胡　芃　黃友庚

2003年開(kāi)始在中國(guó)大陸量產(chǎn),當(dāng)同行紛紛在發(fā)展最新的45nm、32nm甚至22nm的技術(shù)節(jié)點(diǎn)時(shí),宏力卻一直在主攻目前主流市場(chǎng)的90nm工藝。擁有多年歐洲國(guó)際企業(yè)成功管理經(jīng)驗(yàn),曾任英飛凌科技總裁兼首席執(zhí)行官,帶領(lǐng)英飛凌成功上市并使其成為世界領(lǐng)先的半導(dǎo)體公司的舒馬赫博士認(rèn)為:目前三分之二的IC市場(chǎng)不需要小于90nm的技術(shù),百分之八十的晶圓代工市場(chǎng)不需要小于90nm工藝,如果能拿到這三分之二市場(chǎng)中10%的市場(chǎng)份額,宏力就能成為全球三大代工企業(yè)之一。他多年的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們:必須把客戶當(dāng)成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴,客戶關(guān)系決定企業(yè)的成敗。

2009年9月3日,宏力半導(dǎo)體公司舉辦了首屆技術(shù)論壇,會(huì)議結(jié)束后第二天,本刊記者采訪了現(xiàn)任上海宏力半導(dǎo)體制造有限公司總裁、執(zhí)行長(zhǎng)兼董事舒馬赫博士。

記者:您是全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)界公認(rèn)的最出色的領(lǐng)導(dǎo)人之一,從2007年9月上任至今,恰好經(jīng)歷了金融危機(jī)導(dǎo)致的全球經(jīng)濟(jì)下滑,全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)都面臨著寒冬,宏力是如何應(yīng)對(duì)的?您認(rèn)為危機(jī)何時(shí)能夠結(jié)束?

舒馬赫:當(dāng)我2007年加入宏力的時(shí)候,無(wú)論如何也不曾想到會(huì)有08年的金融危機(jī),當(dāng)時(shí)我正忙于加強(qiáng)建立與客戶的關(guān)系,著手調(diào)整公司架構(gòu)及人事。正當(dāng)08年第三季度我們達(dá)到了收支平衡時(shí),金融危機(jī)爆發(fā)了。雖然大家不免有些恐慌,但是我們馬上采取了有效的應(yīng)對(duì)措施,包括削減成本來(lái)維持健康的現(xiàn)金流。我們采取的措施主要包括三方面:一是提高生產(chǎn)的效能來(lái)節(jié)約成本。二是通過(guò)培養(yǎng)自己的維修隊(duì)伍來(lái)進(jìn)行部分的廠內(nèi)維修,僅此一項(xiàng)去年就節(jié)約了近100萬(wàn)美元。三是在運(yùn)營(yíng)方面,尋找物美價(jià)廉的零部件,貨比三家,盡可能延長(zhǎng)服務(wù)合同的期限以此得到更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格,從而更好地控制成本。我們主要是通過(guò)成本控制策略而不是裁員,由此去年總共節(jié)約了成本約500萬(wàn)美元。

事實(shí)上很多公司由于應(yīng)對(duì)不及時(shí)都被迫退出了半導(dǎo)體行業(yè),許多公司此次承受的打擊要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于宏力?，F(xiàn)在回過(guò)頭看,我認(rèn)為這場(chǎng)金融危機(jī)在某種意義上對(duì)我們還是有利的。中國(guó)在此次風(fēng)暴中遭受的打擊也要比很多國(guó)家小得多。很多外國(guó)公司在這場(chǎng)風(fēng)暴中向中國(guó)轉(zhuǎn)移他們的業(yè)務(wù),因此對(duì)宏力來(lái)說(shuō)這將增加很多新的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在我們工廠的工人人數(shù)大致又回到了金融危機(jī)爆發(fā)前的數(shù)量,但是在管理層方面我們依然比之前削減了人數(shù),這將大大減少公司的人力成本。

2008年前三季度宏力的毛利潤(rùn)不斷增長(zhǎng),到第三季度時(shí)達(dá)到了收支平衡。當(dāng)然隨后就爆發(fā)了金融危機(jī),今年第一季度時(shí)情況不太理想,但第二季度就開(kāi)始復(fù)蘇了,到第三季度已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了正的稅前利潤(rùn)了,我想第四季度的情況應(yīng)該更好,以后更會(huì)越來(lái)越好。

至于何時(shí)能完全走出金融危機(jī)的陰霾,我想其中還存在很多不確定因素。但毋庸置疑,整個(gè)市場(chǎng)的信心正在提升。宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)顯示經(jīng)濟(jì)正在回暖,但是很多消費(fèi)者都很謹(jǐn)慎,因此我們?cè)谕顿Y方面也很謹(jǐn)慎,盡可能在現(xiàn)階段縮小投資的規(guī)模,以確保資金安全。我認(rèn)為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇會(huì)是一個(gè)緩慢的過(guò)程。當(dāng)銀行開(kāi)始恢復(fù)信貸水平、老百姓愿意消費(fèi)時(shí),就是走出危機(jī)的時(shí)候。

記者:中國(guó)現(xiàn)在的半導(dǎo)體晶圓代工企業(yè)正面臨著困境:規(guī)模不斷追求擴(kuò)大,價(jià)格卻不斷被壓低,生存的難度越來(lái)越大?？v觀日本、韓國(guó)以及中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的半導(dǎo)體晶圓代工業(yè)的發(fā)展,盡管他們也經(jīng)歷了低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的痛苦,但是今天他們的發(fā)展模式已與中國(guó)有了很大區(qū)別,您認(rèn)為中國(guó)的代工業(yè)路在何方?您是如何看待半導(dǎo)體晶圓代工產(chǎn)業(yè)?宏力與國(guó)內(nèi)其他晶圓代工企業(yè)相比,有何自己獨(dú)特的發(fā)展策略?

舒馬赫:對(duì)任何一家半導(dǎo)體晶圓代工廠來(lái)說(shuō),最初的十年都是最艱苦的。因?yàn)榍捌谛枰浅４蟮馁Y本投入,所以在開(kāi)始的十年中要達(dá)到贏利是非常難的,但宏力在六年多的時(shí)間就已經(jīng)做到了這一點(diǎn)?，F(xiàn)在我們的目標(biāo)是保持財(cái)務(wù)狀況良好,發(fā)展更多的國(guó)際客戶。目前宏力的部分產(chǎn)品在美國(guó)、歐洲市場(chǎng)的銷售價(jià)格要高于中國(guó)大陸和臺(tái)灣市場(chǎng)很多,但這不是說(shuō)中國(guó)大陸市場(chǎng)對(duì)宏力不重要。我們預(yù)計(jì)2009年中國(guó)大陸市場(chǎng)份額將會(huì)占到宏力全部銷售額的12%,很快將會(huì)達(dá)到超過(guò)30%。我認(rèn)為對(duì)宏力乃至亞洲的晶圓代工廠而言,當(dāng)務(wù)之急不僅是革新技術(shù),更重要的是要有長(zhǎng)期發(fā)展策略,必須找到更多的長(zhǎng)期客戶并得到他們的信任。當(dāng)然有些晶圓代工廠開(kāi)始進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)時(shí),主要是做低端市場(chǎng),但是接下來(lái)如何做高端產(chǎn)品就成了大問(wèn)題。宏力從2007年就非常注重市場(chǎng)策略,對(duì)自己的定位就是不斷專注于卓越運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新科技,對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分,提供廣泛的科技組合:為邏輯、存儲(chǔ)及電源管理等技術(shù)提供增值解決方案及客戶定制制程。我們不是簡(jiǎn)單地去拼價(jià)格,而是賺取“利基市場(chǎng)”的利潤(rùn)。

記者:我注意到在前不久宏力召開(kāi)的的技術(shù)論壇上,您介紹了宏力最新的公司架構(gòu),宏力擁有一支國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)。作為一家中國(guó)公司,國(guó)際化的管理層對(duì)公司營(yíng)運(yùn)而言有何幫助?又如何融入本地的文化?

舒馬赫:首先,宏力目前擁有的這支國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)有很扎實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)能力與豐富的管理經(jīng)驗(yàn),這是我組建這支團(tuán)隊(duì)的主要原因,同時(shí)我認(rèn)為國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)能夠更好地融合不同國(guó)家與地區(qū)的文化,從而達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。目前宏力95%的員工都是中國(guó)本地人員,外籍員工約100人,而其中大部分來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)。眾所周知,臺(tái)灣的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)了一個(gè)較長(zhǎng)的發(fā)展歷程,特別是在生產(chǎn)管理方面有著相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)。其次,從我上任第一天起,宏力就著眼于拓展國(guó)際市場(chǎng)。美國(guó)是目前宏力最大的市場(chǎng),占有宏力半導(dǎo)體50%的市場(chǎng)份額;歐洲市場(chǎng)現(xiàn)在發(fā)展也非?？?日本與中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)也是我們很重要的市場(chǎng),這些都決定了我們應(yīng)該有一支國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助拓展不同國(guó)家與地區(qū)的業(yè)務(wù)。第三是技術(shù)方面的需要。宏力致力于技術(shù)創(chuàng)新方面的突破,在很多領(lǐng)域都有很先進(jìn)的技術(shù),這也決定了我們需要一支非常有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司的發(fā)展。

這支國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)不僅不會(huì)與本地文化相沖突,相反,能更好地幫助本地員工學(xué)習(xí)更先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn),從而得到更大、更快的進(jìn)步。07開(kāi)始宏力就開(kāi)始了針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃,這些計(jì)劃全部對(duì)本地員工開(kāi)放,如果是在兩位員工能力相當(dāng)?shù)那闆r下,我們會(huì)優(yōu)先挑選本地員工去參加培訓(xùn)。宏力剛剛完成了一次人事調(diào)整,很多本地的員工成為了主管,我們特別注重員工個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。我們的目標(biāo)是在不久的將來(lái)成為全球領(lǐng)先的晶圓代工廠,這就更要求必須有一批優(yōu)秀的人才為宏力服務(wù)。在用人方面,我認(rèn)為要留住一個(gè)人并不只是薪水單方面的考量,要讓他看到他在公司發(fā)展的空間與前景,同時(shí)對(duì)公司有信心, 這才是更重要的。

記者:據(jù)分析師估計(jì),中國(guó)IC市場(chǎng)規(guī)模將在2013年成長(zhǎng)到1,001億美元的規(guī)模,占全球芯片市場(chǎng)的35%,其12%的年成長(zhǎng)率將是全球IC市場(chǎng)的兩倍以上。這么大的市場(chǎng)對(duì)中國(guó)的IC設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是發(fā)展的機(jī)遇也是挑戰(zhàn),您如何看待中國(guó)的IC設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展?設(shè)計(jì)業(yè)和晶圓代工業(yè)將怎么結(jié)合?

舒馬赫:我覺(jué)得IC設(shè)計(jì)業(yè)在中國(guó)還剛剛起步,從規(guī)模和數(shù)量上還有很大的發(fā)展空間,由于中國(guó)在人力以及運(yùn)營(yíng)上的成本優(yōu)勢(shì),包括設(shè)備、材料的成本,歐美的許多IC企業(yè)從成本資源上考慮,也會(huì)陸續(xù)把研發(fā)和制造中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)。

談到成本,我認(rèn)為上海目前還是比歐美一些地區(qū)要有優(yōu)勢(shì),至少在最近幾年我們不會(huì)有其他的考慮。當(dāng)然,隨著下一代Fab產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,我們有可能會(huì)考慮中國(guó)的其他地區(qū),從資源優(yōu)化的角度考慮也不排除會(huì)在中國(guó)之外的其它國(guó)家發(fā)展。

記者:宏力的市場(chǎng)策略是與客戶建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系,形成核心戰(zhàn)略客戶群,以先進(jìn)而穩(wěn)定的技術(shù)為客戶提供“精致服務(wù)”,實(shí)現(xiàn)與客戶的共同成長(zhǎng)。您能詮釋一下“精致服務(wù)”具體包括哪些內(nèi)容?宏力在實(shí)施的過(guò)程中做得怎么樣?

舒馬赫:我們所提供的服務(wù)越是獨(dú)特,和客戶建立的關(guān)系就越不可被替代,這一點(diǎn)非常重要。如果給客戶提供的只是很簡(jiǎn)單、很普通的技術(shù),唯一能和別人競(jìng)爭(zhēng)的就只能是價(jià)格。我們會(huì)深入了解客戶不同方面的需求以尋求突破,比如有些客戶有研發(fā)資源方面的需求,有些客戶提到封裝測(cè)試方面的需求,我們可為他們提供一站式服務(wù);有些客戶提出相關(guān)物流進(jìn)出口方面的需求,還有些希望我們幫助他們?nèi)绾胃斓倪M(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng),我們都能夠?yàn)樗麄兲峁┻@種全方位、彈性化的服務(wù)。為此,我們特別設(shè)立了相關(guān)部門來(lái)為客戶提供這種量身定制的服務(wù)。

其實(shí)無(wú)論什么行業(yè),企業(yè)為客戶所提供的服務(wù)在很大程度上決定了你是否能夠成功,所以我們一直強(qiáng)調(diào)差異化的技術(shù)與服務(wù),強(qiáng)調(diào)自己要了解客戶獨(dú)特的需求。此外,企業(yè)成功與否還取決于與客戶之間的關(guān)系,這與其說(shuō)是商業(yè)上的合作還不如說(shuō)是人與人之間的一種交流,其中最重要的一點(diǎn)就是信任,信任是建立在彼此相互了解的過(guò)程中,建立起來(lái)很難,卻很容易被摧毀。在客戶有困難的時(shí)候,想辦法如何去幫助他,必要的時(shí)候拉他一把,而不是為眼前利益落井下石,讓客戶失望。因此,我們會(huì)將自己的客戶當(dāng)作是長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的合作伙伴,以保持這種來(lái)之不易的信任。

記者:除了上面您所談到的客戶關(guān)系至關(guān)重要外,我想客戶更多的會(huì)考慮到你的技術(shù)和成本的優(yōu)勢(shì),目前許多代工企業(yè)都在不斷追求最新工藝的發(fā)展,投入大量的資金進(jìn)行45nm、32nm甚至更小線寬的制程工藝,在這方面,你們的策略是什么?

舒馬赫:技術(shù)固然非常重要,但我們的經(jīng)營(yíng)模式與其它公司并不一樣,我們不是一味的去追求最新的技術(shù)節(jié)點(diǎn),而是更多的結(jié)合現(xiàn)有市場(chǎng)的需求,注重技術(shù)上的差異化,著重于開(kāi)發(fā)那些我們的產(chǎn)品可以應(yīng)用到的領(lǐng)域。

給大家一組數(shù)字,對(duì)現(xiàn)有全球半導(dǎo)體的市場(chǎng)來(lái)說(shuō),有三分之二的市場(chǎng)是不需要小于90nm的技術(shù),80%的晶圓代工市場(chǎng)不需要小于90nm的工藝。如果我們能夠拿到這三分之二市場(chǎng)10%的市場(chǎng)份額,我們就能成為全球三大代工企業(yè)之一。投資方對(duì)我們的要求是如何最快獲得市場(chǎng)的效益,而我們最終的目標(biāo)是如何使企業(yè)最快獲利,所以最先進(jìn)的技術(shù)不是我們現(xiàn)階段最專注的課題。

記者:您之前一直在德國(guó)公司工作,自2007年擔(dān)任宏力CEO以來(lái),兩年過(guò)去了,您對(duì)中國(guó)了解想必也加深了許多,您認(rèn)為中國(guó)的半導(dǎo)體公司與歐洲公司有何不同?歐洲企業(yè)有哪些值得我們學(xué)習(xí)的地方?加盟宏力對(duì)您最大的感受是什么?

舒馬赫:在我之前的職業(yè)生涯中,一直服務(wù)于歐洲公司,在這些企業(yè)中讓我學(xué)到了很多,總結(jié)起來(lái)有兩點(diǎn):一是經(jīng)驗(yàn),二是與客戶的關(guān)系。在歐洲,企業(yè)非常注重客戶長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,因而不會(huì)顯得那么急功近利。

不同的主要點(diǎn)是發(fā)展程度,我之前是在德國(guó)一家規(guī)模很大的國(guó)際化公司,并帶領(lǐng)其發(fā)展了十年,企業(yè)發(fā)展到一定程度會(huì)缺少靈活性,發(fā)展空間有限。而宏力規(guī)模雖然和之前的公司相比要小得多,但我認(rèn)為它的發(fā)展?jié)撃芎艽?我現(xiàn)在感覺(jué)就像重新在造一座房子,很多東西都是重新建立,包括前面提到的客戶關(guān)系和人才等,都需要一步一步慢慢培養(yǎng)起來(lái),但我認(rèn)為現(xiàn)在的工作更具有挑戰(zhàn)性,更有意義,更有成就感。因?yàn)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)都非常渴望我們的企業(yè)能夠做強(qiáng)做大,同時(shí)我也想帶領(lǐng)他們占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額,我們有很多目標(biāo)可以去實(shí)現(xiàn)。其實(shí)這兩種環(huán)境我說(shuō)都是很有回報(bào)的,在帶領(lǐng)宏力的這段時(shí)間里,我得到很多磨練,讓我變得更成熟、對(duì)中國(guó)市場(chǎng)更了解。如果有機(jī)會(huì)的話,我還是會(huì)選擇現(xiàn)在的工作。