兆豐資本(亞洲)有限公司

凡是欲在大陸經(jīng)營通路的臺商,無不遇到通路整合問題,因通路整合不當失敗的案例比比皆是。就連在大陸早已生根的諾基亞都遭遇通路整合危機,更遑論初入市場的臺商了。整合通路絕不是一件輕松的事情,誰整合的好,誰就是老大。

零售業(yè)臺商面對大陸如此大的市場,一方面想盡快吃下市場份額,壯大集團在市場的影響力,另一方面卻要面對集團變大后的管理問題。在壯大銷售網(wǎng)絡(luò)的辦法中,除了獨資成立直營店、建立加盟店制度或者銷貨給獨立代理店外,入股以結(jié)合地區(qū)性的同業(yè),尤如冊封諸侯的做法是另一個可行方案。我們選取了2008年于香港上市的臺商寶勝國際作案例,分析零售集團在瞬息萬變的情況下如何應對及協(xié)調(diào)旗下諸侯。

過江龍借助地頭蟲

寶勝國際是臺資寶成工業(yè)子公司——裕元集團的子公司,為大陸領(lǐng)先體育用品零售商,以「YY Sports勝道」為店名,在大陸為體育用品品牌如Nike、Adidas、李寧、Kappa、Reebok、PUMA、Converse、Hush Puppies、Nautica、Wolverine及Asics等銷售產(chǎn)品。寶勝國際在2008年6月于香港上市前,除了集團經(jīng)營的直營店及加盟店外,也透過區(qū)域合資公司結(jié)合大陸各地諸侯所經(jīng)營的直營店及加盟店,以幫助寶勝的零售網(wǎng)絡(luò)有效擴展至寶勝當時參與有限或未曾涉足的地區(qū)巿場。更藉統(tǒng)一的「YY Sports勝道」店名,于2007年底擁有1403家直營店及747家加盟店,以及與各地諸侯合資經(jīng)營1938家直營店及2232家加盟店的龐大網(wǎng)絡(luò),提升寶勝于上市時覆蓋全大陸的銷售網(wǎng)絡(luò)價值。

進可攻

然而,由于當時大陸體育用品零售業(yè)尚處于發(fā)展階段,寶勝與部分區(qū)域合資公司伙伴亦無長期合作關(guān)系。為了減低投資于區(qū)域合資公司所牽涉之營運或財務(wù)風險,寶勝經(jīng)過篩選后,方與地方伙伴成立合資公司。故此,寶勝與各區(qū)域合資公司伙伴訂立購股權(quán),使寶勝有全權(quán)但并無義務(wù)選擇向其中一名或多名合資公司伙伴行使購股權(quán),收購最多相等于伙伴們所持相關(guān)合資公司之全部股權(quán),并可讓寶勝在一段時間內(nèi)觀察各合資公司的表現(xiàn),從而選擇向表現(xiàn)達到預期水平的合資公司擴大投資。

退可守

另一方面,對于表現(xiàn)未達寶勝標準的合資公司,購股權(quán)安排讓寶勝毋須向相關(guān)合資公司再注資。有關(guān)的靈活安排使寶勝在繼續(xù)擴充的同時,減低合資公司的固有風險而蒙受可能出現(xiàn)之重大負面影響。甚至在寶勝及合資公司其它股東另行同意下,寶勝對具潛力但表現(xiàn)未達標的合資公司進行收購,以收歸旗下作整頓,從而改善寶勝集團整體表現(xiàn)。

購股權(quán)可靈活行使

因此,寶勝于2007至2008年4月間,與15間寶勝擁有少數(shù)股東權(quán)益之區(qū)域合資公司的15名區(qū)域合資公司結(jié)為伙伴,及與3家非全資子公司的少數(shù)股東訂立購股權(quán)協(xié)議。由于寶勝與合資公司伙伴個別地商討各購股權(quán)協(xié)議,故此行使任何購股權(quán)均毋須取決于其它伙伴的意愿或他們的購股權(quán)有否被寶勝行使。當行使購股權(quán)令寶勝于合資公司權(quán)益超過50%或以上時,相關(guān)合資公司就成為寶勝的子公司。

代價:損益表波動大了

為了吸引合資公司伙伴授予寶勝購股權(quán),寶勝同意給予伙伴購股權(quán)溢價,溢價定為合資公司伙伴于定價日所持相關(guān)合資公司權(quán)益價值的15%。根據(jù)香港會計準則,該等購股權(quán)需于寶勝帳上按公允值列作金融資產(chǎn)。而公允值的變化需記錄在寶勝損益表上衍生金融工具之公允值變動項目。此舉令損益表變得波動。

購股權(quán)以外之選擇

除了購股權(quán)外,寶勝還以其它方法整理合資公司。寶勝鑒于未能與小量合資公司伙伴順利合作,所以正商討出售寶勝于其中一間合資公司的權(quán)益予該合資公司的其它股東。

寶勝亦于2009年1月宣布收購未有簽訂購股權(quán)協(xié)議而主要于大陸從事體育用品零售的遠見國際70%權(quán)益,使寶勝在遠見國際的權(quán)益由30%增至100%。雖然寶勝的發(fā)展路向與購股權(quán)訂定時所預計有所不同,但從這兩事例可見,除了購股權(quán)外,寶勝仍可以出售或直接收購權(quán)益,來整合合適的合資公司。

行軍需嚴控物流

于2007年底,寶勝在大陸共有30個分銷中心,總面積約45800平方米,為其零售及特許經(jīng)營業(yè)務(wù)服務(wù)。寶勝采購團隊所采購的產(chǎn)品,會由品牌公司的供貨商于預計產(chǎn)品推出市場日期前10～20日內(nèi)運送至寶勝各地分銷中心。付運后,區(qū)域分銷中心將采購團隊所提供的產(chǎn)品集中,并按照分配清單訂明的規(guī)格重新包裝,在兩至四個工作日內(nèi)將大多數(shù)產(chǎn)品直接運送至寶勝的直營店或零售商。

兩手準備:統(tǒng)一零售價與彈性調(diào)節(jié)

寶勝制定統(tǒng)一零售價于其認可的代理品牌產(chǎn)品,同時亦會厘定零售商的折扣水平。在厘定代理品牌產(chǎn)品的價格時,寶勝會考慮當時市場供求、代理品牌產(chǎn)品的成本及競爭對手類似產(chǎn)品的定價。寶勝通常自推出首日起計最少45～60日內(nèi),不會容許零售商或直營店以折扣價格出售代理品牌產(chǎn)品。

不過,面對2008年8月自北京奧運起,大陸體育服飾銷售業(yè)未如行業(yè)預期般大幅增長所導致的庫存過高情況,寶勝果斷對獲利欠佳的銷售管道進行重組,或以較高折扣促銷存貨,雖然令毛利率由2008年3月底為止六個月間的37.6%降至2009年3月底為止六個月間的32.8%,但是寶勝集團其后的按月經(jīng)營收益凈額(即總銷售額減銷售折扣及銷售退貨)由2009年6月份按年下跌3.5%,回升至7、8及9月份分別按年增長23.6%、7.5%及19.7%?？磥?在中央集權(quán)及靈活多變的諸侯制配合下,寶勝集團已走出了金融海嘯及奧運后效應的谷底。

寶勝在大陸遇到的零售終端問題,可謂是臺商在大陸普遍遇到的問題。寶勝對大陸零售終端的整合動作,非常值得欲在大陸建立通路的臺商借鑒。