān)督是內部控制的基礎與保障,尤其中國還處于發(fā)展階段,中國企業(yè)以某種道德底線的方式承擔起外部成本和社會責任無疑是不現(xiàn)實的。

參考文獻:

1、張先治.內部管理控制論[M]. 中國財政經濟出版社,2004.

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3、王芳.基于三鹿事件的企業(yè)內部控制環(huán)境研究[J]. 會計之友,2009(18).

(作者單位:同濟大學中德學院)