楊俊杰

目前,我國企業(yè)每年承包的國際工程項目達到了1千多個,在建開工項目有數(shù)百個,每年在外工程勞務人員達到了幾十萬人。但是很多國外工程項目的投標報價工作存在很大問題,導致不少項目一開工就虧損,越施工損失越大,施工質量不錯但是索賠虧損巨大。出現(xiàn)問題的主要原因如下:

1、 對工程投標項目,缺乏制度性的立項評估。很多企業(yè)盲目自信,自認實力強,項目經驗多,無論是在項目管理方面、技術方面還是商務方面都沒有問題。某公司承攬中東某國的一個學校工程時,對投標文件中的合同條件沒有過細研究,就開始根據(jù)圖紙按中國定額報價,再加系數(shù),預期利潤為15%,其結果自然可想而知。究其深層次原因,在于對招標文件、投標文件、合同條款、報價文件(報價書)等,從根本上沒有評估評價制度、或有制度不認真履行。

2、 缺乏應有的技術手段和工具。國際大型工程跨國公司,一般都設置投標報價班子的常設機構,并培育自己本公司的合同談判專家(如美國、英國),平時收集、分析、整理、歸納、總結工程項目的投標報價案例資料,吸納工程風險案例(如日本),一旦定下項目,立即上馬操作,手段先進,技術純熟。

3、 缺乏組織上的保證。組織保證應當包括:人財物的保證、系統(tǒng)上的保證、工作質量的保證、績效方面的保證(獎罰)、團隊建設方面的保證等。投標報價是一個較大的系統(tǒng)工程,包括投標計劃、報價計劃、協(xié)調計劃、審查計劃、跟蹤監(jiān)控。一個缺乏組織系統(tǒng)保證的公司是不可能做到既搞好技術標、又搞好商務標的。

4、 缺乏全面風險防范機制。各國經濟發(fā)展水平差異很大,社會制度、運作機制各異,各國政府的方針、政策、法律不同,種種因素的不確定性很多。投標報價中需要貫徹的是全面風險防范機制,不是單一的或個別的風險防范。目前,政治、經濟、法律、國別、技術、自然、合同和承包商自身等風險多如牛毛,防不勝防,已經威脅到投標人的核心利益和環(huán)境安全。

5、 投標報價中經常犯低級或技術性錯誤。包括:沒有仔細閱讀招標文件,沿用國內報價陋習(僅靠施工圖紙),報價低級失誤(漏項、漏算、重算、誤算),不重視施工經驗和忽略某些應該加進的系數(shù)或不應該加進的系數(shù)。標價的構成、單價的組成,隨著國際工程發(fā)展和變化都會出現(xiàn)新的變化,如HSE一體化、設計或深化設計等等。這些技術性問題影響投標報價非常大,中國公司以往大多數(shù)或不計或系數(shù)設置很低,沒有按國際規(guī)則和國際慣例行事,經濟上吃了不少虧。

綜上所述,本課題組建議:

1、 在各公司總部建設全面的、完整的、配套的、系列化的18類數(shù)據(jù)資料庫,以提升投標報價的整體水平和投標報價人員的素質化。貫徹使用抽屜報價法、模塊報價法、評估比較法(動態(tài)的)、項目類比法、定額報價法(根據(jù)市場情況,制定的本公司的專用定額)等工具。充分利用各類投標報價管理軟件,快速、準確、可靠的提出價格報告。

2、 建設投標報價專業(yè)團隊。投標報價班子的人選,必須是公司的精英人才,務必要發(fā)揮他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

3、 建立專家評估評審評價制度。這是國際上跨國公司多年來行之有效甚至能起到立竿見影的作用,即,花很少的費用(占工程造價比例小),通過評價(項目選擇、項目立項)評估(投標書、報價水準)評審(投標原則、合同條件、風險預測、糾正錯誤),得到不可替代的效果,是對總部最終報價定奪的必要補充。

4、 運用IT管理軟件和網(wǎng)絡途徑,全程觀察、監(jiān)控和指導工程項目的投標報價系統(tǒng)的流程。以克服只顧眼前完成任務的功利主義,克服單憑以往業(yè)績來實施報價的經驗主義,和盲目自信濫用個人權力來投標報價的虛無主義,使投標報價的全過程控制在總部目標及相關部門下有條不紊地順利進行。

5、 建設和發(fā)揚投標報價文化,增強投標報價團隊管理意識。加強投標報價團隊建設,形成多個項目的報價班子,做到招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝。集團總部應高度重視對工程項目投標報價管理理念、知識、流程、管控等核心內容的培訓。嚴格防控投標報價中的風險、審慎處置重大崗位管理責任、提高投標報價的中標率。

(作者系國家住房和城鄉(xiāng)建設部《建設工程管理模式創(chuàng)新研究》課題組成員)