為　國(guó)

1百年老店諾基亞的轉(zhuǎn)型

在任正非的華為技術(shù)公司舉全公司之力將賭注押在研發(fā)數(shù)字程控交換機(jī)C&C08;的時(shí)候,萬里之外的北歐小國(guó)芬蘭,一家百年老企業(yè)的CEO正在思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。這家企業(yè)從一家普通的造紙廠起步,紙尿布、高筒皮靴、輪胎、電話、步話機(jī)、家用電器、計(jì)算機(jī)什么都做,結(jié)果總裁在傳統(tǒng)蘇聯(lián)市場(chǎng)的崩潰和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉的壓迫面前不知所措,以一顆子彈結(jié)束了自己的生命。繼任者看到了柏林墻已經(jīng)被推倒,冷戰(zhàn)結(jié)束,全球市場(chǎng)正在走向開放,意識(shí)到了全球電話市場(chǎng)將會(huì)掀起熱潮。他吸取了前任分散精力的教訓(xùn),決定賣掉所有的其他產(chǎn)業(yè),以手機(jī)和手機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

這家企業(yè)叫諾基亞。它的CEO奧利拉在研發(fā)檔案中發(fā)現(xiàn)了尚未成熟的數(shù)字化手機(jī)通信標(biāo)準(zhǔn)GSM。直覺告訴他,這種標(biāo)準(zhǔn)極有可能取代摩托羅拉的第一代模擬手機(jī),成為第二代的標(biāo)準(zhǔn)制式。諾基亞很快在紐約上市,源源不斷地籌集資金開發(fā)出“2100”手機(jī),一下賣掉了2000萬只。很快,1998年諾基亞生產(chǎn)出第1億部手機(jī),超越摩托羅拉成為世界上最大的手機(jī)生產(chǎn)商,在短短的8年內(nèi)股票價(jià)值猛增三百多倍。至今諾基亞始終處于全球手機(jī)技術(shù)領(lǐng)先的前沿地帶,決心制造真正的隨身辦公室。

毫無疑問,未來的世界將屬于通信時(shí)代,但是,成功為什么會(huì)屬于偏居北歐一隅的諾基亞和慢悠悠的芬蘭人?諾基亞憑借什么手段,僅憑3年的時(shí)間內(nèi)就走出負(fù)債累累的破產(chǎn)困境,成為世界領(lǐng)先的通信巨人?諾基亞是如何以“科技以人為本”的理念,在成功地進(jìn)行了多次的企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時(shí),不斷地加強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力?對(duì)諾基亞經(jīng)驗(yàn)的研習(xí),或許能夠給中國(guó)的IT企業(yè)帶來一些有益的啟示。

2改革者奧利拉

1865年,諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克·艾德斯坦(Fredrik Idestam)在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創(chuàng)建了一家木材紙漿廠,取名諾基亞。1922年諾基亞的近鄰、生產(chǎn)高統(tǒng)皮套鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠與制造電力電話電纜的芬蘭電纜廠合并。1960年,已經(jīng)發(fā)展成為紙張、橡膠、電纜等綜合性生產(chǎn)企業(yè)的諾基亞,在電纜廠成立了電子部,以光線電傳輸為發(fā)展核心。當(dāng)時(shí),半導(dǎo)體技術(shù)正從實(shí)驗(yàn)室走向產(chǎn)業(yè)化,今天的諾基亞便由此奠基。

1967年諾基亞與合并后的芬蘭橡膠電纜廠聯(lián)合后組建諾基亞集團(tuán)。該集團(tuán)對(duì)電子工業(yè)進(jìn)行了大量投資。1992年,當(dāng)時(shí)諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)型工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)、電子消費(fèi)品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)公司。但公司轉(zhuǎn)型之初,經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了虧損。1992年以前,通信只是諾基亞13個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目中的一項(xiàng),約占總營(yíng)業(yè)額15%。

1992年1月,諾基亞的最高管理層試圖很現(xiàn)實(shí)地面對(duì)所遇到的問題。消費(fèi)類電子部門,諾基亞最大的業(yè)務(wù)部門的問題比預(yù)想的還要糟。諾基亞無法扭虧為盈或者通過改善后快速出手該部門。1月初,在他最后一次管理團(tuán)隊(duì)的會(huì)議上,CEO西莫·弗利拉托得到了嚴(yán)酷的消息。1991年,除了移動(dòng)電話部門,所有部門的銷售額都下降了。消費(fèi)類電子部門下降了18%,而電信部門下降了28%。與俄羅斯的貿(mào)易額為10億芬蘭馬克(1.9億元),比前一年少,而電纜設(shè)備部門下降了13%,基礎(chǔ)工業(yè)下降了17%。此外,剝離諾基亞數(shù)據(jù)部門,每年減少50億芬蘭馬克(9.7億歐元)銷售額,從集團(tuán)總的凈銷售額中提取6億芬蘭馬克(1.16億歐元)建立化學(xué)部門的合資企業(yè)。

事前沒有任何預(yù)兆,董事會(huì)在一次神秘會(huì)議之后,突然宣布奧利拉為諾基亞的新任總裁。當(dāng)天早晨,諾基亞股價(jià)下跌10%,最后全天以4%的跌幅收盤?！度A爾街日?qǐng)?bào)》以“諾基亞任命約瑪·奧利拉至最高職位:未預(yù)料的改組使股票下跌”為大字標(biāo)題,41歲的奧利拉就在這樣的背景下上任了。想來他當(dāng)時(shí)的處境和現(xiàn)在全球金融危機(jī)中的企業(yè)有很多類似之處:首先,國(guó)際大環(huán)境很差。1991年,前蘇聯(lián)解體,芬蘭的主要貿(mào)易伙伴不再買東西,芬蘭經(jīng)濟(jì)掉入谷底,諾基亞公司的老業(yè)務(wù)也沒有了任何市場(chǎng)。其次,諾基亞集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況很差。1991年,是諾基亞最恥辱的日子,當(dāng)時(shí)諾基亞的最大股東——家投資銀行,甚至乞求愛立信廉價(jià)收購(gòu)諾基亞,卻遭到了愛立信輕蔑的拒絕。對(duì)這突如其來的任命,奧利拉深感意外。后來他推測(cè)原因:在諾基亞岌岌可危、一片低沉的呻吟聲中,唯有奧利拉勇于進(jìn)取高唱戰(zhàn)歌。

在CEO的盛名和光環(huán)之下的,是沉重的壓力和棘手的爛攤子。復(fù)活節(jié)一周后,奧利拉帶著妻子兒女驅(qū)車前往赫爾辛基北面的布卡拉湖去度假散心,想暫時(shí)擺脫一下沉重的負(fù)擔(dān)。孩子們突然跟他開玩笑:偉大的老爹,你敢不敢跳入湖水中?這句隨口而出的戲言,卻使奧利拉愣住了:又是一個(gè)致命的挑戰(zhàn)!我敢不敢?他竟然較起真來。遲疑了一下,他突然脫去罩衣,赤身裸體地“撲咚”一聲投入湖中。孩子們驚呆了。

但他卻毫發(fā)無損。一旦肌膚與湖水全面接觸,原來的一切恐懼都突然消失——冰水里并不如想象的那么使人害怕。此刻,他腦海里靈光一閃,不可思議地跳出一句話來——置之死地而后生…… 豁然開朗的奧利拉開始在冰水里歡快地暢游起來。

趕回赫爾辛基,他立即著手決戰(zhàn)前的準(zhǔn)備。

第一件事是調(diào)兵遣將,他把新生代那些有創(chuàng)造精神并與他同時(shí)代進(jìn)諾基亞的年輕人,放在了關(guān)鍵位置上,和他們共商發(fā)展大計(jì)。他說:“我想看見更多虎頭虎腦的家伙!”和伙伴們密謀數(shù)月,得出兩個(gè)結(jié)論:1)諾基亞將只以手機(jī)和手機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為發(fā)展方向,其中以GSM手機(jī)為重點(diǎn),全力以赴,做全球市場(chǎng),做增值產(chǎn)品,做增值服務(wù);2)如果他們思慮周密,保證自己的每一步都不出錯(cuò),就能夠打敗強(qiáng)敵,成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

他們決定,諾基亞的傳統(tǒng)產(chǎn)品將一個(gè)不留。最先是造紙和橡膠制品被掃地出門,然后是電線電纜停產(chǎn)。至于牽涉重大的電視機(jī)和電腦產(chǎn)品,雖不能立即停產(chǎn),但已不再作為發(fā)展方向,而是逐步淡出。數(shù)年以后,諾基亞果然完全和電視機(jī)與電腦生產(chǎn)脫鉤。同時(shí),奧利拉和他們伙伴們?nèi)ν七M(jìn)GSM通訊標(biāo)準(zhǔn)手機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn),不斷擴(kuò)大著諾基亞的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

1993年底,局面漸漸明朗,歐洲各國(guó)先后開始采用GSM數(shù)字手機(jī)通訊標(biāo)準(zhǔn)為新的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。恰當(dāng)其時(shí),諾基亞把它精心準(zhǔn)備的突破性產(chǎn)品——2100系列手機(jī)推向市場(chǎng)。這種手機(jī),當(dāng)然是采用了新潮的數(shù)字通訊標(biāo)準(zhǔn),音質(zhì)清晰而穩(wěn)定。另外,它也沒有忘記順便“偷取”了摩托羅拉模擬機(jī)小巧玲瓏的特點(diǎn)。

而與GSM技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)同樣重要的是,它設(shè)計(jì)上有兩點(diǎn)突破性創(chuàng)新:一,借鑒了電視機(jī)的外形設(shè)計(jì),首次采用了大比例顯示屏面,顯得豪華而氣派;二,巧取了電腦上的用戶界面設(shè)計(jì)思路,首次采用可翻滾文字菜單,使原本復(fù)雜的操作變得簡(jiǎn)單。拿著諾基亞的這款新型手機(jī),全球用戶們贊不絕口,欣喜不已,并把他們的深刻印象和諾基亞的名字牢牢地綁在一起。這就是消費(fèi)心理學(xué)上所說的“用戶首次認(rèn)同”。

諾基亞原定的2100機(jī)型銷售目標(biāo)是4萬只,沒想到一下就賣出了2000萬只!巨大的成功使諾基亞一舉扭虧為盈,聲名大振。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的眼紅和惶急可想而知。愛立信和摩托羅拉趕緊布置重兵搞GSM手機(jī)的研發(fā),欲與諾基亞一決雌雄。但是市場(chǎng)講究先入為主,正是用戶對(duì)諾基亞GSM新型手機(jī)的首次認(rèn)同,人們對(duì)奮起直追的摩托羅拉和愛立信推出的GSM手機(jī)青睞程度顯然不如諾基亞,盡管他們的手機(jī)外形、界面也一樣出色,技術(shù)上甚至還在某些方面超過了諾基亞。

奧利拉自然不容歷史劇重演。在追求更完美的技術(shù)的同時(shí),諾基亞高舉“手機(jī)不再是昂貴奢侈品,而是一種時(shí)尚裝飾物和易用工具”的旗幟,和對(duì)手展開了創(chuàng)新速度、設(shè)計(jì)、價(jià)格大賽。諾基亞手機(jī)平均每隔35天就推出一個(gè)新品種,并且?guī)?dòng)手機(jī)價(jià)格在數(shù)年內(nèi)一再下跌。

它的7110系列手機(jī),是世界上第一款支持WAP無線上網(wǎng)協(xié)議的手機(jī)。為了適用于全球市場(chǎng),諾基亞推出了具有不同內(nèi)核以分別適用于以下三種數(shù)字通訊標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī):歐洲大陸的GSM標(biāo)準(zhǔn)、美國(guó)很可能采用的TDMA標(biāo)準(zhǔn)、日本的PDS標(biāo)準(zhǔn)。手機(jī)界面根據(jù)不同地區(qū)設(shè)置不同的語言環(huán)境。但是所有機(jī)種在外形特征上保持一致,都有著鮮明的諾基亞特色。這一招打得摩托羅拉慌了手腳。其總裁克里斯托夫·高爾文臉色陰沉地承認(rèn):“摩托羅拉原來的模擬手機(jī)已日落西山?！?/p>

諾基亞6100系列手機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)大獲成功,想購(gòu)買的用戶洶涌而來,以至諾基亞在美國(guó)的最大代理商——美國(guó)電報(bào)電話公司手里的現(xiàn)貨斷檔。電報(bào)電話公司總裁邁克爾·阿姆斯特朗不得不安慰用戶:“我已經(jīng)和諾基亞總裁進(jìn)行了私人接洽。他們已擬定了一個(gè)迅速供貨的計(jì)劃。”

至1998年,諾基亞取得全面勝利。在全球手機(jī)市場(chǎng)份額中,它一舉拔得頭籌,占22.5%,摩托羅拉占19.5%,愛立信占15.1%。在中國(guó)大陸、亞洲地區(qū),以及南美等新興市場(chǎng),諾基亞手機(jī)也占領(lǐng)了領(lǐng)先位置。至1999年,戰(zhàn)果繼續(xù)擴(kuò)大,諾基亞銷量增長(zhǎng)近1倍,又從兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中搶得了大量市場(chǎng)份額。新的比例是:諾基亞26.9%,摩托羅拉16.9%,愛立信10.5%。1993年,諾基亞轉(zhuǎn)型之前,公司的利潤(rùn)是20億美元,到了1999年,利潤(rùn)增加到了100億美元,2000年的業(yè)績(jī)更是令人印象深刻,當(dāng)年的凈銷售額增長(zhǎng)了57%達(dá)到了將近180億美元。從1992-2000年,諾基亞的股價(jià)增幅高達(dá)34000%。2001-2002年,朗訊、愛立信虧損了幾十億美元,諾基亞卻盈利了52億美元。

2006年6月1日是一個(gè)英雄謝幕的日子,這一天,奧利拉正式向康培凱移交權(quán)力,告別了他執(zhí)掌15年之久的諾基亞。18天后,奧利拉的繼任者宣布合并西門子手機(jī)設(shè)備業(yè)務(wù),交易規(guī)模約316億美元。

3十五年輝煌的背后

41歲做CEO,48歲任董事長(zhǎng),56歲退休,奧利拉的人生就像一直按著快進(jìn)鍵那樣演進(jìn)著。十五年的輝煌的背后,奧利拉留給我們無數(shù)的思考。

首先,是奧利拉堅(jiān)決果斷地對(duì)多元化戰(zhàn)略的摒棄。

多元化戰(zhàn)略屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略,是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期謀劃。最早研究多元化主題的是美國(guó)學(xué)者安索夫(H. I. Ansoff)。他于1957年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《多元化戰(zhàn)略》一文中強(qiáng)調(diào)多元化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場(chǎng)”。彭羅斯(E. T. Penrose, 1959)在其出版的《企業(yè)成長(zhǎng)理論》中定義多元化是企業(yè)在基本保留原有產(chǎn)品生產(chǎn)線的情況下,擴(kuò)展其生產(chǎn)活動(dòng),開展若干新產(chǎn)品 (包括中間產(chǎn)品)的生產(chǎn),并且這些新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在生產(chǎn)和營(yíng)銷中有很大的不同。他認(rèn)為多元化包括最終產(chǎn)品的增加、垂直一體化的增加以及企業(yè)運(yùn)作的基本領(lǐng)域數(shù)量的增加。魯梅爾特(R. P. Rumelt, 1974)指出,多元化戰(zhàn)略是通過結(jié)合有限的多元化的實(shí)力、技能或目標(biāo),與原來活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的新的活動(dòng)方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。多元化的實(shí)質(zhì)是拓展進(jìn)入新的領(lǐng)域,強(qiáng)調(diào)培植新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)有領(lǐng)域的壯大。做多元化,尤其是產(chǎn)品的多元化,必須要找到很好的結(jié)合點(diǎn)。管理學(xué)大師彼得·德魯克說:“正確的多元化,使企業(yè)績(jī)效與高度集中、單一市場(chǎng)或者單一技術(shù)的企業(yè)的最佳績(jī)效相媲美;錯(cuò)誤的多元化,則使企業(yè)產(chǎn)生的績(jī)效如同單一市場(chǎng)或者單一技術(shù)在錯(cuò)誤的行業(yè)中高度集中所產(chǎn)生的績(jī)效那樣糟糕。而兩者的區(qū)別就在于成功實(shí)施多元化的企業(yè),其各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間都有一個(gè)共同的結(jié)合核心?！?/p>

然而,諾基亞在1992年之前的多元化,并不符合德魯克對(duì)成功多元化的定義。轉(zhuǎn)型之前的諾基亞,產(chǎn)品線太過分散。筆者曾經(jīng)在芬蘭攻讀博士學(xué)位,對(duì)老諾基亞的散亂的多元化有著深刻的體會(huì)。當(dāng)我剛剛到達(dá)芬蘭的時(shí)候,我的芬蘭老板為了表示對(duì)我的照顧和友好,送了我一輛自行車。有一天,當(dāng)我給這輛舊自行車補(bǔ)帶的時(shí)候,意外地發(fā)現(xiàn)我的自行車輪胎是諾基亞牌的。而我在芬蘭工作時(shí)使用的第一臺(tái)電腦的顯示器,也是諾基亞牌的。我的芬蘭老板開玩笑說,Nokia應(yīng)該改名叫“ACME——A company that makes everything”。這種散亂的、彼此之間毫無關(guān)聯(lián)的多元化,深深地傷害了諾基亞在消費(fèi)者心目中的“心智形象”,也就是說,沒有形成自己的準(zhǔn)確定位。而轉(zhuǎn)型之后,諾基亞成功地重塑了企業(yè)的形象,把Nokia這個(gè)名字與手機(jī)和移動(dòng)通信緊密地聯(lián)系在一起,在消費(fèi)者心中,諾基亞幾乎就是手機(jī)的代名詞。正如吳敬璉教授所指出:“品牌是降低交易成本和提升產(chǎn)品附加價(jià)值的利器。”重塑諾基亞品牌并以此制定商業(yè)戰(zhàn)略,專注于自己業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線中最有前景的移動(dòng)通信領(lǐng)域,無疑是奧利拉新戰(zhàn)略中,最為重要的因素。

事實(shí)上,諾基亞為了專注于通信業(yè)務(wù)而出售的那些傳統(tǒng)業(yè)務(wù),在獨(dú)立之后,由于專注于自身主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展,也大都獲得了新的生命力和巨大的成功。例如諾基亞的橡膠業(yè)務(wù)在獨(dú)立之后,努力提高自己的技術(shù)含量,利用芬蘭無線通信技術(shù)水平高的優(yōu)勢(shì),成功地研制出了向汽車射頻發(fā)送胎壓信息以提高輪胎安全系數(shù)的技術(shù),當(dāng)美國(guó)市場(chǎng)胎壓實(shí)時(shí)監(jiān)控成為新車必備的配置之后,該公司的股價(jià)在短時(shí)間內(nèi)就上升了數(shù)倍,為股東創(chuàng)造了極大的價(jià)值。

據(jù)統(tǒng)計(jì),世界500強(qiáng)企業(yè)有96%屬于專業(yè)化公司,而像通用電氣這樣的多元化公司則鳳毛麟角。這說明,世界500強(qiáng)企業(yè)其實(shí)普遍立足主業(yè),發(fā)展核心專長(zhǎng)。同時(shí)說明,進(jìn)行非相關(guān)多元化投資至少是應(yīng)該相當(dāng)謹(jǐn)慎的。而當(dāng)前的很多中國(guó)企業(yè),有世界五百?gòu)?qiáng)的執(zhí)著夢(mèng)想,做到一定規(guī)模就要做大做強(qiáng),而做大做強(qiáng)通常的做法就是尋找最有潛力的行業(yè)進(jìn)行投資或者是收購(gòu)兼并,因?yàn)樵谧钣袧摿Φ男袠I(yè)發(fā)展可以省很多的事,所謂“四兩拔千斤”。而這種“執(zhí)著”和對(duì)資本力量的過度迷戀,往往會(huì)使我們一次又一次地重蹈“松散多元化”的覆轍。

其次,作為一家世界領(lǐng)先的高科技公司,要想獲得巨大的成功,顯然離不開創(chuàng)新。創(chuàng)新是奧利拉始終堅(jiān)持的一個(gè)方向,是公司飛速發(fā)展的力量源泉。如果說在奧利拉上任之初他的核心任務(wù)是調(diào)整公司結(jié)構(gòu)的話,那么隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和移動(dòng)通信的不斷發(fā)展,他始終在尋找能使諾基亞不斷更新的方法。在移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)中,許多新的概念和功能都是由諾基亞第一個(gè)推出的:第一個(gè)推出手機(jī)換殼的概念,使手機(jī)從通信工具變?yōu)槔习傩盏臅r(shí)尚消費(fèi)品;1998年,全球第一款金屬質(zhì)感手機(jī)N8810,把手機(jī)帶入另一個(gè)時(shí)尚的全新境界和巔峰;第一個(gè)支持推出了手機(jī)鈴聲下載和屏幕保護(hù)的新應(yīng)用,不僅為運(yùn)營(yíng)商創(chuàng)造了新的增長(zhǎng)點(diǎn),而且培養(yǎng)了一批無線內(nèi)容提供商;2001年開發(fā)了第一款照相手機(jī),到2003年底全球帶照相功能的手機(jī)比數(shù)碼相機(jī)的銷量還要高。如今,通過音樂手機(jī)、游戲手機(jī)、智能手機(jī)、3G手機(jī),在移動(dòng)通信業(yè),諾基亞的創(chuàng)新精神有目共睹,領(lǐng)導(dǎo)地位也當(dāng)之無愧。值得一提的是,諾基亞的創(chuàng)新,不僅體現(xiàn)在手機(jī)的一些新功能和新應(yīng)用的開發(fā)上,而且還體現(xiàn)在制造環(huán)節(jié)、企業(yè)管理等各個(gè)方面。事實(shí)上,從當(dāng)年諾基亞的產(chǎn)業(yè)調(diào)整開始的創(chuàng)新就成為諾基亞的起飛跑道,奧利拉扮演了領(lǐng)導(dǎo)跑道建設(shè)團(tuán)隊(duì)的總工程師的重要角色。

為了避免諾基亞像許多成功的公司那樣染上自滿的毛病,奧利拉一直鼓勵(lì)員工獨(dú)立思考,保持創(chuàng)新能力。奧利拉會(huì)定期讓手下的高管互換職位,讓他們不僅對(duì)公司的整體運(yùn)營(yíng)有廣泛的認(rèn)識(shí)而且能理解其他職位的作用,“我們需要制造某種混亂和危機(jī)感。”他說。奧利拉也會(huì)讓各個(gè)級(jí)別、各個(gè)部門的員工混合在一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作,比如,他會(huì)讓研發(fā)部的員工直接去跟客戶接觸,在他的任期里,公司文化更多地強(qiáng)調(diào)的是合作而非競(jìng)爭(zhēng)。和任正非一樣,奧利拉樂于接受員工的錯(cuò)誤和失敗,“大家都是人,誰能不犯錯(cuò)呢?”他進(jìn)一步告訴大家:“如果你的工作生涯中還沒有在某個(gè)時(shí)刻出現(xiàn)失誤,那你就還沒有很好地放開手腳。”將創(chuàng)新視作企業(yè)的生命,是所有優(yōu)秀企業(yè)家的共同點(diǎn)。

如果說“專注”和“創(chuàng)新”是多數(shù)成功企業(yè)的共性的話,那么,“科技以人為本”則是諾基亞的獨(dú)門秘籍,至少,是它首先提出了這個(gè)如今已經(jīng)膾炙人口的口號(hào)。每當(dāng)宣布推出一個(gè)新產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),諾基亞都會(huì)使用“我們”這樣一個(gè)非常有親和力的稱謂。在奧利拉看來,團(tuán)隊(duì)精神是成功的必然,一直以來他都這么實(shí)踐著。事實(shí)上,在毗鄰芬蘭灣的諾基亞總部大樓,就是芬蘭建筑師Pekka Helin設(shè)計(jì)的玻璃和鋼架 結(jié)構(gòu)與裝飾設(shè)計(jì)師Iiris Ulin的天然材料的和諧搭配,體現(xiàn)了不同領(lǐng)域的人們完美協(xié)作的精神。

在被問及諾基亞成功的秘訣時(shí),奧利拉高度肯定了團(tuán)隊(duì)的凝聚力,這也是他一貫奉行的理念。“我們這個(gè)組織創(chuàng)造了一種讓人們的思想相互交流的方式。”奧利拉說,“我們始終在注意向大家發(fā)出很強(qiáng)烈的信號(hào)——我們是一個(gè)注重才智和實(shí)干的公司團(tuán)體,在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中你可以感受到一定的樂趣,可以用超越成規(guī)的思維方法來思考。”的確,這個(gè)聽上去很虛無縹緲,不過,如果你能在諾基亞公司多呆一陣子,問問周圍的人為什么諾基亞會(huì)成功,你得到的答案也不過如此。在奧利拉的帶領(lǐng)下,現(xiàn)在諾基亞任何一項(xiàng)重要的任務(wù)都交給一個(gè)團(tuán)隊(duì)來完成,而管理整個(gè)公司也不例外。

在中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目中,奧利拉向關(guān)心他的中國(guó)朋友們講述了成功的原則:賦予員工最大的發(fā)展空間。優(yōu)秀的員工通常注重個(gè)人實(shí)現(xiàn)和自我超越,通常都擁有許多選擇的機(jī)會(huì),要想留住他們,管理者應(yīng)該像對(duì)待志愿者一樣對(duì)待他們。這顯然和管理大師彼得·德魯克的觀念如出一轍——德魯克多次告訴管理者們:管理知識(shí)工作者時(shí)要注意三個(gè)要點(diǎn):1)知識(shí)員工只能用心來領(lǐng)導(dǎo),不能當(dāng)所有物來管理;2)知識(shí)員工是志愿工作者,不畏五斗米所折腰;3)知識(shí)員工需要提供物質(zhì)激勵(lì),更需要提供樂趣和成就。以人為本的諾基亞和奧利拉深諳此道。

最后,還需要提到的一個(gè)重要要點(diǎn)是芬蘭人獨(dú)特的“Sisu”精神。我在芬蘭讀書時(shí),曾經(jīng)無數(shù)次聽我的芬蘭朋友們提到這個(gè)詞。芬蘭人喜歡用“Sisu”這個(gè)獨(dú)特的詞語來形容自己的民族性格。這個(gè)詞在芬蘭語中的含義很難恰當(dāng)?shù)胤g成別的語言,它在芬蘭語中即有“魄力”也有“勇氣”和“毅力”的意思。奧利拉帶領(lǐng)諾基亞艱難轉(zhuǎn)型的過程中,“Sisu”的三種含義所代表的品質(zhì)正是他所需要的。每當(dāng)談到諾基亞的發(fā)展時(shí),約瑪·奧利拉鷹一般堅(jiān)毅的性格更凸顯無疑:“當(dāng)芬蘭人面對(duì)壓力的時(shí)候,總會(huì)表現(xiàn)出Sisu的品質(zhì)。事實(shí)是:諾基亞面對(duì)來自無數(shù)手機(jī)制造商的挑戰(zhàn),而現(xiàn)在諾基亞也將成為一個(gè)新的挑戰(zhàn)者。我們熱衷于挑戰(zhàn)?！?/p>

4康培凱的思考

奧利拉在芬蘭不僅僅是一位出色的企業(yè)家,更被視作民族英雄,在芬蘭流傳著這樣一句話:約瑪·奧利拉如果想當(dāng)芬蘭總理的話,他馬上就能當(dāng),所有選民都會(huì)投他的票,前提是只要他愿意。然而,英雄總有謝幕之時(shí)。2006年,56歲的奧利拉接受殼牌集團(tuán)的邀請(qǐng),擔(dān)任公司的非執(zhí)行董事長(zhǎng)——?dú)づ频谝淮螌⑦@樣一個(gè)職位安排給了外人。“我最初的想法是悄悄地做6-12個(gè)月,看看有什么樣的人生在等著我,接著,殼牌不期而至,”奧利拉說,“我認(rèn)為這將是我所希望看到的變化,我將會(huì)面對(duì)新的挑戰(zhàn),我想我必須跳過去。”

2006年6月1日,奧利拉將諾基亞的權(quán)杖交給了比自己年輕2歲的康培凱?？蹬鄤P是一個(gè)很難給人留下深刻印象的人。他具有典型的北歐人的性格,內(nèi)斂、溫和,但他卻沒有北歐人出眾的外表,既不英俊,也不高大?？蹬鄤P喜歡北歐的極晝季節(jié),他說:“這種沒有夜晚的夜晚,是一種令人驚異的體驗(yàn)?！钡蹬鄤P卻沒有給人任何驚異的感覺,他說話嚴(yán)謹(jǐn),語氣平緩,幾乎沒有華麗的詞匯,甚至偶爾會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)稍微敏感一些的問題而突然臉紅。但就是這樣一個(gè)不起眼的人,卻統(tǒng)治著全世界最大的手機(jī)帝國(guó)——諾基亞。

擁有赫爾辛基大學(xué)法學(xué)碩士學(xué)位的康培凱,1980年作為法律顧問加入了諾基亞。在做了7年法律顧問之后,康培凱加入財(cái)務(wù)部門。1992年,康培凱被任命為諾基亞的CFO。5年之后,他被公司派往美國(guó)的達(dá)拉斯,負(fù)責(zé)諾基亞北美部門的工作。而在美國(guó)工作的兩年經(jīng)歷,讓康培凱充分了解到美國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的情況,在世界上最大,也是諾基亞受到挑戰(zhàn)最多的手機(jī)市場(chǎng)的這種經(jīng)歷對(duì)于康培凱來說彌足珍貴。這也成為日后康培凱能夠帶領(lǐng)諾基亞在與摩托羅拉的交鋒中屢戰(zhàn)屢勝的重要原因。

兩年之后,康培凱再次以CFO的身份回到了赫爾辛基的諾基亞總部,并在2004年出任諾基亞的命脈業(yè)務(wù)移動(dòng)電話部門總裁,該部門占公司總營(yíng)收的 60%以上。可以說當(dāng)時(shí)諾基亞正處于發(fā)展中的低谷,2004年上半年,這個(gè)手機(jī)巨頭的市場(chǎng)占有率有史以來第一次下滑到了30%以下。老對(duì)手摩托羅拉開始復(fù)蘇,憑借Razor系列產(chǎn)品,橫掃全球,蠶食著原本屬于諾基亞的市場(chǎng)份額,掀起了一波銷量狂潮。韓國(guó)三星和LG等新興手機(jī)制造商也正在日漸壯大。

康培凱帶領(lǐng)手機(jī)部門悄然改變策略,大力推出低價(jià)手機(jī),強(qiáng)勢(shì)開拓新興市場(chǎng),正是憑借康培凱的努力,諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)開始重新走上正軌。康培凱在工作中表現(xiàn)出來的高超的運(yùn)營(yíng)效率和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)政管理制度也贏得了公司上下對(duì)他的信任和期待。

康培凱承認(rèn),這些珍貴的經(jīng)歷使他更有信心出任諾基亞的CEO,他說:“開始一個(gè)新的職業(yè)發(fā)展方向是非常困難的,尤其是像我這樣已經(jīng)不再年輕的人,新的挑戰(zhàn)需要有足夠的靈活性和適應(yīng)性,在這個(gè)時(shí)候,以往那些豐富的經(jīng)歷就給了我很大的幫助?！?0多年的時(shí)間不僅讓康培凱見證了諾基亞的成長(zhǎng)與發(fā)展,并且在輔助奧利拉的漫長(zhǎng)歲月里,康培凱已深知他的管理風(fēng)格和戰(zhàn)略思想。對(duì)于歷史悠久、業(yè)務(wù)龐大的諾基亞來說,衣缽相傳的康培凱是奧利拉最穩(wěn)妥、風(fēng)險(xiǎn)最小的選擇。不過當(dāng)時(shí)對(duì)康培凱最大的質(zhì)疑也恰恰來自于他與奧利拉的一脈相承。一些分析師認(rèn)為康培凱出任新CEO的決定對(duì)諾基亞未來的革新之路并無好處。那時(shí),人們更多地相信僅僅比奧利拉小兩歲的康培凱很有可能是延續(xù)奧利拉的老路。

然而,作為諾基亞的新任CEO,康培凱再次面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。利潤(rùn)率下降已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。傳統(tǒng)手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)在分享行業(yè)快速發(fā)展的成果,同時(shí)也在逐步品嘗由于競(jìng)爭(zhēng)加劇利潤(rùn)急劇下降的苦澀?？蹬鄤P上任一年以后,手機(jī)的平均價(jià)格就由102歐元下降到82歐元。由于手機(jī)平均價(jià)格的降低,諾基亞、三星、摩托羅拉、索尼愛立信和LG均遭受到前所未有的利潤(rùn)率持續(xù)下滑困擾。中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)平均價(jià)格也由2006年的1400元降至2007年的1140元,降幅創(chuàng)六年來新高。按銷售量統(tǒng)計(jì),銷售價(jià)格低于500元的手機(jī)市場(chǎng)份額已超過20%,從數(shù)據(jù)上看,手機(jī)廠商普遍困境是增產(chǎn)不增收,業(yè)界人士分析,手機(jī)平均價(jià)格的中樞在未來可能還會(huì)有一個(gè)猛烈的下降趨勢(shì),這正是工業(yè)化產(chǎn)品的必然趨勢(shì)。行業(yè)領(lǐng)先者面臨前所未有的挑戰(zhàn)。諾基亞作為手機(jī)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè),面臨一個(gè)尷尬,其大力推出高端手機(jī)維護(hù)利潤(rùn),但是低端產(chǎn)品卻更為吃香,這也是維持諾基亞占有率提升的重要因素,但似乎有點(diǎn)背離了諾基亞發(fā)展高端的初衷。如何調(diào)和二者市場(chǎng)分配比例,能否做到市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)與出貨量的同步上揚(yáng)。手機(jī)行業(yè)的飛速發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)融合趨勢(shì)的加強(qiáng)使原本不同領(lǐng)域公司之間也充滿了競(jìng)爭(zhēng),而手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也將從單一功能型手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)上升為以提供增值服務(wù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品內(nèi)在價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。因此,康培凱面臨的,是百年諾基亞的又一次轉(zhuǎn)型:如何將傳統(tǒng)的手機(jī)生產(chǎn)和銷售型企業(yè)向以手機(jī)為核心產(chǎn)品的服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

5互聯(lián)網(wǎng):新的征途

為了適應(yīng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,諾基亞在2007年12月正式宣布2008年元月調(diào)整全球組織架構(gòu),將由原來以產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的組織架構(gòu)調(diào)整為產(chǎn)品生產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)與軟件服務(wù)并行的新組織架構(gòu),第一次將服務(wù)與軟件放在非常重要的位置。以前的諾基亞有不同終端的部門,這些終端部門各自發(fā)展部門的終端,包括企業(yè)的、多媒體的、手機(jī)部等等。

讓手機(jī)具有服務(wù)價(jià)值。傳統(tǒng)制造企業(yè)將具有特定功能和使用屬性的產(chǎn)品賣給用戶,生產(chǎn)廠家承擔(dān)產(chǎn)品的售后服務(wù),售后服務(wù)對(duì)廠家來說是成本不是利潤(rùn)。諾基亞移動(dòng)電話事業(yè)部高級(jí)副總裁Heikki Norta透露,諾基亞今后推出的所有型號(hào)手機(jī),在設(shè)計(jì)上都將向提供更多互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)方面靠攏,諾基亞也將逐漸完成其從傳統(tǒng)移動(dòng)終端設(shè)備制造商,到“以互聯(lián)網(wǎng)為驅(qū)動(dòng)力的、提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和軟件為主的體驗(yàn)型公司”的轉(zhuǎn)變。

諾基亞一方面做更好的終端手機(jī)產(chǎn)品,通過不斷地研發(fā)與創(chuàng)新,強(qiáng)大的軟件支持和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù),使諾基亞公司在智能手機(jī)、娛樂手機(jī)、導(dǎo)航手機(jī)等重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于手機(jī)同行。通過開啟互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)大門,將手機(jī)賦予更多的服務(wù)功能,向移動(dòng)終端服務(wù)高利潤(rùn)區(qū)域高歌猛進(jìn)。諾基亞利用其OVI互聯(lián)網(wǎng)門戶、維信網(wǎng)站、在線音樂商城、在線游戲商店,通過提供增值服務(wù)獲取服務(wù)價(jià)值。

商業(yè)模式面臨服務(wù)轉(zhuǎn)型調(diào)整。作為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),商業(yè)模式容易解讀,其利潤(rùn)最終可以通過產(chǎn)品出貨量、銷售價(jià)格、生產(chǎn)和銷售成本來體現(xiàn),而未來諾基亞的利潤(rùn)將來源于產(chǎn)品和服務(wù)兩塊,其商業(yè)模式是一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng),而不是簡(jiǎn)單產(chǎn)品銷售和服務(wù)。諾基亞計(jì)劃到2012年,全球?qū)⒂?億部諾基亞手機(jī)具有全面高速的互聯(lián)網(wǎng)功能,全球諾基亞將有9億用戶,其中將有20%仍然使用傳統(tǒng)的寬帶互聯(lián)網(wǎng),但也將會(huì)有15%的用戶采用手機(jī)無線互聯(lián)網(wǎng)。諾基亞將充分利用在終端渠道上已經(jīng)占據(jù)的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì),尋求在增值和服務(wù)業(yè)務(wù)上的提升,將互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容和內(nèi)涵滲透到用戶。諾基亞無疑在未來幾年將保持手機(jī)終端的產(chǎn)品和渠道優(yōu)勢(shì),同時(shí)將這種優(yōu)勢(shì)延伸到所提供的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)中,帶動(dòng)其未來業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

在諾基亞總部,諾基亞經(jīng)理人最頻繁講的一個(gè)詞匯是互聯(lián)網(wǎng)。這不是愿景,而是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。早在2006年,諾基亞CEO康培凱就明確表示,“諾基亞渴望站在這一新時(shí)代的前沿,并成為真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)性的公司?！敝Z基亞試圖使自己從一家“手機(jī)”公司轉(zhuǎn)向一家“互聯(lián)網(wǎng)公司”。

諾基亞在從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中,制造與服務(wù)并舉,在產(chǎn)品利潤(rùn)越來越薄的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,走產(chǎn)品帶動(dòng)服務(wù)用戶的模式,利用其數(shù)量巨大的產(chǎn)品用戶帶動(dòng)軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù),同時(shí)通過服務(wù)的附加值提高產(chǎn)品的價(jià)值含量,帶動(dòng)產(chǎn)品走向更高的利潤(rùn)區(qū)域。諾基亞幾次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是專注于制造領(lǐng)域,目前的利潤(rùn)來源還是手機(jī)終端產(chǎn)品的銷售,其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在一個(gè)制造業(yè)企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行過渡,有理由相信,諾基亞未來2-3年將有更多的收入來源于軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

諾基亞能成為虛擬運(yùn)營(yíng)商嗎?虛擬網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商(Virtual Network Operator,VNO)是指不具備自己的網(wǎng)絡(luò)資源,而依靠電信運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)來為客戶提供靈活服務(wù)的運(yùn)營(yíng)商。2007年12月,中國(guó)移動(dòng)首次向公眾集中展示了多項(xiàng)成功的行業(yè)應(yīng)用業(yè)務(wù),其中城市網(wǎng)格化管理“城管通”、移動(dòng)電子商務(wù)、手機(jī)支付、手機(jī)銀行、移動(dòng)ATM機(jī)等與民眾生活息息相關(guān)的行業(yè)應(yīng)用受到關(guān)注。據(jù)了解,2006年,中國(guó)移動(dòng)僅手機(jī)音樂一項(xiàng)的業(yè)務(wù)收入就高達(dá)78億元,而同期國(guó)內(nèi)音樂CD銷售收入僅1億元,電影發(fā)行收入也只有57億元。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,隨著手機(jī)的不斷普及,移動(dòng)用戶的規(guī)模增長(zhǎng)已接近極限,而基于移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的娛樂、媒體和商務(wù)應(yīng)用仍有巨大的利潤(rùn)空間。

諾基亞利用其手持終端的產(chǎn)品和用戶的優(yōu)勢(shì),結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用服務(wù),提供音樂、游戲、鈴聲等付費(fèi)下載服務(wù)。諾基亞通過軟件安裝和互聯(lián)網(wǎng)接入還會(huì)將更多的應(yīng)用服務(wù)提供給手機(jī)用戶,向服務(wù)的使用者獲得更多的服務(wù)價(jià)值。諾基亞如何成為虛擬運(yùn)營(yíng)商,從電信運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈獲取最大的利益還取決于與運(yùn)營(yíng)商如何展開合作,還需要長(zhǎng)期的努力。

諾基亞未來是一家互聯(lián)網(wǎng)公司嗎?答案已經(jīng)不能用簡(jiǎn)單的“是”和“不是”來回答了?；卮稹笆恰钡脑蚴?互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展和移動(dòng)互聯(lián)在商業(yè)上逐步成熟,為移動(dòng)終端賦予了新的商業(yè)涵義。不難想象,未來手機(jī)、電腦、互聯(lián)網(wǎng)成為三位一體的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò),手機(jī)由于其手持、移動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)終端等特性,成為口袋里的電腦。隨著無線寬帶建設(shè)和應(yīng)用的加速,手機(jī)加互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)無所不能了,更多的用戶將通過手機(jī)利用互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)行交流、分享、移動(dòng)辦公、娛樂,帶動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)具體的發(fā)展空間,新的基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式應(yīng)運(yùn)而生,手機(jī)廣告、下載、搜索、導(dǎo)航等成為服務(wù)商和運(yùn)營(yíng)商新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),諾基亞無疑看好了手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的前景?；卮稹安皇恰钡脑蚴?諾基亞是傳統(tǒng)的手持終端(硬件)制造企業(yè),擁有全球近3億的終端用戶,這種優(yōu)勢(shì)還將進(jìn)一步加強(qiáng),利潤(rùn)還在持續(xù)增長(zhǎng);諾基亞研發(fā)中心擁有強(qiáng)大的軟件開發(fā)能力和服務(wù)能力,已經(jīng)擁有多款手持終端數(shù)字化產(chǎn)品,未來的增值空間將無比巨大。試想一下,如果聯(lián)想PC、微軟、谷歌、雅虎集于一個(gè)企業(yè),那么這樣的企業(yè)在IT領(lǐng)域?qū)⑹鞘裁礃拥钠髽I(yè),我們無法想象。但是在手持終端領(lǐng)域,具有廣泛用戶基礎(chǔ)的諾基亞無疑具有這樣的可能性,到那時(shí),我們還能稱諾基亞是手機(jī)公司或互聯(lián)網(wǎng)公司嗎?稱呼什么已經(jīng)不重要了,它就叫諾基亞,它是集手持終端的研發(fā)和銷售、手持終端的軟件應(yīng)用和服務(wù)、手持終端的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)于一體的公司。我們相信,這個(gè)經(jīng)過無數(shù)次成功轉(zhuǎn)型的百年名企,定將再次準(zhǔn)確地調(diào)整自己的航向,矗立于互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代潮頭,譜寫出新的華麗篇章。

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