郭洪業(yè)

央企董事會(huì)試點(diǎn)能否搞成功的關(guān)鍵不是建沒(méi)建制度、設(shè)不設(shè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)等，而是外部董事能不能有效發(fā)揮作用，包括上市公司也是這樣。

——馬正武

本刊一直關(guān)注央企董事會(huì)試點(diǎn)的工作進(jìn)展。值中國(guó)誠(chéng)通集團(tuán)新一屆董事會(huì)三周年之際，本刊記者對(duì)誠(chéng)通集團(tuán)董事長(zhǎng)馬正武進(jìn)行了專(zhuān)訪(fǎng)。

國(guó)資委在推行涉及董事會(huì)試點(diǎn)問(wèn)題上一切都極為慎重，很多政策反復(fù)調(diào)研。前兩家選擇了大名鼎鼎的寶鋼和中國(guó)神華，第三家卻選擇了當(dāng)時(shí)在央企中名不見(jiàn)經(jīng)傳的中國(guó)誠(chéng)通。

為什么是誠(chéng)通？馬正武說(shuō)：“這既是國(guó)資委的推動(dòng)，也是誠(chéng)通自身發(fā)展對(duì)有效的董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制的需要。”

回溯誠(chéng)通此前的歷史，不難驗(yàn)證。

誠(chéng)通集團(tuán)是1992年由原物資部從事計(jì)劃分配的物資企業(yè)組建而成。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期承擔(dān)著國(guó)民經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)資料供應(yīng)“蓄水池”的作用。隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰，至今讓馬正武記憶猶新的1999年，當(dāng)時(shí)國(guó)務(wù)院第一次給了商貿(mào)企業(yè)破產(chǎn)核銷(xiāo)的指標(biāo)，誠(chéng)通經(jīng)過(guò)一年脫胎換骨的深入整改，才進(jìn)入了中央企業(yè)的名單。

牌子是保住了，但誠(chéng)通必須直面市場(chǎng)挑戰(zhàn)和在中央企業(yè)中小和弱的現(xiàn)實(shí)，確立科學(xué)有效的決策機(jī)制，確保企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，這種危機(jī)意識(shí)始終讓誠(chéng)通有如履薄冰之感。

新老董事會(huì)的跨越

誠(chéng)通自1992年成立伊始就有了董事會(huì)，但在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，董事會(huì)幾乎等同于企業(yè)高管會(huì)，其董事成員主要由集團(tuán)的部分領(lǐng)導(dǎo)和各主要子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)組成，黨委、董事會(huì)、經(jīng)理層人員高度重疊，決策和執(zhí)行沒(méi)能有效分開(kāi)，董事會(huì)難以發(fā)揮真正的監(jiān)督和決策作用。

對(duì)當(dāng)時(shí)的誠(chéng)通來(lái)講，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)推動(dòng)董事會(huì)的變革幾乎是不可能的。后來(lái)國(guó)資委力推董事會(huì)制度，決心重新打造國(guó)企董事會(huì)，決心之大，前所未有，誠(chéng)通主動(dòng)接洽國(guó)資委，申請(qǐng)作為董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)。由此誠(chéng)通成為國(guó)資委確定的第三家央企董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)。

2005年12月，國(guó)資委委派四名外部董事正式進(jìn)入誠(chéng)通，新一屆董事會(huì)開(kāi)始運(yùn)作。

三年來(lái)，誠(chéng)通董事會(huì)主要做了那些工作？在馬正武看來(lái)，主要有以下三方面：

確立了公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略：新一屆董事會(huì)由外部董事、非外部董事、職工董事組成，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分設(shè)，實(shí)現(xiàn)了決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的分離。新一屆董事會(huì)始終把研究制定公司發(fā)展戰(zhàn)略作為核心任務(wù)。三年來(lái)，董事會(huì)、專(zhuān)門(mén)委員會(huì)多次召開(kāi)會(huì)議，與經(jīng)營(yíng)層共同研究，專(zhuān)題討論集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，在深入調(diào)研基礎(chǔ)上，董事會(huì)根據(jù)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局調(diào)整、央企重組趨勢(shì)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司試點(diǎn)的要求，確定了誠(chéng)通集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略確定后，董事會(huì)著力推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)施。董事在討論議案的時(shí)候，特別關(guān)注和強(qiáng)調(diào)投資項(xiàng)目以及考核激勵(lì)等工作和集團(tuán)的戰(zhàn)略是否相符，能否有效推進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

加強(qiáng)了公司風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)：董事會(huì)和管理層對(duì)公司發(fā)展的關(guān)注不完全一樣，一般情況下，管理層更關(guān)注公司當(dāng)期業(yè)績(jī)，而董事會(huì)則必須關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。體現(xiàn)在對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管控方面，誠(chéng)通董事會(huì)這三年來(lái)，和經(jīng)理層一起，建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，推行了資金一體化管理，進(jìn)行了全面普查和揭示，有效強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)管理。

實(shí)施了對(duì)經(jīng)理層考核：國(guó)資委授權(quán)董事會(huì)考核經(jīng)理層，董事會(huì)把對(duì)經(jīng)理層的考核作為自己的核心任務(wù)之一，因此有了非常強(qiáng)的積極性和較為具體的目標(biāo)，與國(guó)資委通常采用的考核指標(biāo)相比，來(lái)自董事會(huì)的考核更為具體而有針對(duì)性。

“問(wèn)及其作為董事長(zhǎng)的感受，馬正武說(shuō)：“事情少了，壓力卻大了。”馬正武接受本刊記者采訪(fǎng)時(shí)腳穿布鞋，著裝普通隨心，遠(yuǎn)不像一般忙碌的總經(jīng)理那樣西裝革履，裝扮整齊，但年紀(jì)并不大的他，頭上兩側(cè)已經(jīng)顯現(xiàn)斑斑白發(fā)，顯然董事長(zhǎng)的工作并不是記者表面所感受到的那樣“閑適”。

外部董事是核心

“央企董事會(huì)試點(diǎn)能否成功的關(guān)鍵在于外部董事是否能有效發(fā)揮作用?！瘪R正武說(shuō)：“首先要解決的是到位問(wèn)題，并且外部董事的人數(shù)要過(guò)半；在外部董事到位的問(wèn)題解決后，必須解決國(guó)資委授權(quán)的問(wèn)題，這是董事會(huì)發(fā)揮作用的重要前提，因?yàn)槿绻聲?huì)沒(méi)有聘任或者解聘經(jīng)理層的權(quán)力，就很難真正形成董事會(huì)的權(quán)威，現(xiàn)在這兩點(diǎn)已經(jīng)得到了較好的解決?！?/p>

“沒(méi)有外部董事制度，企業(yè)內(nèi)部人控制的格局就很難沖破，所以外部董事制度是很關(guān)鍵的，外部董事的獨(dú)立性，外部董事在人數(shù)上如果超過(guò)一半，那么它的的平衡力就有了，如果只有個(gè)別外部董事的話(huà)就容易被孤立。馬正武認(rèn)為。

外部董事到位了，董事會(huì)發(fā)揮作用就萬(wàn)事俱備只欠東風(fēng)了。這個(gè)東風(fēng)就是國(guó)資委的真正授權(quán)。馬正武說(shuō)：“國(guó)資委力推董事會(huì)制度，作為出資人就應(yīng)該讓董事會(huì)行使它應(yīng)該有的權(quán)力，現(xiàn)在叫授權(quán)也可以，實(shí)際上董事會(huì)是有權(quán)的，股份公司的董事會(huì)權(quán)力容易到位，那是因?yàn)楣蓶|相互制約的結(jié)果?，F(xiàn)在我們是一個(gè)股東，也有按《公司法》規(guī)范的問(wèn)題。原來(lái)的管理體系要逐步符合市場(chǎng)的要求和企業(yè)的規(guī)律，授權(quán)逐步到位，還董事會(huì)以應(yīng)有的權(quán)力，這一條必須解決?！?/p>

關(guān)于對(duì)董事會(huì)和董事的激勵(lì)與評(píng)價(jià)機(jī)制，馬正武認(rèn)為還要繼續(xù)探索。“國(guó)資委實(shí)現(xiàn)對(duì)董事會(huì)的授權(quán)后，實(shí)際上很多內(nèi)容只是剛剛開(kāi)始，對(duì)這個(gè)企業(yè)對(duì)這個(gè)董事會(huì)有什么要求，國(guó)資委作為出資人要明確。對(duì)董事會(huì)要有考核，目前對(duì)董事的評(píng)價(jià)不足以評(píng)價(jià)董事會(huì)的業(yè)績(jī)，不僅要對(duì)董事盡職的情況做評(píng)價(jià)，效果上也要做評(píng)價(jià)，但對(duì)效果的評(píng)價(jià)又不能簡(jiǎn)單地用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)去評(píng)，這里還涉及到對(duì)長(zhǎng)期的評(píng)價(jià)怎么判斷的問(wèn)題。在這方面現(xiàn)在沒(méi)有什么太好的辦法，搞不好就容易變成對(duì)經(jīng)理人的評(píng)價(jià)了?！瘪R正武認(rèn)為。

“國(guó)資委對(duì)此也是有考慮的，正在著手實(shí)施對(duì)董事會(huì)和董事全面考核，這些我覺(jué)得要好好摸索。”馬正武說(shuō)。

企業(yè)發(fā)展的不同階段，對(duì)董事會(huì)和董事成員的要求也不一樣，董事會(huì)中董事的經(jīng)驗(yàn)和特長(zhǎng)結(jié)構(gòu)也需要根據(jù)公司特點(diǎn)和發(fā)展的不同階段做出相應(yīng)的調(diào)整，不能一勞永逸。可借鑒國(guó)際通行做法，探索實(shí)踐董事的輪換機(jī)制，促進(jìn)董事會(huì)保持活力。

“董事的人數(shù)也應(yīng)該是彈性的，需要多就多一點(diǎn)，需要少就少一些，關(guān)鍵看企業(yè)發(fā)展的需要。比如新增加的業(yè)務(wù)，會(huì)需要相關(guān)方面有經(jīng)驗(yàn)的人，可以考慮增加這方面的董事會(huì)成員。”馬正武說(shuō)。

對(duì)于董事會(huì)試點(diǎn)效果，馬正武還是比較滿(mǎn)意的，他認(rèn)為原因在就于“這次國(guó)資委工作抓的比較好，抓住了很重要的突破點(diǎn)就是外部董事制度，這件事（央企董事會(huì)試點(diǎn)）能否搞成功的核心現(xiàn)在看來(lái)不只是建不建制度，設(shè)不設(shè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)等，因?yàn)檫@個(gè)形式全有，核心是外部董事是不是發(fā)揮作用，包括上市公司也是這樣?！?/p>

董事會(huì)文化很重要

董事會(huì)文化的話(huà)題似乎很虛，但在馬正武看來(lái)，這卻是央企董事會(huì)試點(diǎn)工作實(shí)實(shí)在在需要重視的一個(gè)問(wèn)題。

在談到三年來(lái)董事會(huì)的工作體會(huì)時(shí)，馬正武多次提到形成良好的文化對(duì)提升董事會(huì)的績(jī)效有很大的促進(jìn)作用。

他說(shuō)，在董事會(huì)決策過(guò)程中，一方面，董事個(gè)人必須獨(dú)立、審慎做出判斷和表決，另一方面每個(gè)董事又要清楚認(rèn)識(shí)到自己是公司團(tuán)隊(duì)中的一員，必須與其他董事、公司管理層相互協(xié)作，以實(shí)現(xiàn)董事會(huì)和公司的整體績(jī)效。因此，董事與董事之間、董事與經(jīng)理層之間必須建立起通暢的溝通機(jī)制，制衡不是目的，在制衡中相互協(xié)作才能在工作中共同領(lǐng)導(dǎo)公司健康快速發(fā)展。在誠(chéng)通，董事之間經(jīng)常溝通，外部董事經(jīng)常就考核、風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)改革創(chuàng)新等工作與經(jīng)理層一起討論、研究，經(jīng)營(yíng)層也經(jīng)常主動(dòng)征求董事的意見(jiàn)，尋求董事的工作幫助。實(shí)踐證明，建立開(kāi)放、透明的公司治理文化對(duì)改善公司治理績(jī)效具有重要意義，而董事長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)成為董事會(huì)文化的倡導(dǎo)和營(yíng)造者。

從誠(chéng)通董事會(huì)運(yùn)作的實(shí)際情況來(lái)看，一個(gè)運(yùn)作成熟的董事會(huì)文化應(yīng)該具有以下幾點(diǎn)特質(zhì)：

董事會(huì)首先要有開(kāi)放的精神：“因?yàn)槲矣X(jué)得董事會(huì)一定是個(gè)開(kāi)放的機(jī)構(gòu)，因?yàn)楸旧硎菚?huì)，會(huì)往往是大家發(fā)表意見(jiàn)的地方。會(huì)能開(kāi)起來(lái)就要大家都要說(shuō)才叫會(huì)，沒(méi)人說(shuō)那不叫會(huì)，一個(gè)人說(shuō)成講演了。所以會(huì)一定是開(kāi)放的，開(kāi)放式的才重要?！瘪R正武說(shuō)。

其次在于求同存異、保護(hù)少數(shù)：通過(guò)逐步和董事之間的溝通交流，讓大家意識(shí)到董事會(huì)議上的質(zhì)疑與分歧并不是一種難堪，交流本身就是一種碰撞，有碰撞才能產(chǎn)生有價(jià)值的見(jiàn)解。有不同的聲音出現(xiàn)才是最重要的，即便不對(duì)也應(yīng)該給予鼓勵(lì)和保護(hù)，一個(gè)眾口一詞的董事會(huì)反而價(jià)值不大。因此鼓勵(lì)和保護(hù)少數(shù)就成為董事會(huì)文化必須堅(jiān)持的一個(gè)重要原則。

董事會(huì)文化的最終歸結(jié)點(diǎn)是求和：除了開(kāi)放，求不同之外，更多的還有求和，董事會(huì)可以引起觀點(diǎn)的不一致，要討論但不應(yīng)該引起激烈的爭(zhēng)論，不是吵架，不要傷感情，因?yàn)榇蠹叶际且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)?！昂投煌m然很難，但是董事會(huì)必須做到，否則董事會(huì)就很難維系。”馬正武認(rèn)為，這同時(shí)也是董事會(huì)文化的最終落腳點(diǎn)。

在馬正武對(duì)董事會(huì)文化的論述中，我們深深感到誠(chéng)通董事會(huì)文化漸成氣候，這向我們表明誠(chéng)通新董事會(huì)在形成了具有規(guī)范架構(gòu)的“軀體”之后，逐漸具有了生命的特征，開(kāi)始成長(zhǎng)為一個(gè)具有生命活力的董事會(huì)。這在我國(guó)國(guó)企董事會(huì)試點(diǎn)及其未來(lái)的推廣中，可能是最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)之一。