策劃執(zhí)行/本刊編輯部

數(shù)據(jù)調(diào)查/本刊商業(yè)研究室智力支持/DBI咨詢、麥肯錫、德國領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院

綜述：韌領(lǐng)導(dǎo)

2008年50位最具領(lǐng)導(dǎo)力的CEO綜合排名2008年50位最具領(lǐng)導(dǎo)力的CEO評選指標及流程

2008年50位最具領(lǐng)導(dǎo)力的CEO人物解讀

第1名/還原真實的任正非

第2名/馬云：企業(yè)家的另一半是哲學(xué)家

第3名/柳傳志：資本長袖善舞

第4名/魯冠球：“有目標，沉住氣，悄悄干”

第5名/劉永行：半步的哲學(xué)

……

第22名/王石：身陷漩渦

……

第26名/陳曉：最佳“救火隊員”

……

第46名/張剛：鳳凰涅磐進行時

……

寄語企業(yè)家：明天，你還能領(lǐng)導(dǎo)嗎?

專家觀點：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展趨勢

韌領(lǐng)導(dǎo) 林汐

大雪壓青松，青松挺且直：要知松高潔，待到雪化時……

他被稱為中國最有靜氣和最有定力的一個企業(yè)家，但他的強勢和強悍，人人皆知。軍人出身的他最大的樂趣就是和員工講毛澤東、鄧小平，談?wù)撊髴?zhàn)役、抗美援朝……(他排名第1)

他在2008年被問最多的是關(guān)于接班的問題，但他態(tài)度很堅決：“我從未有過讓我的企業(yè)姓‘何’的念頭?！痹诰懦擅駹I企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國，他的企業(yè)決策層里并沒有一個親屬……(他排名第15)

他在企業(yè)突遭變故時表現(xiàn)出了一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，他的應(yīng)急“組合拳”不僅得到了各大核心供應(yīng)商的20當代繹理人總第216期支持，更得到了銀行的聲援?？峙逻B他自己也沒想到，一向低調(diào)的他在2008年的最后時刻被推向了前臺，此時距離他的50歲生日只有不到兩個月的時間……(他排名第26)

他曾經(jīng)為了產(chǎn)品質(zhì)量毫不留情地掄起了大錘；2008年，當他再一次掄起大錘時，他瞄準的是企業(yè)的流程，而這個過程充滿艱辛……(他排名第17)

他是一個企業(yè)家，但更是一個“造詞家”，他發(fā)明的“山寨”不僅在手機行業(yè)風(fēng)靡，也正在迅速被各大行業(yè)所仿效——山寨電腦、山寨電視、山寨相機目前都已經(jīng)初具規(guī)模，山寨服裝、山寨汽車、山寨網(wǎng)站已經(jīng)開始興起，還有山寨電影、山寨藝人、山寨春晚……(他排名第14)

他成為2008年最受爭議的人之一，也成為本次榜單中最受爭議的上榜者，因為他賣掉了自己的公司。對任何一個創(chuàng)業(yè)者來說，賣掉公司都有著復(fù)雜的情感糾葛，不管它是一單多么賺錢的生意。他說，“突然間，我的腦子里一下子空白了，我看到了北京藍藍的天，我看到了原來的山，原來的樹，我不知道我到底是喜悅還是悲傷，那幾天我感覺已經(jīng)木了……”(他排名第37)

他沒有受過正規(guī)教育，也沒有成系統(tǒng)的管理經(jīng)驗，完全依賴近半個世紀的波折之路，修煉出極有價值的商業(yè)哲學(xué)體系。這位當年的修理匠，現(xiàn)在通過并購掌控19家海外公司，繼續(xù)鞏固在汽車零部件領(lǐng)域的世界一流企業(yè)地位，同時還進入農(nóng)業(yè)、礦產(chǎn)、新能源、金融等10大產(chǎn)業(yè)……(他排名第4)

這是一個數(shù)目并不龐大的群體，只有50個人，他們是每年《當代經(jīng)理人》評選的“最具領(lǐng)導(dǎo)力的50位CEO”。

作為商業(yè)領(lǐng)軍人物的他們，義不容辭地要承擔(dān)起領(lǐng)軍的重任。而“領(lǐng)導(dǎo)力”成為衡量他們作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否合格的重要詞匯，也成為很多專家點評一個企業(yè)是否有競爭力的至關(guān)因素。所謂領(lǐng)導(dǎo)力就是影響他人行為的能力。一個具有領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家不僅能夠運用自身的魄力、知識、遠見、判斷力、自控力去激勵和影響他人實現(xiàn)企業(yè)的最終目標，還能自如地應(yīng)對環(huán)境中的變數(shù)、挑戰(zhàn)和不確定性。

對于站在商業(yè)最高峰的他們來說，2008年是大起大落、大悲大喜的一年。這一年讓人難忘的事情確實很多，汶川地震、北京奧運、三聚氰胺、金融危機如潮起潮落不停地沖擊著他們每一個人的思維。而越在這個時候，領(lǐng)導(dǎo)力的作用就越突出。正如阿里巴巴董事局主席馬云(排名第2)說：“領(lǐng)導(dǎo)力在順境時，每個人都能表現(xiàn)出來，只有在逆境的時候才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力?！倍@個時刻的領(lǐng)導(dǎo)力不僅意味著領(lǐng)導(dǎo)者的能力，更意味著他在企業(yè)中的威信、他的恒心、他的毅力、他的果斷、他的情商以及他的堅韌。自古以來，危機總是與人類的發(fā)展進步如影隨形。當危機來臨時，要么領(lǐng)導(dǎo)潮流，要么順勢而為，否則只能被時代所拋棄……

這是一個英雄輩出的商業(yè)時代，也是一個充滿變數(shù)的商業(yè)時代，在這個深不可測的商業(yè)世界里，成功和失敗似乎就在一線之間。2008年的“最具領(lǐng)導(dǎo)力的50位CEO”榜單上出現(xiàn)了26張嶄新的面孔，變化之大，遠遠超過了本刊編輯部的預(yù)料。

當經(jīng)濟危機帶來的負面影響劈頭蓋臉地撲向他們時，可能他們的領(lǐng)導(dǎo)力正在衰退，因為企業(yè)中的好時節(jié)已暫且過去了，明目繁多的補貼正在被取消，免費的水果和飲料都不再有，取而代之的是：危機會議、成本節(jié)約計劃、裁員、縮減?？傊?，各種數(shù)字都在減少。很多企業(yè)在經(jīng)歷了增長高峰后陷入了眼淚的低谷，這個階段似乎漫漫無盡期。領(lǐng)導(dǎo)力的大環(huán)境變了，而且變差了，他們受到更多的挑戰(zhàn)，他們被置于聚光燈下。而此時卻正是考察他們領(lǐng)導(dǎo)力的時刻——嚴格的成本控制、處理復(fù)雜問題的應(yīng)變能力以及生存壓力……是他們每一個人都不得不面對的問題——現(xiàn)金為王、生存至上。

《當代經(jīng)理人》每年會在新年伊始評選“50位最具領(lǐng)導(dǎo)力的CEO”，我們的評選是對企業(yè)未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力的認可。在他們的身上體現(xiàn)出了中國商業(yè)領(lǐng)袖的素質(zhì)和戰(zhàn)略視野，更體現(xiàn)出了危機來臨時他們的果斷與堅韌。他們以真正的領(lǐng)導(dǎo)力贏得了員工的認可，贏得了輝煌的業(yè)績。

最后，祝愿上榜的他們成為真正的“韌領(lǐng)導(dǎo)”——大雪壓青松，青松挺且直；要知松高潔，待到雪化時……

評選過程及評選方法說明

候選人入圍條件

候選人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)主要經(jīng)營活動在中國市場，且在其所在行業(yè)排名處于前三位置，而本人是商業(yè)規(guī)則的制訂者或顛覆者；候選人所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)年經(jīng)營狀況在該年度保持持續(xù)性增長；候選人所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)在社會上有良好的聲譽和影響，以及企業(yè)行為體現(xiàn)出了強烈的社會責(zé)任感。

評選指標說明：

《當代經(jīng)理人》通過與多名領(lǐng)導(dǎo)力知名專家以及世界著名人力資源咨詢機構(gòu)共同研究，為本次評選設(shè)定了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力指標，評選嚴格按照各項指標進行，具體指標如下：

一、結(jié)果——管理績效

組織發(fā)展：在該企業(yè)家管理下，企業(yè)作為一個組織是否得以成長、其成長是否具有可持續(xù)性。著重考察“組織成長速度”和“組織學(xué)習(xí)能力”兩個方面。具體而言。

為股東創(chuàng)造價值：在該企業(yè)家的管理下，企業(yè)在財務(wù)方面有無增長、是否為股東創(chuàng)造更大價值。主要考察“業(yè)務(wù)增長”和“資產(chǎn)凈值增長”。具體指標如下：

員工凝聚力：員工是否滿意企業(yè)的發(fā)展，對該企業(yè)家的管理舉措是否滿意，員工凝聚力如何，對員工培訓(xùn)和發(fā)展有無系統(tǒng)的考慮和措施等。主要考察“培養(yǎng)員工核心技能”和“增進員工的承諾”兩方面。具體指標如下：

顧客滿意度：企業(yè)在社會上的聲譽和影響、企業(yè)行為體現(xiàn)出的社會責(zé)任感(納稅、捐款等)、用戶或顧客對該企業(yè)的滿意程度。從“顧客對產(chǎn)品與服務(wù)的滿意度”和“社會責(zé)任感”兩方面考察，具體指標如下：

二、潛力——個人能力

成就動機：該企業(yè)家是否為企業(yè)和自己設(shè)定目標，不斷地達到和超越目標的內(nèi)在驅(qū)動力。包括：

●設(shè)定并努力達到有挑戰(zhàn)性的目標

●尋求更優(yōu)或更有效的方式

●不斷領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)改進產(chǎn)品和服務(wù)

●“與自己賽跑”——與自己定義的卓越的標準競爭

戰(zhàn)略規(guī)劃：該企業(yè)家是否為企業(yè)制定競爭和發(fā)展的戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略規(guī)劃能力如何。包括：

●企業(yè)有無愿景或使命宣言

●制定短期計劃和長期規(guī)劃

●規(guī)劃是否創(chuàng)新，是否能實現(xiàn)

●在企業(yè)中部門之間是否認同相同的目標

流程規(guī)范：該企業(yè)家是否按照先進、現(xiàn)代企業(yè)管理體制規(guī)范自己企業(yè)的流程，是否既重視結(jié)果又重視過程。包括：

●建立符合企業(yè)實際情況的管理體系

●追求結(jié)果

●勇于創(chuàng)新，創(chuàng)造性地建立行業(yè)標準

人才培養(yǎng)：該企業(yè)家是否重視人才的培養(yǎng)和發(fā)展。包括：

●吸納人才

●助人成長

●授權(quán)賦能

正直誠信：被評價人的個人品質(zhì)，包括：

●堅持崇高的社會道德標準和職業(yè)道德

●表現(xiàn)出良好的商業(yè)道德

●言行一致

●忠誠于服務(wù)的組織

具體歸納為7項指標：變革力、影響力、決策力、凝聚力、前瞻性、社會責(zé)任感、情商計算方法與說明

本屆評選評委分為普通評委、專業(yè)評委和網(wǎng)友投票三部分。普通評委主要來自企業(yè)的普通員工、外企的高層管理者以及在校大學(xué)生；專業(yè)評委來自中外著名咨詢公司的資深領(lǐng)導(dǎo)力分析專家以及高校教授。

所有評委根據(jù)《當代經(jīng)理人》對領(lǐng)導(dǎo)力的定義，在150位候選人中選出符合上榜條件的50位企業(yè)領(lǐng)袖，然后依據(jù)設(shè)定的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的指標，為這50位企業(yè)領(lǐng)袖評分。每個指標最高分為5分，以下是關(guān)于5個等級評分的文字說明：“5”：非常強；“4”：比較強；“3”：一般；“2”：比較弱；“1”：非常弱。評分時參考本刊為領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)定的7項指標。

最后，我們將“評委得分”和“中選票數(shù)”兩項進行疊加，產(chǎn)生了每位候選人的“最終得分”?！白罱K得分”排在前50名的企業(yè)CEO，入選“2008年最具領(lǐng)導(dǎo)力的50位CEO”名單。

得分情況反映了評委對于企業(yè)家本人領(lǐng)導(dǎo)力水平的評價，每一單項中的排名情況則反映了評委對企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力在業(yè)界所處位置的評價。

評選流程說明：

本次評選主要分為四個階段：

第一階段：從8月1號——9月30號，為候選名單確定階段。

第二階段：從10月15號——11月10號，為普通評委投票階段。

第三階段：從11月15號——12月15號，為網(wǎng)友投票階段。

第四階段：從12月15號——12月25號，為專業(yè)評委投票且分析階段。

還原真實的任正非

其局限之處并沒有妨礙自身優(yōu)秀特質(zhì)的強大彰顯

任正非 深圳華為電子技術(shù)有限公司總裁

綜合得分：30，361 上屆排名：4

單項指標最高排名 變革力1

單項指標最低排名 凝聚力2

單項指標最高得分 變革力4.489

單項指標最低得分 凝聚力4.113

有人說：“任正非幾乎是中國最有靜氣和最有定力的一個企業(yè)家?！边@是外界對任正非本人思想的解讀。其實若從個性上而言，“靜氣”和“定力”兩個詞，似乎很難跟任正非搭界。

任正非的強勢和強悍，人人皆知。他是軍人出身，經(jīng)常和員工講毛澤東、鄧小平，談?wù)撊髴?zhàn)役、抗美援朝，而且講得群情激奮；他經(jīng)常滿臉胡子碴兒，甚至在非常奢華的五星級酒店吃自助餐的時候，也依舊是一幅狼吞虎咽的樣子；他一般不太理人、說起話來又滔滔不絕，時不時會說出出人意料的見解；他的壞脾氣和罵人是出了名的，多位曾在其手下工作過的人都有過被罵的經(jīng)歷。曾與任正非共事的李玉琢在其《我與商業(yè)領(lǐng)袖的沖突和合作》中這樣紀錄到：“任正非的脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人。我?？吹揭恍└刹勘凰R得狗血噴頭(高級干部尤甚)。有一天晚上……我陪他一起回了公司。到了會議室，他拿起幾個副總裁準備的稿子，看了沒兩行，‘啪’地一聲扔到地上：‘你們都寫了些什么玩意!’于是罵了起來，后來把鞋脫下來，光著腳，像怪獸一樣在地上走來走去，邊走邊罵，足足罵了半個小時。”

但在私下跟兒子通電話的時候，任正非的聲音會極其罕見的“溫柔至極”。

任正非的低調(diào)相當有名，而且絕對徹底。2004年，據(jù)說當年CCTV的年度十大經(jīng)濟人物已經(jīng)內(nèi)定了任正非。但是當CCTV與華為溝通時，任正非知道了這個消息之后竟然勃然大怒，專門派了一個華為高層去CCTV公——公關(guān)的目的是堅決要把自己撤下來。最后CCTV看到任正非態(tài)度如此堅決，只好將這一年的經(jīng)濟人物換成了中興通訊董事長侯為貴。

偶爾，任正非的偏執(zhí)也會拐下彎。2005年11月份，某財經(jīng)雜志作了一期有關(guān)華為國際化的封面報道。其封面用了一張從國際圖片社買的照片，照片中的任正非臉上溝壑縱橫，雙眼飽含憂患。任看后很不高興，他不愿意讓自己的形象出現(xiàn)在媒體上，尤其是在雜志的封面上。后來任身邊的人說這張照片拍得不錯，他又轉(zhuǎn)怒為喜。過了幾個月，華為新聞中心打去電話，說要封面上那張照片。

任正非秉性耿直，說話很沖，曾讓很多人下不了臺。1997年，他到北京出差，想順路“見一下大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)”。見誰呢?聯(lián)想柳傳志是一位。有人同時還推薦了曾經(jīng)為中關(guān)村標志之一的四通段永基。任正非說了一句讓人大吃一驚的話：“敗軍之將，不見也罷!”天津有位副市長訪問華為時曾向任正非討教：“為了幫助企業(yè)發(fā)展，你認為政府應(yīng)該做些什么?”任正非的回答也讓在座的人大吃一驚：“政府對企業(yè)最大的幫助就是什么也不要做，只要將城市的路修好，公園和道路旁邊的花草種好，這就是對企業(yè)最大的幫助!”

有時候，他的強勢也會帶來一些出乎意料的結(jié)果。2008年8月中旬，華為在中國電信CDMA網(wǎng)絡(luò)招標中報出6.9億元的低價，大大低于其他對手如阿朗(140億元)、中興通訊(70多億元)，這種自殺式報價讓其他競爭者目瞪口呆。據(jù)說，6.9億元超低報價并非任正非本人所愿，而是在重壓之下，具體執(zhí)行過程中“動作變形”所致。直到最終報價前，其并不了解具體報價，以至“被媒體曝光后，任正非大怒?！?/p>

萬科董事長王石稱，任正非“對工作環(huán)境的營造是相當有品味的”。1996年1月，華為旗下的一個子公司總部辦公室搬遷到深意大樓，學(xué)建筑出身的任正非幾乎每天都會到正在裝修的深意大廈轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，甚至連廁所該放哪里，總裁辦公室該用那間，都一一過問。以至于之前的安排常常被任正非當場否定，搞得裝修人員不知道該聽誰的。

這是你所知道的任正非?沒錯。

將任正非從神一樣的云端上請下來，只是為了證明一個真理：人無圣人，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者也都是凡人，其領(lǐng)導(dǎo)力也是一步步成長起來的，卓越如任正非者，亦然如斯，更何況，任正非的局限之處并沒有妨礙自身優(yōu)秀特質(zhì)的強大彰顯。

1987年創(chuàng)辦華為時，任正非已經(jīng)43歲；1994年之前，華為有時連開工資都有困難；1992年，在研制C＆C08機的動員大會上，任正非站在5樓會議室的窗邊對全體干部說：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！毖哉Z間充滿了悲壯。

到了2005年，在世界電信運營商前50強中，華為名列第22位；2007年，華為超越北電，進入全球通訊設(shè)備制造前五強；2008年，預(yù)計華為銷售額將達到230億美元，同比增長近44％，這一數(shù)字已接近愛立信。與此同時，華為還公布，有72％的合同銷售額來自海外市場，成為名副其實的跨國公司，從而開創(chuàng)了中國公司以“自有品牌”沖擊海外市場的最快紀錄。在華為的巨大壓力下，愛立信總裁思文凱也很沒有靜氣和定力地公開批評華為的增長方式。

其實，任正非對此早有認識。早在2008年5月31日，任正非就在公司內(nèi)部表示，“我們處在一個電子產(chǎn)品過剩的時代，而且會持續(xù)過剩，過剩的商品決不會再賣高價。以光傳輸產(chǎn)品為例，七八年降價了二十倍，市場經(jīng)濟的過剩就像絞殺戰(zhàn)一樣。絞殺戰(zhàn)是什么呢，就如擰毛巾，只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了。只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)?！?/p>

在給華為EMT(核心管理層)及部分產(chǎn)品線高管的一封郵件中，任正非轉(zhuǎn)發(fā)了美國《財富》發(fā)表的一篇名為《思科準備過冬》的短文，并鄭重地對此文寫下按語：“思科的今天，就是我們的明天。當然我不是在激勵人們，而是在警示人們，他們比我們更感知市場競爭的艱難與殘酷。思科比我們聰明，他們對未來的困難，早一些采取了措施，而我們比較麻木而已?！?/p>

其實相對于大多數(shù)企業(yè)的表現(xiàn)，任正非一點都不麻木。

企業(yè)家的另一半是哲學(xué)家

馬云的演講總是給人力量

馬云 阿里巴巴(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司董事局主席兼首席執(zhí)行官

綜合得分：29.502 上屆排名：5

單項指標最高排名 決策力2

單項指標最低排名 凝聚力8

單項指標最高得分 決策力4.425

單項指標最低得分 凝聚力3.965

在第十一屆中國國際電子商務(wù)大會的高峰對話環(huán)節(jié)，嘉賓們正在演講。

坐在最右邊的是馬蔚華，挨著他的是馬云。大馬和小馬兩個人的頭不時靠在一塊，竊竊私語。馬云左邊的百度副總裁任旭陽一臉嚴肅，兩人沒說一句話。當時百度剛剛曝出要進軍電子商務(wù)，氣氛有些微妙。

上午的會議進行了大半，記者們?yōu)榱寺牭酶宄?，都跑到了臺前，黑壓壓一片。馬云不為所動，繼續(xù)一手托腮，一臉沉思，同時還輕輕晃動著腳，黑鞋黑襪。旁邊的任旭陽依舊是一動不動。

其時，臺上還坐著eBay中國總裁廖光宇，快錢總裁關(guān)國光，紅杉資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人張帆，中科院金融科技研究中心主任、博士生導(dǎo)師潘辛平等人。不少公司都是新老對手，但各個老總在臺上也似乎一下子全都悟道了一樣，都在很熱情的大談合作的重要性和誠意，整個過程看起來一派祥和。到了現(xiàn)場提問時間，緊靠臺前的《當代經(jīng)理人》記者舉手提問。

“剛才觀察了會場的情況，我覺得嘉賓坐得位置很有意思。”記者說。馬云看有人近距離盯著他說這話，立馬警惕，轉(zhuǎn)過頭，又轉(zhuǎn)過身，然后一臉疑惑——沒發(fā)現(xiàn)坐得椅子有什么問題啊?

然后記者繼續(xù)說，“開頭是馬行長，旁邊是馬云先生，再往后是百度、快錢，然后是紅杉，還有eBay，然后是學(xué)者。我發(fā)現(xiàn)馬云先生坐的那個位置正好是代表著阿里巴巴的地位，右邊是馬行長，我經(jīng)常注意到馬云和馬行長在竊竊私語——說明他們下面合作得非常愉快；左邊是百度的任總，任總一臉嚴肅，可能是因為百度剛剛進入電子商務(wù)市場；然后過去是關(guān)國光先生，關(guān)國光先生的快錢又跟馬云先生的支付寶有些沖突；然后這邊是eBay，eBay又是淘寶的老對手。馬云先生剛才講到了合作、共贏、成長，但在座各位除了跟招商銀行有合作以外，別的似乎都在競爭……”

當時已經(jīng)開了一上午的會議，基本上一團和氣，所有人都有點大腦缺氧，昏昏欲睡。這時候扔出一個炸彈，大家不免精神振奮起來，一時間，現(xiàn)場發(fā)出了一片會意的笑聲，所有人都在看在座的企業(yè)家如何接招。

主持人很有禮貌地請了在座的幾位談了下對競爭的看法。百度代表繼續(xù)嚴肅地聊自己為什么要繼續(xù)做電子商務(wù)，易趣代表很坦率地總結(jié)了自己失敗的教訓(xùn)。輪到馬云了，他安慰了對手，著重強調(diào)了永不放棄的信念之后，談起了自己的人生觀：“我真覺得我現(xiàn)在作為這個公司的CEO，最大的樂趣不是掙更多的錢，不是把易趣打一頓或把百度打一頓，最大的樂趣是不用槍炮，用智慧完善這個經(jīng)濟，完善世界商業(yè)的往來，通過電子商務(wù)為無數(shù)人創(chuàng)造就業(yè)機會。所以競爭是個好事，讓更多的人參與。我們比賽的是智慧而不是仇恨，我們不去恨百度，也不會認為易趣會恨我們。商界是一種藝術(shù)?！迸_下掌聲一片。

馬云的演講總是給人力量，他的大嘴巴經(jīng)常放炮是出了名的，但這也體現(xiàn)了馬云的本色和真誠。所以，每次聽完他的演講和看完他的演講稿，總有網(wǎng)友會發(fā)出由衷的評價，“太精辟，一針見血，真知灼見，給人希望，給人動力?！痹诮诘牧硪粓瞿陼希R云對著臺下的近千名企業(yè)家氣勢如虹的說道，“所有的企業(yè)只要你想活，你一定能活下去，連‘豬堅強’都能活，你為什么不可以?”此言一出，共鳴一片。

“企業(yè)家的另一半是哲學(xué)家?！庇械木W(wǎng)友還這樣評價。

柳傳志：資本長袖善舞

他現(xiàn)在所做的，可能更有歷史意義和現(xiàn)實價值

柳傳志 聯(lián)想控股有限公司總裁

綜合得分：29.032 上屆排名：2

單項指標最高排名 影響力1

單項指標最低排名 變革力14

單項指標最高得分 影響力4.332

單項指標最低得分 變革力4.011

中國的企業(yè)集團里很少有像聯(lián)想控股這樣布局的。這家控股集團旗下?lián)碛新?lián)想集團、聯(lián)想投資、融科置地、弘毅投資等多個產(chǎn)業(yè)集團和投資公司。這使它在不同的經(jīng)濟背景下，可以靈活地進行讓人眼花繚亂的資本運作，從而更好地保證整個聯(lián)想控股旗下公司配置的最優(yōu)化。

柳傳志進行資本運作的一個大前提就是聯(lián)想控股半公開的“親情文化”。柳一直都在特別強調(diào)，要把個人追求融入到企業(yè)發(fā)展之中。而這就要求這些聯(lián)想控股旗下的企業(yè)在大局面前有“犧牲精神”，要實現(xiàn)整個聯(lián)想控股發(fā)展最優(yōu)的目標，而不單單是某個具體的公司。

聯(lián)想控股旗下的多家企業(yè)中，最讓柳傳志牽掛的，還是聯(lián)想集團。因此，在具體運作上，他一直都盡可能地為聯(lián)想集團保駕護航。最典型的事件則是2008年初，聯(lián)想集團剝離手機業(yè)務(wù)給弘毅投資的事件。通過這次運作，聯(lián)想控股不但接手了扯聯(lián)想集團財報后腿的聯(lián)想移動，還向聯(lián)想集團注資1億美元，不但使其輕裝上陣，還給它備足了前進的燃料。同時，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)前景并不明朗，但成功的巨大誘惑迫使聯(lián)想控股并不愿意現(xiàn)在就放棄這一業(yè)務(wù)。分拆出來的聯(lián)想移動如果發(fā)展的好，可以上市，聯(lián)想則可以轉(zhuǎn)過頭來入股5％，甚至賣給它技術(shù)，進一步提升聯(lián)想集團的業(yè)績；如果發(fā)展的差，則由柳傳志埋單。不過，經(jīng)過這番運作，聯(lián)想集團無疑是其中最大的受益者。

柳傳志還用近乎相同的手法去給旗下的另一個愛將郭為旗下的神州數(shù)碼公司松綁。2007年中，聯(lián)想控股大幅減持其旗下公司神州數(shù)碼的股權(quán)。股權(quán)變動后的神州數(shù)碼架構(gòu)變?yōu)椋嘿惛煌顿Y基金占20.15％；聯(lián)想控股占17.83％；郭為占有10.29％；弘毅投資占8.82％；IDGVC占3.78％；公眾股東占38.89％，相關(guān)董事占0.24％。其實，弘毅投資加上聯(lián)想控股合計持有26.65％股份，依然是相對的大股東。這種減持方式的奧妙在于，雖然聯(lián)想控股是弘毅投資的母公司，但聯(lián)想控股只占據(jù)了其45％的股份，弘毅投資出面不但保持了聯(lián)想控股對于神州數(shù)碼的控股地位，還分化了風(fēng)險。因為神州數(shù)碼此前的業(yè)績并不太令人滿意。同時，弘毅投資的其他股東們在并購領(lǐng)域都擁有豐厚的經(jīng)驗，這對于神州數(shù)碼也有著不小的幫助，而引入新的投資者則為神州數(shù)碼帶來了更多的資源，也更有利于完善其管理水平。總之，弘毅投資介入雖然名義上使神州數(shù)碼脫離了聯(lián)想控股，但實際上，柳傳志對神州數(shù)碼的控制權(quán)不但沒有放松，而且為這家公司的進一步發(fā)展創(chuàng)造了最優(yōu)的條件。

柳傳志最近的一筆力作是“聯(lián)想控股掛牌出售石藥集團”事件。剛剛接手石藥集團不久，2008年10月29號，國有控股的聯(lián)想控股就以虧損2.4億元的價格掛牌出售該公司100％的股份。而聯(lián)想控股設(shè)置了三個苛刻的條件從而確保了自己旗下的另外一家海外全資公司——卓擇有限公司(Massive Top Limited)成為惟一一家提交受讓方案者。而通過這次左手倒右手的游戲，柳傳志推動了石藥集團國際化的步伐。通過這個海外平臺，石藥集團在國際上從事收購和擴張時，將獲得極大的便利。

如果說柳傳志主政聯(lián)想集團時，為中國的IT產(chǎn)業(yè)和制造企業(yè)樹立了一座豐碑的話，那么他在聯(lián)想控股所進行的讓人拍案叫絕的資本運營比之前者，更具有歷史意義和現(xiàn)實價值。

魯冠球 “有目標，沉住氣，悄悄干”

他有更大的野心，但又深諳中國商業(yè)環(huán)境的戲劇性，今天前簇后擁、風(fēng)馳電掣，明天可能是門可羅雀、破釜沉舟

魯冠球 萬向集團董事長

綜合得分：28.91 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 社會責(zé)任感2

單項指標最低排名 變革力、情商12

單項指標最高得分 決策力4.257

單項指標最低得分 情商4.052

18年A股市場，能夠一直引領(lǐng)上市公司成長的掌門人屈指可數(shù)。據(jù)統(tǒng)計：在深滬兩市最早上市的200家公司中，目前僅有8家公司的董事長始終未變，萬向錢潮的董事長魯冠球便是其中之一。這位中國商業(yè)界鮮有的“常青樹”企業(yè)家經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，是中國本土企業(yè)成長的一個縮影。他用40年的商海經(jīng)驗詮釋了什么是真正的企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

他沒有受過正規(guī)教育，也沒有成系統(tǒng)的管理經(jīng)驗，完全依賴近半個世紀的波折之路，修煉出極有價值的商業(yè)哲學(xué)體系。這位當年的修理匠，現(xiàn)在通過并購掌控19家海外公司，繼續(xù)鞏固在汽車零部件領(lǐng)域的世界一流企業(yè)地位，同時還進入農(nóng)業(yè)、礦產(chǎn)、新能源、金融等10大產(chǎn)業(yè)。

“我們現(xiàn)在還是‘猴子’!”這是20年前魯冠球以1500萬元向?qū)巼?zhèn)政府買斷了萬向節(jié)廠股權(quán)時說的話，如今的魯冠球仍自喻為“猴子”。但就是這樣一只“猴子”，卻打造出一個產(chǎn)融結(jié)合的跨國企業(yè)集團。2007年萬向38歲生日的當天，它成為了美國AI公司的第一大股東，這意味著，萬向海外公司的銷售收入將達到600億元人民幣。魯冠球的“猴經(jīng)”有何秘訣呢?答案是一保一放?！氨！笔侵副Ｊ?，也指與當?shù)卣g維持一種長期的“聯(lián)盟”關(guān)系——不過紅線，但通過“多予少取”為以后的變通作烘托?！胺拧笔侵笖U張、多條腿走路，以及“少食多餐”式的海外并購。魯冠球“猴子哲學(xué)”的精髓是：選擇性蟄伏。他有更大的野心，但又深諳中國商業(yè)環(huán)境的戲劇性。今天前簇后擁、風(fēng)馳電掣，明天可能是門可羅雀、破釜沉舟。

魯冠球曾經(jīng)這樣說：“要有大海一樣的胸懷。不被人理解時，對的你要去聽，不對的不用去管。事情不是靠講出來的，是干出來的。所以要有目標，沉住氣，悄悄干。時間是最公正的，有播種一定有收獲。不要抱怨，還是要講實力。誠信也是建立在實力的基礎(chǔ)之上?！?/p>

劉永行：半步的哲學(xué)

劉永行 東方希望集團董事長

綜合得分：28.761 上屆排名：未上

單項指標最高排名 變革力3

單項指標最低排名 情商13

單項指標最高得分 變革力4.367

單項指標最低得分 凝聚力3.976

當海水退卻的時候，才知道誰在裸泳。

2008年的《福布斯》富豪榜在這個寒冬出爐，劉永行以204億的身家，成為首富。相比于胡潤首富黃光裕，劉永行似乎是小心謹慎的化身，這從他當初脫下“公服”回農(nóng)村養(yǎng)雞時都要問縣委書記“養(yǎng)雞要不要得”就可見一斑。

“有人說我很保守，但也有人說我很激進。其實，我就是希望我的企業(yè)能一直健康地活著?！眲⒂佬杏兄约旱纳嬲軐W(xué)，“中國的改革開放是漸進式的。我們是先行先試者，但是，我們只走半步。在現(xiàn)有的法律和政策下，探出半步，試試虛實。這其中拿捏很難，稍不留神，一步邁出，就掉進了陷阱。”

在這個經(jīng)濟寒冬席卷各行各業(yè)之時，劉永行旗下的第一主業(yè)——飼料業(yè)依然保持了穩(wěn)定的增長，“我們也受到了一些沖擊，但是我們在原材料方面抓得很好，這次跌價中各個子公司都做到了零庫存，所以效益不降反升?！?/p>

不過，如今劉永行常常為人所提起的，已經(jīng)不是其飼料產(chǎn)業(yè)，而是“轟聲隆隆”的重工產(chǎn)業(yè)。劉永行保持了他的一貫謹慎，謹守著半步哲學(xué)?！安还苁秋暳蠘I(yè)還是鋁業(yè)，在籌建初期就要想到行業(yè)最困難的時候，預(yù)測在極端困難的情況下我們能不能渡過。在行業(yè)好的時候，你要比人家更好；大家不贏利的時候你要贏利；大家虧損的時候你不虧損，大家虧損很嚴重的時候，你不虧損或者虧損很少，而且能夠很快渡過。必須把這些問題都回答出來，才能動手去做?！?/p>

被稱為劉永行此生最大的一次冒險——投資鋁業(yè)等能源領(lǐng)域的決策，如今這些“家伙”已經(jīng)成為了香餑餑，就在2008年10月14日，由CAYLON(法國東方匯理銀行)牽頭的近20家中外資銀行齊聚三門峽鋁業(yè)公司，這里面既有渣打銀行、東亞銀行、東京三菱日聯(lián)銀行等跨國銀行巨頭，也有中國銀行、建設(shè)銀行、招商銀行、交通銀行、浦東發(fā)展銀行這些本土銀行，還有德商、南洋、大興等大家不熟悉的銀行。這些金融巨頭們來的目的只有一個，爭取東方希望10億元人民幣的融資，在這個經(jīng)濟寒冬中，能夠拿到一個健康優(yōu)良的資本項目更顯不易，而劉永行就是他們信任的擔(dān)保。

劉永行恪守著自己的半步哲學(xué)，同為第一代創(chuàng)業(yè)家的馮侖的話，或許是對劉永行謹慎原因的最好注解——“面對國有資本，民營資本只有始終堅持合作而不競爭、補充而不替代、附屬而不僭越的立場，才能進退裕如、持續(xù)發(fā)展?！?/p>

王建宙 當移動愛上互聯(lián)網(wǎng)

中國移動未來需要的是互聯(lián)網(wǎng)的瘋子

王建宙：中國移動集團董事長

綜合得分：28.746 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 凝聚力、社會責(zé)任感4

單項指標最低排名 影響力13

單項指標最高得分 社會責(zé)任感4.151

單項指標最低得分 凝聚力4.027

“中國移動如果不創(chuàng)新，不進入Google的地盤，遲早會被對方干掉的”。這是王建宙2008年許多名言中的一句。從中國移動近年來的一系列動作，包括對獨立WAP給出收編暗示、與iPhone的談判、投入巨資成立互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的子公司等，中國移動已經(jīng)釋放出來足夠強烈的信號，那就是對新價值鏈的渴望。

在2008年5月下旬公布的電信重組方案來看，不出外界的意料，中國移動“果然”和中國鐵通合并，在某種平衡的要求下，三家全業(yè)務(wù)電信運營商開始了新征途。對于中移動來說，合并后面臨的競爭將更加激烈，可謂“前有追兵，后有堵截”。

電信重組之后，在與其他運營商的競爭中，移動原有的江湖地位隨著對手實力的瞬間暴漲而受到挑戰(zhàn)。三網(wǎng)合一的趨勢也使得移動運營商面臨不同價值鏈之間的挑戰(zhàn)，價值鏈正在演化為價值網(wǎng)。以往電信和SP的“簡單戀愛”已經(jīng)結(jié)束，電信網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)、有線電視網(wǎng)的競爭正在進入實質(zhì)階段，市場將由壟斷走向競爭和開放。

事實上，王建宙已經(jīng)清楚地認識到，中移動在傳統(tǒng)優(yōu)勢市場遭受傳統(tǒng)運營商和替代技術(shù)雙向夾擊，面臨收入分流危險；在潛在收入增長市場又面臨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、內(nèi)容服務(wù)提供商等新型競爭者的威脅。

在傳統(tǒng)意義上來看，中移動的日子還很好過，1天超過1億元的利潤收入堪稱全球最賺錢的公司。而在如今以語音收入為主的盈利模式下，中移動至少還能維持5年的較高速的增長。

但5年之后怎么辦?這是王建宙一直思考的問題。正是在對盈利模式的不斷探索下，中國移動加大了對互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注。

實際上，中國移動布局互聯(lián)網(wǎng)早已經(jīng)開始，如移動夢網(wǎng)、飛信等。但在2008年特別是下半年中移動在內(nèi)容服務(wù)上落子頻頻：下調(diào)手機電視的流量費用，與央視、上海文廣等廣電巨頭結(jié)成同盟10余款手機網(wǎng)游上線中國移動手機網(wǎng)游平臺；確定了新的百寶箱考核方式；全新的無線互聯(lián)網(wǎng)平臺DO上線……

除此之外，中移動還有一個“殺手锏”——TD－SCDMA。在電信重組后，中移動事實上已經(jīng)一肩擔(dān)起國產(chǎn)3G標準TD－SCDMA產(chǎn)業(yè)化、國際化的重任。王建宙在2008年的很大一部分時間都投在TD－SCDMA上，在2008年12月12日舉行的中國移動TD－SCDMA價值產(chǎn)業(yè)鏈峰會上，王建宙發(fā)表了長達一個小時的演講，再次重申中國移動將全力以赴發(fā)展TD－SCDMA，他還特別對大唐電信集團、中興通訊、普天等TD設(shè)備供應(yīng)廠商進行了表揚。

TD最終的發(fā)展將由市場決定，但對于立志成為“綜合信息服務(wù)商”的中移動來說，雖然TD前期的花費十分巨大，但正是占據(jù)移動互聯(lián)網(wǎng)的一個絕佳入口。

“我們不會關(guān)上大門，不讓你們進來；但也并不是說，你發(fā)展你的業(yè)務(wù)，我們提供管道，我們不想淪為‘通道供應(yīng)商’?！边@正是王建宙和中國移動的姿態(tài)。

郭廣昌：多元化王者

郭廣昌 上海復(fù)星高科技(集團)有限公司董事長

綜合得分：28.570 上屆排名：37

單項指標最高排名 情商4

單項指標最低排名 影響力17

單項指標最高得分 社會責(zé)任感4.272

單項指標最低得分 凝聚力3.929

中國無數(shù)企業(yè)因為多元化走向了失敗的深淵；很多企業(yè)在多元化的道路上走了又走，但最后都不得不回歸主業(yè)。多元化在中國和世界范圍內(nèi)遭受質(zhì)疑的聲音越來越強烈。不過與近年來那些因為主業(yè)遭遇瓶頸、不得不嘗試多元化的公司不同，復(fù)星卻把多元化當成了一種運作手段，在其成立的16年時間里，一直在不間歇地多元化投資、收購、融資和出售，獲得了飛速的增長。

郭廣昌反復(fù)強調(diào)這樣一個理念：多元化對應(yīng)的并不是專業(yè)化，而是專一化。專一化的確容易把一件事情做專業(yè)，但只做一件事情就是最好的，郭廣昌則不敢茍同?！皩I(yè)化很大程度上包含了正面的價值判斷，而專一化才是更準確的客觀事實描述。多元化并不等于不專業(yè)，至多只是不專一。一個公司同時涉足各個領(lǐng)域，也可以在每個領(lǐng)域都做得很專業(yè)?！?/p>

實際上，郭廣昌追求的是投資上的徹底多元化和經(jīng)營上的徹底專業(yè)化。復(fù)星對于多元化的方向，無不有著明確的標準和行業(yè)選擇，這使他總善于先人一步逢低買入。無論是房地產(chǎn)、醫(yī)藥，還是零售、鋼鐵、黃金、證券，他都搶得了先機。而對于經(jīng)營，融資的專業(yè)團隊、投資的專業(yè)團隊和持續(xù)管理運營的專業(yè)團隊則保持了高度的專業(yè)化。而這些都正是復(fù)星的核心競爭力。

郭廣昌對于多元化公司的前景有著更深刻的洞察。二戰(zhàn)后，美國經(jīng)濟高速發(fā)展，立頓和Textron等多元化控股集團興起。20世紀60年代以來，亞洲國家迅速崛起，三菱、三星等日韓公司迅速崛起，其大多數(shù)公司也都采取了多元化的發(fā)展思路，這些商業(yè)巨人們直至今天依然保持著高速的發(fā)展。郭廣昌據(jù)此得出了以下推論：第一，當新興經(jīng)濟體在高速成長時期，可以為企業(yè)提供更多的機遇。各個公司，各個產(chǎn)業(yè)成長空間非常巨大。第二，新興市場中，金融市場和證券市場等都非?；钴S，企業(yè)很容易得到資金支持，這就提供了更多的跨產(chǎn)業(yè)并購的機會。第三，新興市場對于商人的創(chuàng)造力、創(chuàng)新思維等都提出了挑戰(zhàn)。優(yōu)越的市場環(huán)境給自信和頭腦靈活的商人提供了良好的實現(xiàn)自我的平臺。中國正在成為繼美、日和西歐之后的世界第四大經(jīng)濟體，即使在面對全球經(jīng)濟危機的今天，它依然是全球增速最快的新興市場，它完全有能力培育出像GE以及和黃那樣的多元化控股公司，而復(fù)星要做的就是成為這樣的公司。

郭廣昌承認，經(jīng)濟體總會成熟，但復(fù)星的戰(zhàn)略也會一直處于調(diào)整中。即使現(xiàn)在高速發(fā)展的時期還未停止，它也正在不斷向多元化的前輩們求經(jīng)，不斷改進自己的模式，以保持業(yè)績的持續(xù)增長。郭廣昌介紹說，GE主攻資金密集型、創(chuàng)新周期長的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)強調(diào)人才、技術(shù)、資源，以及企業(yè)文化、管理和品牌的高度統(tǒng)一。巴菲特追求的是在發(fā)現(xiàn)目標價值的基礎(chǔ)上，參股并長期持有，但不會特別深入的介入企業(yè)管理。而香港的李嘉誠則介于二者之間，既要控股也要奉行品牌戰(zhàn)略，更傾向于對起伏周期互補的高科技和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組合投資，以保持企業(yè)的低負債率。復(fù)星對于這些模式都有所借鑒，也有所取舍。站在巨人肩膀上的郭廣昌，正成為一個集大成者，糅合出適合中國國情和自身特點的新的商業(yè)模式。

與GE，和黃等成熟的公司相比，復(fù)星還太年輕，它的多元化也還很幼稚，追趕那些跨國的多元化巨頭還有很漫長的路要走。但其受到業(yè)界的認可已經(jīng)是一個不爭的事實。在復(fù)星國際香港IPO的名單上，李嘉誠、李兆基、鄭裕彤、郭鶴年、劉鑾雄等蜚聲海內(nèi)外的投資巨人都是其策略投資者，而沙特王子阿瓦諾德也通過國際配售認購了數(shù)億港元的復(fù)興國際股票。復(fù)星國際上市后，其戰(zhàn)略性并購的步伐已經(jīng)邁的更大，其各項業(yè)務(wù)正在從“行業(yè)領(lǐng)先”向“行業(yè)領(lǐng)袖”快速挺進。

沒有哪條路一定是對的或錯的。只有因地制宜，找到自我優(yōu)勢與客觀市場的契合點，并被實踐證明能夠帶來價值增值的商業(yè)模式才經(jīng)得起資本市場的考驗。

侯為貴：帶著技術(shù)和市場前行

侯為貴：中興通訊股份有限公司董事長

綜合得分：28.315 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 變革力6

單項指標最低排名 前瞻性17

單項指標最高得分 變革力4.199

單項指標最低得分 前瞻性3.896

中興通訊在2008年的一件大事就是進入“全球一億部手機俱樂部”，中興是這個俱樂部的第六位成員，也是唯一的中國手機廠商，這讓其他中國手機廠商艷羨不已。

手機只是中興業(yè)務(wù)的一部分，中興幾乎拓展了每一個通訊領(lǐng)域，在GSM、WCDMA、TD－SCDMA、CDMA2000、WiMAX等主流通訊領(lǐng)域方面均投入巨資進行研發(fā)，擁有1萬多項專利。

中興通訊是以技術(shù)為導(dǎo)向的公司，侯為貴從不否認，但是單靠技術(shù)吃不飽飯，侯為貴也從不松口。侯為貴認為，盡管中興的技術(shù)強大，但卻并不是以技術(shù)革命占領(lǐng)市場，因為技術(shù)革命畢竟是非常稀少的，而且技術(shù)發(fā)展非?？欤仨毢褪袌鼍o密結(jié)合起來。

見過侯為貴的人，往往對他的眼睛印象很深刻。有人說，雖然他常常瞇縫著眼，但偶爾眼縫中會有銳利的目光一閃而過，一如他像鷹一般洞悉市場的能力。

2007年10月，中興通訊舉債40億元投入TD，一年過去了，中興在中移動TD終端手機的幾輪采購中成為最大受益者，也獨占國內(nèi)CDMA的30％市場份額。

打內(nèi)又打外，這是侯為貴既定的戰(zhàn)略，“借船出?！蓖黄贫砹_斯、在西歐站穩(wěn)腳跟、鞏固印度“產(chǎn)糧區(qū)”，雖然金融風(fēng)暴肆虐，但中興的海外市場收入已經(jīng)超過國內(nèi)市場，而且比重比華為還高。

雖然已經(jīng)成為全球前六，但侯為貴表示中興還需要5到10年才能成功，在他看來，“中興之路”依靠的還是技術(shù)加市場。

胡茂元：自主的夢

胡茂元：上汽集團董事長

綜合得分：28.315 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 變革力7

單項指標最低排名 影響力15

單項指標最高得分 變革力4.262

單項指標最低得分 凝聚力3.918

對于曾參與了10年前與外資汽車廠商談判全過程的胡茂元來說，在與巨頭共舞中，真正完成自主的蛻變一直是他也是中國汽車人的夢。2008年，作為中國最大的汽車公司，上汽集團加快了自己的自主步伐。

2007年年底的上南合并，為上汽集團搭建了更大的發(fā)展平臺，單單從二者的羅孚品牌的整合來看，正如胡茂元所說，“一張拼圖的兩半終于合二為一了”。上南合作后，隨著“百日整合”的順利完成以及“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一營銷”原則的順利推進，上汽自主品牌建設(shè)不斷提速。

在合理定位、差異化發(fā)展前提下，榮威和名爵加快新品推出，榮威7501.8T、08款榮威750、榮威550、名爵MG－TF跑車和名爵MG－3SW“IN系跨界車”等眾多新品在2008年上半年紛紛上市，在逐步充實產(chǎn)品線的同時，扎實提高品牌影響力，鞏固了榮威和名爵中高端自主品牌的形象。同時，上汽加快了自主混合動力車等新能源車型的開發(fā)力度。

在穩(wěn)步推進自主建設(shè)的同時，堅持深化合資合作。上海大眾順利盤活原南亞資產(chǎn)，建立南京基地，突破產(chǎn)能瓶頸。上海通用今2008年繼續(xù)深化三大品牌營銷體系的獨立運作，運營總體平穩(wěn)，上半年陸續(xù)推出08款君越、凱迪拉克CTS、雪佛蘭新樂騁、別克新凱越等新車。下半年上市的樂騁1.2L和君越ECO－Hybrid油電混合動力車。前者油耗僅為4.7L、在同級車中處于領(lǐng)先水平后者綜合油耗可下降15％以上，是國內(nèi)首款量產(chǎn)中高檔混合動力車型。

對于上汽來說，2009年將是對其極大的考研，國內(nèi)車市的不景氣、美國通用汽車的前景不明朗，胡茂元駕馭這輛上汽大車必須要“手拿把捏”。

馬化騰：企鵝分外兇猛

如何善用影響力，實現(xiàn)和合作伙伴、客戶以及用戶的多贏，也許將是騰訊這個有著可愛的小企鵝形象的巨無霸應(yīng)該慎重考慮的問題

馬化騰：騰訊集團董事會主席兼cEO

綜合得分：28.203 上屆排名：28

單項指標最高排名 情商2

單項指標最低排名 變革力19

單項指標最高得分 情商4.251

單項指標最低得分 凝聚力3.932

人們都在驚嘆中國移動日進兩億，而中國移動羨慕的則是騰訊公司的點石成金。馬化騰領(lǐng)導(dǎo)的這家公司的利潤之高，由此可見一斑。目前，騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)市值最高的公司。它已經(jīng)超越了第二名百度、第三名阿里巴巴和第四名網(wǎng)易市值的總和，幾乎是中國IT產(chǎn)業(yè)代表性公司聯(lián)想集團市值的4倍。這也難怪大眾會驚叫“企鵝兇猛”了。

其實，騰訊能做到如此的成功，除了其核心殺手即時通訊工具QQ戰(zhàn)無不勝和增值服務(wù)層出不窮外，其對外合作技巧也是其克敵制勝的殺手锏。而其中，最具代表性的就是其和移動運營商的合作。

中國移動早就有推自己的飛信業(yè)務(wù)的企圖。同時，它也很清楚各大SP移動增值業(yè)務(wù)(包括移動IM)都是通過自己開放的端口進行的，而用戶也是通過手機來消費增值服務(wù)。從這個角度來說，中移動是各大移動IM依靠的大樹，直接決定著它們的生死存亡。中移動雖然沒有技術(shù)優(yōu)勢，但它一旦切斷移動IM們的生命線，它們自然就失去了生存的根本。中移動正是基于這種強勢地位，在移動互聯(lián)網(wǎng)上有恃無恐。2006年年底，中移動作出了與所有從事無線IM業(yè)務(wù)的SP終止合作的決定。當然如果這一舉措得以實施，那么占據(jù)移動IM市場最大的騰訊將是最慘重的受害者。但協(xié)議結(jié)束的最后一天，騰訊突然在香港宣布將與中移動合作開發(fā)飛信QQ，并將其移動QQ用戶過渡至飛信平臺，而其與中移動的相關(guān)協(xié)議也將延長半年。結(jié)果在這場災(zāi)難中，只有騰訊得以幸免。同時，在騰訊的帶動下，中移動的飛信業(yè)務(wù)才有了突飛猛進的增長，而競爭對手已經(jīng)消失殆盡的騰訊的江湖地位也更加牢不可摧。

同時，騰訊也毫不在乎與運營商為敵。對另一擁有上億用戶的移動運營商中國聯(lián)通，卻幾乎找不到專門針對聯(lián)通手機的較新的QQ版本。由此引發(fā)的一個重要后果就是，由于聯(lián)通手機無法運行移動QQ，大批中國聯(lián)通用戶因此轉(zhuǎn)投了中國移動。騰訊在其中扮演的角色可想而知。

如何善用影響力，實現(xiàn)與合作伙伴、客戶以及用戶的多贏，也許將是騰訊這個有著可愛的小企鵝形象的巨無霸應(yīng)該慎重考慮的問題。

寧高寧：實現(xiàn)新創(chuàng)新

寧高寧：中糧集團董事長

綜合得分：28.081 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 情商8

單項指標最低排名 前瞻力16

單項指標最高得分 情商4.137

單項指標最低得分 凝聚力3.869

如果把企業(yè)比作一個有機的生命體，那企業(yè)家的精神和追求就是他的靈魂。關(guān)于企業(yè)家，人們總習(xí)慣于引用熊彼特在《經(jīng)濟發(fā)展理論》中首先提出的“創(chuàng)新理論”，企業(yè)家職能就是實現(xiàn)創(chuàng)新。

而創(chuàng)新是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引人生產(chǎn)體系。寧高寧入主中糧后一直強調(diào)“有限多元化”，經(jīng)過長期調(diào)研確立八大主營業(yè)務(wù)，同時徹底告別周明臣時代的“中糧金融控股夢”，同時明確中糧轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標是做行業(yè)規(guī)則制定者，處于行業(yè)價值鏈最高端。

熊彼特以為，企業(yè)家經(jīng)?！按嬖谟幸环N夢想”；“存在有征服的意志；戰(zhàn)斗的沖動……這類似于一個無所不在的動機……尋找困難，為改革而改革，以冒險為樂事”。這些氣質(zhì)在自喻為放牛娃的寧高寧身上都閃耀著。他注定是中國改革開放進程中推動國有企業(yè)向市場化、現(xiàn)代化、國際化方向變革的代表性人物之一，甚至在某種程度上扮演著國企救世主角色。

在王石看來，國有企業(yè)企業(yè)家的能力，并非中國主流意識形態(tài)中企業(yè)家的“個人英雄主義氣質(zhì)”，而代之以“從團隊第一、集體力量、凝聚人心開始，營造一個環(huán)境，營造一個文化，來推動管理體制、機制進一步改革和優(yōu)化”的能力。一直對杰克·韋爾奇推崇至極的寧高寧渴望把中糧塑造成一家像通用一般有整體感、有活力、能不斷創(chuàng)新的公司。

馬蔚華：穩(wěn)中求進

馬蔚華：招商銀行股份有限公司行長

綜合得分：28.040 上屆排名：3

單項指標最高排名 情商6

單項指標最低排名 前瞻性21

單項指標最高得分 影響力4.186

單項指標最低得分 前瞻性3.792

他是個不折不扣的執(zhí)行者，董事會制定完戰(zhàn)略后，官員出身的馬蔚華帶領(lǐng)2.5萬招行人有條不紊地嚴格執(zhí)行。當華爾街萬馬齊喑時，素有“黑馬”之稱的招商銀行再次打勝一場漂亮戰(zhàn)役，以193億港元收購香港永隆銀行53.12％的股權(quán)。未來招商銀行將以香港為橋頭堡，進軍國際市場，也就在10月8日招商銀行紐約分行正式開業(yè)。

此次收購一波三折，在第一輪報價中，招商銀行因出價低而被淘汰。但在第二輪招行卻以比第一輪低的出價戰(zhàn)勝對手工商銀行、交通銀行和澳新銀行。這得益于招行和永隆的面對面溝通，永隆看重招行以下幾點：股份制銀行的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)_招行總部在深圳有利于雙方溝通；招行的品牌化經(jīng)營之道重點經(jīng)營領(lǐng)域的重合性——中小企業(yè)客戶群、私人銀行業(yè)務(wù)及經(jīng)紀業(yè)務(wù)。而招行將得到永隆在港的35家分支機構(gòu)，非利息業(yè)務(wù)運營的成熟經(jīng)驗，以更好地服務(wù)于占其業(yè)務(wù)總額40％的珠三角客戶。

馬蔚華從1998年起，歷任中國人民銀行行長秘書、辦公廳副主任、計劃資金司副司長，1992年年底調(diào)任人行海南分行行長兼國家外匯管理局海南省分局局長，1999年1月調(diào)任招商銀行行長至今。和其他行長一樣，從官場脫身而來，加上在金融界從業(yè)多年，其言辭談吐滴水不漏、節(jié)節(jié)相扣，頗有學(xué)者風(fēng)范。

招行是中國第一家由企業(yè)投資創(chuàng)辦的股份制商業(yè)銀行，中國第一家提供網(wǎng)上銀行服務(wù)，在同行看來招行素以信息技術(shù)作為核心競爭力，“招行”的名字出現(xiàn)在堪稱國際IT業(yè)“奧斯卡”的“CHP國際計算機大賽”金融房地產(chǎn)門類的“21世紀貢獻大獎”決賽提名中。當記者向馬蔚華問及招行的核心競爭力是否即為“信息技術(shù)”時，馬否之，說“這涉及銀行管理水平的‘五大關(guān)系’，包括管理與發(fā)展、質(zhì)量與效益、長期利益與短期利益、企業(yè)文化和制度建設(shè)等等?！?/p>

2007年，招行開始對其最成功的信用卡業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)進行管理流程再造，總部向地方放權(quán)，試行事業(yè)部制運作，推動新考核管理體系。截至2008年9月30日止9個月，剔除合并永隆銀行后，招商銀行實現(xiàn)凈利潤189.99億元，比去年同期增長90.56％；資本充足率為12.12％，比年初提高1.83個百分點；不良貸款率為1.2％，比年初下降0.34個百分點，從數(shù)據(jù)上看，招商銀行的再創(chuàng)新初顯成效。

張近東：第二名的智慧

張近東蘇寧電器集團董事長

綜合得分：27.935 上屆排名：14

單項指標最高排名 前瞻性5

單項指標最低排名 社會責(zé)任感1 9

單項指標最高得分 變革力4.212

單項指標最低得分 凝聚力3.768

黃光裕和張近東的“美蘇爭霸”就好似兩大武林門派的比拼，國美的“劍宗”和蘇寧的“氣宗”各有千秋，不過總體說來，還是“劍宗”略勝一籌。

不過，黃光裕被警方調(diào)查給了張近東一次反超的機會，而這個機會來得如此突然，是張近東無論如何也想象不到的。

但是張近東并沒有盲目出招，甚至連任何不利于國美和黃光裕的言論都沒有發(fā)表。盡管外界對蘇寧不會落井下石有心理準備，但張近東如此的緘默還是讓人感到有些意外。

在2008年10月發(fā)布的的新一期胡潤百富榜上黃光裕以430億元的個人財富第三次成為中國首富。反觀張近東，由于股市大跌的拖累，蘇寧掌門人的身價在短短半年間就蒸發(fā)了130.73億元。

張近東對這個結(jié)果并沒有在意，一向穩(wěn)扎穩(wěn)打的他更關(guān)心的是企業(yè)有預(yù)見性和有計劃性的發(fā)展。在他看來，隨著并購案整合期的到來，單店盈利的提高遠比擴張“地盤”更為重要。

一年前，由于有些輕敵，蘇寧在與國美爭奪大中的戰(zhàn)役中敗北。但張近東很快恢復(fù)了平靜，手握大量現(xiàn)金，反而在金融危機所引起的經(jīng)濟大衰退中呼風(fēng)喚雨。

2008年11月24日，國美公布前三季度財報，與之前蘇寧的財報相比，無論是公司收入還是近利潤，蘇寧都已經(jīng)全面超過國美。

現(xiàn)在在張近東面前的消息幾乎都是利好，因此，所有人都在等待他的出招。

武平：芯片領(lǐng)域的中國贏家

對內(nèi)，國內(nèi)的技術(shù)廠商很難達到展訊的技術(shù)高度。對外，它則依托于龐大的中國市場，靈活的利用本土優(yōu)勢與國際巨頭周旋，并克敵制勝

武平 展訊通信有限公司CEO

綜合得分：27.852 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 前瞻性2

單項指標最低排名 社會責(zé)任感17

單項指標最高得分 前瞻性4.188

單項指標最低得分 影響力3.529

2008年6月17日，展訊CEO武平自己也頗為吃驚。該公司主辦的展訊技術(shù)論壇成了CEO們的集市。這場盛會幾乎集納了所有國產(chǎn)手機品牌的一把手，幾乎所有手機設(shè)計公司的一把手，幾乎所有中國本土IC公司的一把手，甚至軟件公司的一把手，當然還有眾多國際IC公司中國區(qū)的負責(zé)人。但有意思的是，這些平日里高高在上的大佬們絕大部分只能坐在聽眾席上。嘉賓席上坐的只是展訊的客戶。他們?nèi)绱饲痫@然是有所圖，因為展訊意味著希望和機會。

展訊正越來越彰示著其“王者風(fēng)范”。如果說華為是技術(shù)創(chuàng)新型公司的典范，那展訊則亳不遜色。這家公司的上市歷程正成為其他國內(nèi)技術(shù)型公司效仿的楷模。2001年，在硅谷工作多年的頂級技術(shù)專家武平聯(lián)合其他3名創(chuàng)始人和40多名“硅谷海歸”創(chuàng)立了這家典型的硅谷創(chuàng)業(yè)公司，兩年后的2003年就拿出了世界首顆GSM/GPRS(2.5G)多媒體基帶一體化單芯片，2004年又成功研發(fā)世界首顆TD－SCDMA/GSM雙?；鶐涡酒?，一下子打開了中國自主標準TD商用化的大門。2007年6月，展訊通信悠然轉(zhuǎn)身，作為TD第一股成功登陸納斯達克。目前，展訊不但是中國下一代3G標準TD的領(lǐng)跑者，也是中國手機電視CMMB標準的領(lǐng)跑者，作為上游企業(yè)，它的走向直接影響了這兩個容量都超過千億元的市場。

武平把這一切歸功于展訊在創(chuàng)始之初構(gòu)建的獨特的“硅谷技術(shù)+中國標準+中國服務(wù)”的商業(yè)模式。對內(nèi)，國內(nèi)的技術(shù)廠商很難達到展訊的技術(shù)高度。在TD和CMMB等國家自有標準的核心技術(shù)上，展訊能夠輕松過關(guān)，把這些國內(nèi)競爭對手遠遠甩在身后。而對外，它則依托于龐大的中國本土市場，靈活的利用本土優(yōu)勢與國際巨頭周旋，并克敵制勝。

事實上，展訊上市伊始，風(fēng)險投資商們就開始在國內(nèi)忙著做同一件事——尋找下一個展訊，可惜都是無功而返。武平領(lǐng)導(dǎo)的這家企業(yè)是過去10年里全球范圍內(nèi)惟一一家將基帶芯片做到上市的公司，也是存活難度出乎想象的一家公司。因為全球的手機基帶芯片行業(yè)已經(jīng)被德州儀器、高通、英飛凌這些國際巨頭牢牢控制，但展訊不但存活了下來，而且在與這些巨頭競爭中，還發(fā)展的很好。據(jù)武平介紹，目前展訊已經(jīng)占領(lǐng)了中國這個全球最大的手機芯片市場20％的份額，僅次于臺灣的聯(lián)發(fā)科。而秘密則在于他和聯(lián)發(fā)科共同結(jié)合本土優(yōu)勢推動了“山寨文化”的興起。

鑒于國內(nèi)手機廠商普遍缺乏研發(fā)能力的現(xiàn)狀，武平借鑒聯(lián)發(fā)科的經(jīng)驗提供了一種Turnkey(交鑰匙)服務(wù)：作為芯片廠商，展訊把所有的東西都做好，手機廠商只需要在展訊提供的產(chǎn)品上面套上一個外殼，就能夠拿出去銷售了。長期以來，手機的設(shè)計制造都是由諾基亞等手機廠商一條龍式地從頭做到尾，所有產(chǎn)品規(guī)格都被大廠綁死；最核心的手機作業(yè)系統(tǒng)與芯片設(shè)計，全都掌握在少數(shù)的國際大廠手中，定價也是漫無邊際。而國際芯片巨頭則將主要精力放在了諾基亞等全球大客戶身上，對于國內(nèi)手機廠商的支持力度普遍不足。

展訊和聯(lián)發(fā)科的Turnkey模式直接改變了中國手機乃至世界手機的格局。展訊和聯(lián)發(fā)科所做的則是不但讓廠商享受到了與國際同步的技術(shù)方案，還讓他們賣出了“大白菜”的價格。在他們的推動下，以深圳的手工作坊為代表的大量手機廠商紛紛涌現(xiàn)，由于利潤較高，甚至之前的一些DVD廠商、MP3廠商也紛紛加入了這一陣營。這一群被稱為“山寨機”廠商的散兵游勇，匯集力量成為強大的軍團，一發(fā)不可收拾。在聯(lián)發(fā)科和展訊幕后策劃的這場戰(zhàn)爭中，不但具有一定品牌知名度的老牌國產(chǎn)手機廠商幾乎全軍覆沒，國外手機巨頭也遭受重創(chuàng)。有統(tǒng)計顯示，這兩家廠商主導(dǎo)的山寨手機目前已經(jīng)占據(jù)了中國市場50％以上的份額，在海外市場也已有所斬獲。

令武平也沒有想到的是，他們在手機行業(yè)的做法，正在迅速被各大行業(yè)所仿效，也改變著各大行業(yè)的面貌。山寨電腦、山寨電視、山寨相機目前也都已經(jīng)初具規(guī)模，山寨服裝、山寨汽車、山寨網(wǎng)站已經(jīng)開始興起，山寨電影、山寨藝人、山寨春晚……

山寨、3G、CMMB，這些在2008年里頻頻出現(xiàn)的熱門詞匯，注定讓一向低調(diào)的武平在2008年風(fēng)光無限。

何享?。簩⒎€(wěn)健和低調(diào)進行到底

很少接受媒體采訪，遠離公眾，信奉“少說、多做、悄悄干”原則，何享健帶給美的是穩(wěn)健、少浮躁、多現(xiàn)實

何享健 美的集團董事長

綜合得分：27.803 上屆排名：50

單項指標最高排名 變革力4

單項指標最低排名 影響力22

單項指標最高得分 變革力4.279

單項指標最低得分 凝聚力3.754

2008年是改革開放三十年，而何享健的創(chuàng)業(yè)史已經(jīng)整整四十年。

四十年的時間，美的已經(jīng)從當初生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小工廠發(fā)展到年銷售額接近900億元的家電巨頭，也是在2008年，有機構(gòu)找美的聯(lián)手收購美國家電巨頭GE，66歲的何享健卻沒有同意。何享健說，目前中國企業(yè)根本沒有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實實做貼牌比較現(xiàn)實。

“對于企業(yè)擴張，我堅持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒進’的原則?！边@正是何享健管理企業(yè)的座佑銘，“寧可走慢一兩步，不能走錯半步?！?/p>

但低調(diào)的美的在2008年卻進行了兩次重大資本運作，年初，美的電器用16.8億元收購小天鵝，成為國內(nèi)僅次于海爾的第二大滾筒洗衣機產(chǎn)能基地。7月2日，美的又宣布牽手美國空調(diào)巨頭開利，共同拓展海外市場。

在收購兼并如家常便飯的家電行業(yè)，素來穩(wěn)健經(jīng)營的美的卻在收購兼并上命中率極高，迄今十余起大手筆收購對象，無一不是業(yè)界稱雄一方的諸侯——東芝萬家樂、華凌、榮事達、小天鵝……令人驚奇的是，這些當時瀕臨死亡的企業(yè)竟然依靠美的而全部起死回生，實現(xiàn)了雙贏。

何享健對自己的收購手筆十分得意，收購華凌讓美的進入冰箱行業(yè)，并購榮事達則擴張了美的冰箱產(chǎn)能，同時切入了洗衣機業(yè)，收購小天鵝幫助美的確立洗衣機的行業(yè)地位，收購重慶美通讓美的一舉奠定國內(nèi)中央空調(diào)行業(yè)的龍頭地位。

美的把所有的收購兼并都將圍繞白電業(yè)務(wù)，把規(guī)模做大，把產(chǎn)業(yè)做大，把區(qū)域布局更合理。何享健一直認定中國白色家電的市場需求很大，能做好白色家電就已經(jīng)很不容易。

“早些年，很多人動員我去搞黑電，搞手機，我從不動心。如果當初貿(mào)然進入彩電、手機業(yè)，我們現(xiàn)在肯定會失敗?！焙蜗斫〉慕?jīng)營理念十分清晰，從不亂搞多元化，他早就斷定美的不具備搞多元化的能力。

整個2008年，何享健都被盤問到接班人的問題，但何享健態(tài)度很堅決，一手將美的帶到如今的他從未有過讓美的姓“何”的念頭。在九成民營企業(yè)都為家族企業(yè)的中國，美的集團的決策層里并沒有他的親屬?！耙粋€都沒有，”何享健強調(diào)，美的集團最后的CEO都會是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個股東。

何享健一直努力淡化自己的領(lǐng)袖形象，因此現(xiàn)在代表美的拋頭露面的大都是方洪波、黃健，何享健依然習(xí)慣性的低調(diào)，不喜拋頭露面。

改革開放三十年，多少企業(yè)起起落落，但何享健“寧愿走慢一步兩步，也絕不能走錯半步?！泵赖囊?guī)劃在2010年白色家電業(yè)做到亞洲前兩位，全球前五位，進軍世界500強企業(yè)。雖然只有兩年時間，但對于何享健來說，這依然不是冒進的。

張朝陽“升華”

張朝陽 SOHU公司董事局主席兼CEO

綜合得分：27.733 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 影響力5

單項指標最低排名 決策力20

單項指標最高得分 影響力4.212

單項指標最低得分 凝聚力3.853

“這么多年來，我把很多時間花在了了解我自己上。你也可以說，我是無政府主義者，或者說，自由主義者。我通過自己的思考，把所有的價值觀都打破了——包括自我。我沒有自我，我努力消除自我。”

看來2008年是個適合“悟道”的年份，和眾多的開始反思人生的企業(yè)家一樣，張朝陽的境界儼然也已經(jīng)開始“升華”，所以他的某些話讓人看起來不是超凡入圣，就是走火入魔。

不過，若單以搜狐2008年的成績而論，張朝陽的“升華”確實起了成效。搜狐第二季度財報顯示，其總收入達到1.02億美元，成為首個“億元門戶”，創(chuàng)造了門戶記錄。其收入大升的一個重要原因，是搜狐自己的網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品《天龍八部》的火爆，連號稱暴利的房地產(chǎn)老板任志強都羨慕，“我們遠遠不如張朝陽一天的營業(yè)收入?！倍S后不久，伴隨著奧運的火爆，“北京奧運網(wǎng)絡(luò)贊助商”的大名頭，也有足夠的理由讓搜狐人驕傲。業(yè)績持續(xù)提升，讓被他痛罵了多年的華爾街投資者開始重視起搜狐的價值來，搜狐的市值翻著跟斗往上走。

“你們老覺得我膚淺，其實我老謀深算?！备吕硕窢幜耸甑膹埑柸绱苏f。那么，名利雙收之后，下一步呢?“我已經(jīng)沒有追求了!做什么事情都是自發(fā)的，而不是‘必須’?！笨磥?，要真正讀懂“升華”版的張朝陽，還真不容易。

張瑞敏：再造海爾

張瑞敏海爾集團董事局主席兼CEO

綜合得分：27.467 上屆排名：6

單項指標最高排名 影響力6

單項指標最低排名 前瞻性22

單項指標最高得分 影響力4.201

單項指標最低得分 凝聚力3.711

無人質(zhì)疑海爾取得的品牌價值是張瑞敏的功勞，張瑞敏也在這一年獲得了無數(shù)的榮譽，但海爾教父看到更多的是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

這個瓶頸就是，企業(yè)的發(fā)展究竟是領(lǐng)導(dǎo)在起作用還是流程在起作用?如果模式?jīng)]有改變，那么企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就會停滯不前。2007年4月26日，海爾開始了1000天流程再造的管理變革，這個過程極具顛覆性，相當于生產(chǎn)出一條管理的流水線。

1000天實現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個流程構(gòu)建的目標。這相當于平均一天至少構(gòu)建2個新流程。

一年多過去了，海爾的流程再造不出意料的遇到一系列問題，如系統(tǒng)創(chuàng)新與正常生產(chǎn)的矛盾、如被張瑞敏寄予厚厚望的“1+1+N”模式遭遇消極抵抗等。

這些問題都在張瑞敏的預(yù)料之中，一年多來，張瑞敏自身發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。昔日具有典型的家長作風(fēng)的他變得更加寬容，更容易溝通?，F(xiàn)在他往往用平常的心態(tài)與員工們溝通，和員工們一起做分析，制訂業(yè)務(wù)舉措，共同完成目標。

當其他競爭對手正在不斷拉近與海爾距離的時候，張瑞敏卻著力對海爾“大修”，一旦成功，海爾就將呼嘯向前。

修淶貴：修正中見真知

修淶貴 修正藥業(yè)董事長

綜合得分：27.388 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 前瞻性11

單項指標最低排名 變革力24

單項指標最高得分 影響力4.076

單項指標最低得分 變革力3.618

修淶貴是個最不懂擺譜的人。他說的都是大實話，而且句句有深意。

修淶貴剛到修正藥業(yè)的前身，一個固定資產(chǎn)僅有25萬元、負債卻高達400萬元的小廠時，頭幾句就是：“我是外行，但大家都是內(nèi)行，我依靠大家，把你們的積極性調(diào)動起來，把你們所能付出的都付出，我們這個企業(yè)就一定能搞好?！闭袼约汉髞砜偨Y(jié)的那樣“卓越領(lǐng)導(dǎo)的最高境界是無為而冶的企業(yè)預(yù)防醫(yī)學(xué)?！闭驗樗麑︶t(yī)藥行業(yè)懂得不多，所以他才盡力通過自己的管理天賦來彌補這一缺陷。一定程度上，正是他這樣的非業(yè)內(nèi)人士兼管理專家才能更理性地看清醫(yī)藥行業(yè)的市場需求，從而避免陷入“當局者迷”的慣性思維中去。他時刻提醒自己，“每一個領(lǐng)導(dǎo)者都是平常人，誰也超越不了規(guī)律，很多過去做得非常大的企業(yè)為什么垮臺了?就是因為有英雄情結(jié)?！?/p>

“因為世界上沒有永遠正確的理論，只有經(jīng)過不斷地修正，理論才有生命的力量。企業(yè)管理也是這樣?！苯痪錾淼男逌Z貴在做企業(yè)時，自己也從來沒有迷信過什么理論，他的很多管理經(jīng)驗都出自他的實踐和對用戶需求的判斷。同時，他自己也在做企業(yè)的過程中，不斷對于一些理論性的東西進行著摸索與思辨。修淶貴給自己企業(yè)開出的藥方是修身修德?！笆澜缟弦磺惺挛锒夹枰拚?，沒有‘修正’就沒有進步和發(fā)展。醫(yī)藥企業(yè)只有修身修德，做出的藥才能祛邪正本?！?/p>

郭為：八年磨一劍

郭為 神州數(shù)碼有限公司董事局主席兼CEO

綜合得分：27.130 上屆排名：23

單項指標最高排名 凝聚力12

單項指標最低排名 情商20

單項指標最高得分 變革力3.1055

單項指標最低得分 社會責(zé)任感3.744

八年了，神州數(shù)碼董事局主席兼CEO郭為第一次會心地微笑。2001年，他領(lǐng)導(dǎo)神州數(shù)碼走出聯(lián)想時沒有笑；2007年，他通過MBO實現(xiàn)神州數(shù)碼單飛時依然沒有笑；而今，他笑了。因為，他所鐘情了八年、死撐了八年的IT服務(wù)終于看到了光明。2008年6月，神州數(shù)碼2007～2008年度財報顯示，他一直強調(diào)的IT服務(wù)終于扭虧為盈實現(xiàn)盈利4700萬元，這也是神州數(shù)碼IT服務(wù)業(yè)務(wù)歷史上首次實現(xiàn)全年盈利。八年磨一劍，他終于用業(yè)績證明了他當初選擇這條IT服務(wù)之路的正確性。

2000年秋，麥肯錫的分析師首次進駐神州數(shù)碼，他們給神州數(shù)碼提供了三條道路，郭為選擇了其中的第三條，“供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā)，最后整合到IT服務(wù)的大旗下?！弊源?，IT服務(wù)就成了郭為心中揮之不去的夢。

在他看來，如果神州數(shù)碼老做分銷，就會像拉磨的驢子，原地踏步走。不過，分銷業(yè)務(wù)在后來一直以壓倒性優(yōu)勢占據(jù)著神州數(shù)碼收入來源的首位。即使在表現(xiàn)最差的2006年度，其經(jīng)營業(yè)績也顯示，其分銷業(yè)務(wù)營業(yè)額仍然上升26.79％，達147.28億元，占總營收的50％。郭為最看重的IT服務(wù)雖然進行了大筆的投入，但卻一直沒有太大的起色，相反還一直在扯業(yè)績的后腿。最新的年報顯示，即使IT服務(wù)實現(xiàn)了盈利，在神州數(shù)碼三大業(yè)務(wù)中，普通分銷以及高端分銷業(yè)務(wù)仍占神州數(shù)碼業(yè)務(wù)總量的87％。

但郭為毅然頂住了來自各方的壓力，因為他堅信IT服務(wù)一定會是未來的方向。為此，他對神州數(shù)碼進行了四次大規(guī)模的調(diào)整，以期能帶來業(yè)績的提升，但這些調(diào)整中，他又無一例外的把IT服務(wù)作為一項重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)去處理，以至于神州數(shù)碼困難時期，業(yè)內(nèi)竟傳出了郭為寧可賣分銷業(yè)務(wù)，也不動IT服務(wù)的傳言。

2007年，郭為成為了神州數(shù)碼的個人大股東，進一步強化了對IT服務(wù)的投入。郭為表示，要將神州數(shù)碼向服務(wù)領(lǐng)域全面轉(zhuǎn)型。2008年5月，蘇州創(chuàng)投注資五億元于神州數(shù)碼IT服務(wù)業(yè)務(wù)群組成立合資公司。郭為表示，會考慮引入第二輪和第三輪的戰(zhàn)略投資者，幫助IT服務(wù)集團實現(xiàn)上市，目前該部分業(yè)務(wù)估值為16.5億元。

八年磨一劍，郭為的堅持令人尊敬，但如果沒有神州數(shù)碼的同事董事會成員和股東們的支持和理解呢?郭為的微笑給了我們更多的思考。

王傳福：我狂故我在

王傳福

比亞迪股份有限公司總裁

綜合得分：27.086 上屆排名：24

單項指標最高排名 變革力13

單項指標最低排名 社會責(zé)任21

單項指標最高得分 決策力3.956

單項指標最低得分 凝聚力3.694

曾有人如此評價說，中國汽車界有兩個“瘋狂之人”，“瘋子”是吉利汽車有限公司的李書福，“狂人”就是比亞迪汽車的王傳福。之所以能冠以王傳福如此名號，或許更多地是源于其口出狂言——“超越豐田”、“2015年中國第一，2025年世界第一”，很多業(yè)內(nèi)人都將此作為茶余飯后的談資，“瘋話而已”。

不過，2008年，王傳福正在讓自己的“狂言”一步步走向現(xiàn)實，至少已經(jīng)讓人們看到可能的樣子。2008年12月16日，比亞迪第一款雙模電動車在深圳上市，王傳福表示，“要通過F3DMX雙模電動車搶占新能源汽車市場的先機?！?/p>

這一年，股神巴菲特斥資18億港幣持股比亞迪10％的股份，從而一掃比亞迪年中財報后市場對其擴張速度與盈利能力的質(zhì)疑，股價漲勢連連。王傳福說：“巴菲特今年7月份到了我們公司呆了四天，看了一下公司的運營，整個公司的模式，實際上我們比亞迪不只是產(chǎn)品創(chuàng)新，我們整個模式也有創(chuàng)新，我們的戰(zhàn)略膽大包天。這種模式他也非?？隙?，對我們的團隊很佩服，對我們產(chǎn)品、對我們電池給予了極高的評價?！倍鎸Π头铺乜赡苁嵌叹€投資的懷疑，王傳福斷然否認，“巴菲特說，他很看重我們這個團隊，很看重我們十三年來的管理記錄，覺得我們的管理方式很不錯。而且看到我們技術(shù)快速的轉(zhuǎn)化等一整套的東西，所以絕對是長線的。”巴菲特?zé)o疑為比亞迪的持續(xù)發(fā)展性在資本市場上投下了一張分量極重的信任票。

也是在這一年，剛剛上市的新款A(yù)00轎車F0一個月便突破了1萬輛的銷售佳績，比亞迪首次躋身轎車企業(yè)銷售TOP10，并以第7名的成績首次成為自主品牌車企的冠軍。目前，比亞迪汽車產(chǎn)品線已包括A級燃油車、C級燃油轎車、鋰離子電動汽車、混合動力汽車全線產(chǎn)品。

這位工程師、副教授出身的技術(shù)型企業(yè)家，一如他剛進入電池行業(yè)不被人看好一樣，從電池行業(yè)跨入汽車行業(yè)也被人們解讀為一次賭博。兩次“賭博”，電池他賭贏了，盤踞世界電池老大多年的日本人也感到如茫在背推牌認輸。但在汽車行業(yè)，王傳福從開始到現(xiàn)在便一直處于質(zhì)疑的風(fēng)口浪尖，他說出的話、規(guī)劃的戰(zhàn)略目標，都被解讀為“堂吉訶德”的“狂言”。不過，現(xiàn)在人們已經(jīng)開始意識到，王傳福之所以“狂”，是因為他的確有狂的資本，至少比亞迪汽車的表現(xiàn)已經(jīng)在為他的狂做出部分的注解。

“我下輩子就做汽車了”，王傳福在質(zhì)疑中與汽車算是卯上了勁。從電池跨入汽車，門外漢的王傳福卻語不驚人死不休，“一輛上百萬元的車，在我看來也就是一堆鋼鐵?！彼X得用經(jīng)營IT產(chǎn)品的眼光看汽車，就是一件再簡單不過的事情。這無疑給依靠合資和技術(shù)引進發(fā)展起來的中國汽車工業(yè)一記響亮的耳光。當然，內(nèi)燃機汽車已經(jīng)積累了100多年的技術(shù)，但是也正是這一百多年，卻也是汽車在發(fā)動機上并沒有如其他產(chǎn)品有著突破變革的百年，于是，機遇從中孕育，王傳福就是妻一步跨到電動車領(lǐng)域，引領(lǐng)一次汽車行業(yè)的革命性變革。

王傳福一路走來，一路質(zhì)疑，愈質(zhì)疑，愈成長。王傳福說，終極夢想“是要造出太陽能汽車”，夢想如此之“烏托邦”，可人類的劃時代變革又有哪一次不是從“狂言”“夢話”開始呢?

李寧：一飛沖天

李寧 李寧有限公司董事長

綜合得分：26.126 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 前瞻性15

單項指標最低排名 社會責(zé)任感23

單項指標最高得分 前瞻性3.979

單項指標最低得分 決策力3.555

在北京奧運開幕式上，作為主火炬手，李寧以漫步空中長卷的中國式浪漫，點燃了整個中國的激情。與24年前相比，李寧已經(jīng)不再是個人的符號，而成為中國品牌影響世界的象征。

自從2005年1月阿迪達斯成為北京奧運會合作伙伴后，惜敗的李寧當然不會放棄奧運會這個極佳的營銷機會，因此一直在尋找機會。

首先是在2007年底拿下“紅雙喜”，“紅雙喜”是北京奧運會乒乓球、羽毛球、舉重3個項目的指定器材商，借助“紅雙喜”，李寧公司可以正當?shù)剡M入奧運會的賽場。

另外讓外界津津樂道的就是李寧公司和央視的合作，使得所有的主持人都穿上帶有李寧標志的服裝。只要打開央視奧運頻道，李寧的Logo就會映入觀眾眼簾。這種“暗度陳倉”效果極佳，調(diào)查顯示，有四成人誤以為李寧是本屆奧運會贊助商。

加上李寧公司贊助的四支中國夢之隊，跳水、乒乓球、體操和射擊，以及瑞典、西班牙、蘇丹等多國奧運代表隊。李寧公司在北京奧運會可謂大獲全勝，李寧公司2008年上半年獲凈利潤3.34億元，較去年同期增長68％。

金融風(fēng)暴席卷全球，中國體育用品也走到了十字路口，就在以外向型加工為主的一些制鞋企業(yè)因金融危機而“斷糧”陷入困境時，李寧公司明年的訂單卻增長30％，且價格上調(diào)10％。

2008年，對于45歲的李寧和18歲的李寧公司來說都顯得無比重要。

王石：身陷漩渦

王石 萬科企業(yè)股份有限公司董事會主席

綜合得分：25.749 上屆排名：1

單項指標最高排名 前瞻性4

單項指標最低排名 社會責(zé)任感46

單項指標最高得分 前瞻性4.129

單項指標最低得分 社會責(zé)任感2.297樹大招風(fēng)，一言一行都有可能會引起巨大的反應(yīng)

縱觀整個2008年，王石的遭遇基本可用兩個字來概括：漩渦。先后兩次，王石以情愿或者不情愿的方式，陷入了全國輿論的大漩渦。

王石進入第一個漩渦應(yīng)該跟萬科的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)很大。在中國商業(yè)史上，以一人之力來引爆一個與民生相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的劇烈調(diào)整浪潮，這幾乎是一件不可能的事情。但是，王石做到了。伴隨著王石的回應(yīng)和推動，“拐點論”在相當短的時間內(nèi)風(fēng)靡全國，成為全國人都在討論的熱門話題。與此同時，萬科也緊隨其后，在全國各地大舉掀起降價沖擊波，全力回款。甚至在眾開發(fā)商的集體抵制中，也絲毫不為所動，堅決執(zhí)行既定戰(zhàn)略。

在中國這樣一個充滿政策變數(shù)的市場中，只有具有前瞻性的眼光才能游刃有余。而事實證明，不論是政策還是市場，萬科對信息的敏感以及策略制定方面確實走在了對手的前面。由于萬科的“提前撤退”，使其市場占有率不斷增加，特別是2008年在樓市環(huán)境不好的情況52當代經(jīng)理人總第216期下，萬科市場占有率提高了50％。

但2008年以來樓市濃厚的觀望氣氛導(dǎo)致的市場萎縮還是令王石措手不及。他表示：“現(xiàn)在的市場局面沒有想到，市場突然萎縮了，萬科現(xiàn)在也有困難?！辈粌H2008年800億元的銷售目標已經(jīng)難以實現(xiàn)，2009年的“千億夢”看起來也得泡湯了。

與2008年一塊泡湯的還有王石和萬科的形象。

2008年5月12日，汶川大地震當天，萬科宣布捐款200萬，不少人認為這個數(shù)字和中國市值最大的房地產(chǎn)公司形象不相稱。2008年5月15日，王石在博客中回應(yīng)道，“中國是個災(zāi)害頻發(fā)的國家，賑災(zāi)慈善活動是個常態(tài)，企業(yè)的捐贈活動應(yīng)該可持續(xù)，而不能成為負擔(dān)。萬科對集團內(nèi)部慈善的募捐活動中，有條提示每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要讓慈善成為負擔(dān)?！彼J為，“萬科捐出的200萬元是合適的，即使(董事會)授權(quán)大過這個金額，我仍認為200萬元是個適當?shù)臄?shù)額”。此言一出，立即驚起了滔天巨浪，王石和萬科立馬都又掉入了輿論的大漩渦。王石本人飽受譴責(zé)和謾罵，而萬科的股票則在短短6個交易日內(nèi)蒸發(fā)204億元。

隨后，萬科被迫召開股東大會。會上王石近十次向股東道歉，并提出，如有必要，會以辭職來表示對此事件負責(zé)。股東會亦99.80％的高票通過萬科援建1億元的計劃，并且管理團隊又募捐了1000萬元支援災(zāi)區(qū)。困惑之后，王石開始認真反省和檢討，最后得出結(jié)論：現(xiàn)在做企業(yè)僅僅有底線已經(jīng)不夠了，還需要對這個社會有更多的擔(dān)當，企業(yè)家需要尋找精神層面的終極信仰。

“人生就像舞臺，你總有謝幕的時候，我已經(jīng)在這個社會該折騰的時候都折騰了，該影響的時候都影響了。我希望離開的時候，對這個社會沒有任何的、絲毫的波瀾?！边@是王石的心愿。不過，謝幕對王石而言，似乎還有些太早。也許，互聯(lián)網(wǎng)界那些正在忙著“悟道”的年輕英雄們，能夠為他帶來一些啟示。

丁磊：尋找下一個金礦

丁磊 網(wǎng)易公司首席執(zhí)行官

綜合得分：25.552 上屆排名：30

單項指標最高排名 社會責(zé)任感7

單項指標最低排名 決策力、前瞻性25

單項指標最高得分 社會責(zé)任感4.019

單項指標最低得分 決策力3.372

2008年11月26日，“2008胡潤IT富豪榜”發(fā)布，網(wǎng)易CEO丁磊以98億元的財富，排名第三，相比2007年，丁磊的個人財富又增加了近20億元。但丁磊對這些財富似乎并不在意，“在中國，錢超過一定數(shù)字以后，就剩下愁了。”

這一年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)起云涌，SNS、視頻被許多網(wǎng)站奉為圭臬，開始燒錢總動員。但丁磊不為所動，在他看來，郵箱、游戲、廣告仍然是網(wǎng)易的搖錢樹。

擁有2.8億用戶的網(wǎng)易郵件當然是最大的功臣。2008年底，網(wǎng)易宣布將郵件業(yè)務(wù)組將更名為郵件事業(yè)部，這也是成立十年來的郵件業(yè)務(wù)首次獲得獨立編制，更像是丁磊對勞苦功高的“163”、“126”、“188”的褒獎。

對網(wǎng)絡(luò)游戲丁磊的理解很獨特——“生活的教育，生活的美術(shù)，生活的哲學(xué)，生活的禪意?！边@讓網(wǎng)易的游戲的生命力更為長久，從2002年開始的《大話西游》和后續(xù)的《夢幻西游》一直活躍至今，尤其在滿城盡是3D游戲的今天更顯得另類。

不過玩家對《夢幻西游》也開始逐漸厭倦，瘋狂的盜號、情節(jié)設(shè)計的停滯不前以及網(wǎng)易對收費模式的固執(zhí)堅持大大削減了玩家的熱情。丁磊的后招是2009年將要發(fā)布的兩款新網(wǎng)游，《大話西游外傳》和《大唐豪俠》，但外界似乎并不太看好。

包括網(wǎng)易力推的搜索引擎，也被評論為“過時”。感覺敏銳的丁磊在行動上一向謹慎，他說，網(wǎng)易更在意給用戶與眾不同的體驗。

梁穩(wěn)根：逆勢“挖”財

梁穩(wěn)根 三一集團有限公司董事長

綜合得分：24.343 上屆排名：13

單項指標最高排名 決策力23

單項指標最低排名 前瞻性30

單項指標最高得分 影響力3.729

單項指標最低得分 前瞻性3.277

如同梁穩(wěn)根的名字里有個“穩(wěn)”字一樣，他領(lǐng)銜的三一重工一直給人穩(wěn)中上升的印象，而且上升的勢頭總是讓人感到有些驚訝，雖然細細分析也并不令人驚奇。就在2008年的寒冬來的最猛烈之際，梁穩(wěn)根登上了某媒體發(fā)布的2008上市公司財富縮水榜，并以從年初的347.35億元縮減到70.06億元的幅度“榮膺”榜首，不過三一重工卻宣布2008年的銷售額將達到200億。對于三一重工的投資者來說，三一的利好消息還是會讓他們感到冬天里依然有財富可期。2008年11月20日，三一重工召開臨時股東大會審議通過了定向增發(fā)購買三一重機資產(chǎn)等相關(guān)議案，將挖掘機資產(chǎn)及業(yè)務(wù)注入三一重工，而在這一時間點，國家啟動擴大內(nèi)需政策，實施大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)，三一重機遇上了“挖掘”財富的發(fā)展機遇。

2008年對于三一重工來說頗有意義。6月17日，作為股改第一股的三一重工，按照2005年6月10日股改時的承諾，三一集團所持有的三一重工股票518，126，188股實現(xiàn)全流通，成為A股全流通時代到來的標志。不過，6月19日，三一重工即宣布17日解禁的股份將資源繼續(xù)鎖定兩年，在市場波動之時，成功地穩(wěn)定了企業(yè)經(jīng)營和市場信心。

對于民營重工第一企，三一重工已經(jīng)成為了中國重工行業(yè)的標志性企業(yè)，梁穩(wěn)根所打造的重工航母正將觸角伸向重卡、通信設(shè)備制造等領(lǐng)域。三一重工在實業(yè)的穩(wěn)健表現(xiàn)、持續(xù)的成長，也為其資本市場的“紅色”表演提供了足夠的信心支持。2009年對于三一來說，這個“冬天”并不冷，逆勢掘金或許并不是很困難的事情。

潘石屹：幸運者不是光靠運氣

潘石屹 SOHO中國有限公司董事長兼聯(lián)席總裁

綜合得分：23.754 上屆排名：8

單項指標最高排名 前瞻性23

單項指標最低排名 變革力29

單項指標最高得分 影響力3.769

單項指標最低得分 社會責(zé)任感3.134

2008年的房地產(chǎn)業(yè)一片哀鴻遍野，誰手里的現(xiàn)金多誰就是大爺，潘石屹顯然也是大爺中的一位。很多人都說他是最僥幸的開發(fā)商，確實如此。2007年的成功上市以及屢次拿地的失敗，造就老潘坐擁150億現(xiàn)金安度漫漫寒冬。所以，面對眾多找上門來的好項目，老潘很有底氣地宣稱，現(xiàn)在是SOHO中國發(fā)展百年不遇的好機會。

運氣，純屬運氣。不少人在回首歷史的時候，都會羨慕老潘的好運氣，不過這并不能說明本質(zhì)問題。至少，老潘一直以來小心翼翼、如履薄冰的謹慎態(tài)度是眾人有目共睹的。而且，就算是在自己目前比較幸運的形勢下，他還告誡員工們，切莫驕傲。很多時候，也就是靠著這份小心謹慎，SOHO中國才幸運地躲過了一次次滅頂之災(zāi)。

當然，潘石屹也有大膽的時候，三年前SOHO中國就及時將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到辦公樓和商業(yè)地產(chǎn)上，也是其能在本輪房市調(diào)整中少受沖擊的一個重要因素之一。這方面的成功，就是老潘戰(zhàn)略水平的體現(xiàn)了。

不過，大勢總歸是大勢。2008年10月份，SOHO中國股票還是跌到了歷史最低點，潘石屹夫婦從身價398億港元一路降到75億港元，縮水約80％。向期，從美國華爾街考察金融危機歸來，潘石屹更是變得無比悲觀，他認為房市已經(jīng)無法拯救。在顆粒無收同時又支付各種款項和稅費的情況下，“能否再支撐一年時間”，將是房地產(chǎn)商生存的關(guān)鍵?？磥?，老潘又在早做打算了。

目前，老潘還在忙活另外一件重要的事，這就是迎著無數(shù)網(wǎng)友的唾沫星子繼續(xù)推進西部貧困地區(qū)學(xué)校的“豪華廁所”計劃。此時老潘的強悍，倒是頗讓人欽佩了。

陳曉：最佳“救火隊員”

或許，在陳曉的帶領(lǐng)下，國美電器以前常被人詬病的家族企業(yè)模式也會從此徹底改變

陳曉 國美集團總裁兼董事局代理主席

綜合得分：23.530 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 變革力23

單項指標最低排名 情商30

單項指標最高得分 影響力3.649

單項指標最低得分 社會責(zé)任感2.950

恐怕連國美電器總裁陳曉自己也沒想到，一向低調(diào)的他在2008年的最后時刻被推向了前臺，此時距離他的50歲生日只有不到兩個月的時間。

當國美董事局主席黃光裕被警方調(diào)查后，坊間流言四起，除了對黃光裕個人命運進行種種猜測外，國美電器的前途更讓人關(guān)注。

不過，即將步入知天命之年的陳曉在突遭變故時表現(xiàn)出了一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，在兼任董事會代理主席后，臨危受命的他迅速做出了反應(yīng)，先是向全部員工群發(fā)郵件《致全體同仁書》，穩(wěn)定軍心，統(tǒng)一口徑；接著對國美的最高決策機構(gòu)進行調(diào)整，原有的7人決策委員會改為3人組成，在決策委員會下設(shè)立執(zhí)行委員會，負責(zé)總部和全國各地分部的日常經(jīng)營與管理。同時，陳曉親自主持了國美22周年慶典的采購會，采購金額達到306億，讓各大廠商吃了一顆定心丸。

陳曉的這次應(yīng)急“組合拳”起到了效果，各大核心供應(yīng)商和銀行的“支持信”和“聲援函”雪片般的向位于北京北三環(huán)的國美總部飛去，這既表明了各方對國美的重視，又像是對陳曉的一種認可。

了解陳曉的人知道，他在永樂的時候就做的風(fēng)生水起，在上海從事多年的家電銷售讓他具備豐富的經(jīng)驗和絕對的權(quán)威。一個佐證是，當年陳曉麾下的永樂單店銷售業(yè)績一直高于國美。

事實上，陳曉在進入國美的很長一段時間都被認為沒有實權(quán)，在國美之前的決策體系中，陳曉陷于原國美高管的重圍之中，他甚至被外界冠以“最孤獨的總裁”的稱號。

但事實并非如此，雖然國美的實際控制人一直是黃光裕，但在2006年7月?lián)螄离娖骺偛煤?，整個國美電器的日常運營工作就一直由陳曉主持，黃光裕更多的是考慮公司戰(zhàn)略規(guī)劃層面的事情。特別是自2007年12月16日國美成功收購大中電器后，黃光裕就一直沒有公開露面過，陳曉已經(jīng)“當家很多年”。

在擔(dān)任國美總裁近兩年半的時間內(nèi)，“外來人”陳曉還是在許多地方留下了自己的印記，如上任后不久，他叫停了之前國美著力發(fā)展高端電器的“鵬潤電器模式”；如他一直看重大中的銷售能力和前臺建設(shè)，力主國美收購大中；如在黃光裕意欲通過資本運作收購三聯(lián)商社時他的“消極抵抗”，語出驚人“今天的三聯(lián)商社已經(jīng)爛到頭了”等等。

雖然暫時“救火成功”，但國美仍然面臨著銀行貸款、內(nèi)部管理權(quán)歸屬等一系列問題，可以預(yù)見，在“攘外和安內(nèi)”的包圍中，陳曉的2009年依然路漫漫。

趙勇：震不倒的長虹

趙勇 長虹集團董事長

綜合得分：23.321 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 決策力24

單項指標最低排名 變革力33

單項指標最高得分 影響力3.602

單項指標最低得分 變革力3.128

2008年，長虹走過了50個年頭，但在這一年趙勇和長虹所有員工經(jīng)歷了永生難忘的經(jīng)歷。

2008年5月12日，里氏8.0級特大地震襲擊了川西的龍門山區(qū)，而長虹總部所在地綿陽也是重災(zāi)區(qū)，不少廠房遭到嚴重破壞，地震造成了長時間的斷電，一些精密儀器受到毀滅性的損害……

盡管如此，就在地震發(fā)生的當晚，500多名長虹員工組成的志愿者突擊隊連夜奔赴北川，成為第一支成建制到達北川的救援隊伍。此后，長虹主動將1300多名幸存的北川中學(xué)師生接到長虹虹苑劇場、體育活動中心安置。2008年5月19日，北川中學(xué)高三學(xué)生在長虹培訓(xùn)中學(xué)率先復(fù)課。

不過，僅僅三周之后，就在墻壁還留有裂縫的長虹總部，趙勇如期召開長虹2007年股東大會。他首次就汶川地震對公司的影響對外表態(tài)，“盡管災(zāi)情給長虹的生產(chǎn)以及銷售市場帶來影響，但公司既定的2008年實現(xiàn)300億元左右的銷售收入目標不變?！?/p>

結(jié)果長虹震后逆勢上揚，根據(jù)2008年半年報，長虹國內(nèi)銷售收入在上半年增幅達到26.9％，而三季度的數(shù)字也十分理想。

趙勇?lián)伍L虹董事長4年，這位清華當年的博士后對長虹產(chǎn)業(yè)價值鏈的突圍一直看的很重，他的思路是：向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，開發(fā)高附加值的產(chǎn)品。PDP(等離子)屏制造是中國家電企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)價值鏈的一個重大舉措，長虹在PDP上的堅持令人尊敬。

未來的長虹什么樣?趙勇說：“我希望長虹未來成為一個在全球范圍內(nèi)受人尊重的企業(yè)?！?/p>

肖亞慶：國際礦業(yè)的救世主

肖亞慶 中國鋁業(yè)集團董事長

綜合得分：22.398 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 變革力25

單項指標最低排名 影響力36、決策力36

單項指標最高得分 變革力3.537

單項指標最低得分 決策力2.942

由于澳元匯率的急劇變動，如果說榮智健領(lǐng)導(dǎo)的中信泰富在2008年損失慘重，那肖亞慶領(lǐng)導(dǎo)的中鋁的損失比它有過之而無不及。僅僅從市值看，曾經(jīng)驚動了全球資本市場的并購案——中鋁并購力拓，不到一年的時間，中鋁140.5億美元并購的股份，已經(jīng)縮水到了60億美元。但與榮智健不同，榮的投資失敗帶來的是人們對他的經(jīng)營神話破滅的惋惜，但肖亞慶領(lǐng)導(dǎo)的中鋁的損失則更多的贏得了國人的認可和尊敬。

2008年1月份的最后一天，中鋁聯(lián)合美鋁共同出手，收購力拓股份有限公司12％的股權(quán)，此舉為必和必拓收購力拓的努力增添了新的障礙。在2007年11月8日，必和必拓向其競爭對手力拓發(fā)出了三股換一股的收購意向，若以股票市值計，約1450億美元。“兩拓”如果合并，這個國際礦業(yè)的“航母”將直接影響未來中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展。因為“兩拓”與另一巨頭淡水河谷并稱全球三大礦山公司，鐵礦石貿(mào)易量占全球鐵礦石貿(mào)易量的四分之三以上，而中國是全球最大的鐵礦石進口國。除了鐵礦石以外，必和必拓作為全球最大的多元化資源公司，石油、鋁、基本金屬、碳鋼材料、鉆石和特殊產(chǎn)品、動力煤、鎳、鉻鐵合金等都位居世界前列，力拓也涉及銅、鋁、能源、鉆石、黃金、工業(yè)礦物等業(yè)務(wù)，這種多元化的業(yè)務(wù)疊加也將使合并后的公司在多個領(lǐng)域處于壟斷地位。這種合并對于原本在資源定價上就沒有發(fā)言權(quán)的中國企業(yè)來說，可謂雪上加霜。對于世界也是一個噩耗。歐盟、日本、美國等多個國家都對此表示了反對態(tài)度。

但真正站出來買單的，不是除了美鋁之外的外資公司、不是中國國開行、不是中投、不是中國鋼鐵企業(yè)這些本該為這筆業(yè)務(wù)付出代價的企業(yè)，而是此前一直處于視線之外的相關(guān)度并不高的中國鋁業(yè)。肖亞慶的果斷出手，這對于中國公司和世界其他公司來說，無疑充當了一個“救世主”的角色。也正因為中鋁和美鋁的聯(lián)合阻擊以及迫于世界輿論的壓力，必和必拓收購告敗，世界礦業(yè)格局朝著有利于中國的方向日益轉(zhuǎn)變。

作為一個成功的企業(yè)家，需要的不僅僅是智慧，更多的時候則是一種責(zé)任。肖亞慶用實際行動彰示了企業(yè)家的社會責(zé)任所在。

陳志列：我來了，你看到了，你記住了

陳志列 研祥集團董事局主席兼總裁

綜合得分：22.358 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 凝聚力26、社會責(zé)任感26

單項指標最低排名 前瞻性34

單項指標最高得分 情商3.372

單項指標最低得分 前瞻性3.082

陳志列曾如此向別人介紹研祥“我們是一家簡單的民營企業(yè)，做的是特種計算機，1處的是國內(nèi)老大全球前五的位子。”平淡的回答背后，讓人隱隱感到霸氣十足，而這股霸氣或許更多地來自于其自主品牌和技術(shù)創(chuàng)新的底氣。陳志列說，“我們堅持自主創(chuàng)新，公司每年用于研發(fā)的經(jīng)費占總銷售收入的10％左右，每年開發(fā)的新產(chǎn)品達整個銷售量的40％左右，3600多人中有1100多人是研發(fā)人員。正因為這樣，在當前經(jīng)濟增速放緩的情況下，企業(yè)仍然能夠保持高速發(fā)展?！?/p>

2008年的研祥是其全面啟動品牌戰(zhàn)略推廣的一年。雖然遭遇了經(jīng)濟大背景的不景氣，然而，上半年依然保持了170％的高速增長，下半年繼續(xù)保持了逆風(fēng)飛揚的勢頭。2008年開始，研祥全面拓展毛利率較高的海外市場。此前，其銷售收入絕大部分來自國內(nèi)，而中國只占全球特種計算機市場份額的15％。國際化成為研祥爆發(fā)式增長的另一只腿。為此，研祥的品牌戰(zhàn)略推廣旋即展開，陳志列表示，因為特種計算機產(chǎn)品被安裝在各種終端內(nèi)部，用戶不能直接看到，造成品牌的公眾知曉率偏低?！艾F(xiàn)在是要讓大家知道并且記住‘研祥inside’的時候了”，力求讓“研祥inside”像“intel inside”一樣成為家喻戶曉的品牌。按照英特爾的經(jīng)驗，這一貼標行為帶來的品牌收益約為投入金額的4倍左右。

而作為香港上市公司，研祥如今也加快了回歸A股的步伐。或許研祥2008年所做的一切已經(jīng)讓品牌印在人們的記憶里：“我來了，你看到了，你記住了?！?/p>

鄭南雁：鼠標+水泥

鄭南雁 7天連鎖酒店集團首席執(zhí)行官

綜合得分：22.354 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 變革力26

單項指標最低排名 影響力32，前瞻性32

單項指標最高得分 變革力3.439

單項指標最低得分 社會責(zé)任感2.998

成立僅三年的7天連鎖酒店集團(以下簡稱“7天酒店”)又一次成為行業(yè)中的另類。在其他經(jīng)濟型酒店遭遇融資寒潮時，7天酒店在2008年快速擴張店面、再次拿到6500萬美元投資，不僅為寒冬儲存了足夠的糧草，而且也為危機下的“逆勢擴張”提供足夠的馬力。

出身攜程的鄭南雁，更加明白對于經(jīng)濟型酒店來說，哪些地方可以省去成本，特別是在訂房環(huán)節(jié)，攜程的經(jīng)歷以及本身IT出身的背景，讓鄭南雁率領(lǐng)的7天酒店，開辟了經(jīng)濟型酒店的新模式——鼠標+水泥。

獲得第三輪融資之時，英聯(lián)等投資機構(gòu)垂青7天的一個重要原因，就是其打造的集門店預(yù)訂、內(nèi)部管理和數(shù)據(jù)庫于一身的IT平臺。利用IT技術(shù)進行整合管理，堅持會員制的發(fā)展策略，通過全盤系統(tǒng)化來加強成本控制，再通過連鎖規(guī)模把這種成本控制力轉(zhuǎn)化為效益，這是7天的核心優(yōu)勢之一。

從2005年酒店創(chuàng)立之初，7天就大力推進電子商務(wù)平臺的應(yīng)用，打造一個完善的IT系統(tǒng)平臺，目前已建立了集互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心、短信、手機WAP及店務(wù)管理為一體的系統(tǒng)，可實現(xiàn)即時預(yù)訂、確認、支付以及評價功能。無論何時何地，消費者都可通過網(wǎng)絡(luò)查詢7天全國所有分店的即時房態(tài)，按需求提交預(yù)訂信息后，在網(wǎng)上只要進行4次點擊就可以完成一次預(yù)訂，預(yù)訂加上確認，最快只需30秒。會員在預(yù)訂后還可通過網(wǎng)上銀行實現(xiàn)在線支付。僅在預(yù)訂方面，7天酒店就能比同行省不少錢。其他酒店如果依靠攜程、E龍推薦房客，需向后者支付約占房價20％的費用，而7天酒店接近55％的交易量來自公司網(wǎng)站和手機WAP預(yù)訂，節(jié)省下來的傭金幾乎全部變成自己的凈利潤。

根據(jù)Alexa權(quán)威網(wǎng)站發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，7天連鎖酒店網(wǎng)站的流量排名首度超越全球經(jīng)濟型酒店領(lǐng)頭羊——宜必思(國際)，排名第一，成為全球第一酒店網(wǎng)站。

除了運用IT平臺進行運營成本控制外，優(yōu)秀的管理體系及特色的開店策略成為了7天酒店迅速做大的另一砝碼。鄭南雁將其概括為“標新立異”。

在7天的核心城市中，人們經(jīng)常有這樣的感受：幾乎在一夜之間，城市的鬧市附近相對安靜的地方出現(xiàn)了淡黃色的大樓，上面刷著大大的數(shù)字7。這被稱為“多區(qū)域核心城市第一”的做深模式，具體做法就是集中各種資源，每選準一個地區(qū)，就以10家以上店面的規(guī)模進入，迅速搶占市場，成為該區(qū)域第一。這與先布局全國、再精耕細作的傳統(tǒng)做法大相徑庭，7天迅速占領(lǐng)了其他品牌相對薄弱的華南、華中、西南市場，在這基礎(chǔ)上迅速北上、東擴。當它開始在全國市場大舉擴張時，那些老品牌發(fā)現(xiàn)再去那些7天占領(lǐng)的地方發(fā)展很難——當?shù)鼐用駥@一品牌相當熟悉了。

最稱得上標新立異的是7天的管理模式，在行業(yè)內(nèi)絕對是只此一家，別無分號。7天沒有像傳統(tǒng)的酒店進行樹狀管理結(jié)構(gòu)，幾個店設(shè)一個區(qū)域經(jīng)理，之上再設(shè)總監(jiān)而是以IT平臺構(gòu)建全國網(wǎng)絡(luò)，將單店經(jīng)營劃成四條線由總部直接管理，各店長負責(zé)在之間進行調(diào)配。這樣做最直接的好處是人員成本很低，10多家只需要一個會計。這樣雖然一定程度上削弱了總部對分店的控制，但是卻能發(fā)揮各店長的自主性，靈活調(diào)動資源，同時又能更好地激勵和留住連鎖酒店中稀缺的店長資源。

從2006年、2007年開始，7天酒店保持了400％的發(fā)展速度，“2008年年末我們將達到250家的店面規(guī)?！编嵞涎惚硎?。

史玉柱：滿城盡帶“黃金”甲

史玉柱 巨人網(wǎng)絡(luò)集團董事長兼首席執(zhí)行官

綜合得分：22.309 上屆排名：10

單項指標最高排名 情商7

單項指標最低排名 社會責(zé)任感38

單項指標最高得分 情商4.187

單項指標最低得分 社會責(zé)任感2.778

在其他企業(yè)都紛紛蟄伏過冬之時，史玉柱卻沒有閑著，他把手伸向了白酒市場，這次他推銷的產(chǎn)品是“黃金酒”。

與腦白金、黃金搭檔、網(wǎng)游《征途》這些讓史玉柱賺得盆滿缽溢的產(chǎn)品一樣，黃金酒又是典型的“史玉柱式”營銷，巨人集團以4330萬的高價，中得央視2009年新聞聯(lián)播后第一選擇權(quán)。這樣，全中國的電視觀眾在未來一年里又將受到黃金酒的無情轟炸。

這次史玉柱選擇的合作伙伴是五糧液，五糧液品牌毋庸置疑，但近幾年在保健酒方面卻總是差強人意，五糧液希望憑借史玉柱扭轉(zhuǎn)這種頹勢。史玉柱看重的是中國更廣闊的白酒市場，四特酒和衡水老白干兩大老牌白酒企業(yè)已經(jīng)成為巨人集團將要收購的對象，史玉柱對未來白酒的銷售目標是50億元。

史玉柱喜歡主動覓食，在2008年他另外的動作也讓人側(cè)目，7月份以5100萬美元成功收購51.com25％股權(quán)。他的想法是，51社區(qū)可以很好完成他“游戲社區(qū)化”的想法。除了加強增加游戲用戶的粘度外，社區(qū)還能直接推銷巨人其他的產(chǎn)品，可謂一舉兩得。

有許多人不喜歡史玉柱，認為他在想方設(shè)法賺別人的錢，不如馬云在幫助別人賺錢那樣大氣。

但沒有人懷疑，史玉柱是個營銷天才。可以預(yù)見，不斷壯大的“黃金軍團”還是會不斷賺取更多的錢，這就是史玉柱的眼光。

曹國偉：穩(wěn)健是福

曹國偉 新浪網(wǎng)總裁兼首席執(zhí)行官

綜合得分：21.808 上屆排名：16

單項指標最高排名 前瞻性27，情商27

單項指標最低排名 影響力41

單項指標最高得分 情商3.383

單項指標最低得分 影響力2.734

對于新浪這樣一個股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的公司來說，一個穩(wěn)健的CEO無疑是最優(yōu)的選擇。對于新浪這樣一個發(fā)展已經(jīng)逾十年，商業(yè)模式已經(jīng)獲得大眾認可的公司來說，遵循原有的商業(yè)模式也是理所當然。作為第一個掌舵新浪這個中國最大的門戶網(wǎng)站的創(chuàng)始人之外的職業(yè)經(jīng)理人，曹國偉似乎也無法撼動前任們一直踐行著的“內(nèi)容加廣告”的理念。不過，他也無意改變，這位美國奧克拉荷馬大學(xué)新聞學(xué)碩士對于內(nèi)容的把握，絲毫不比其財務(wù)管理方面的能力差。

騰訊通過強大的即時通訊軟件的推送能力使qq.com在流量上超過了新浪，而老對手搜狐則憑借網(wǎng)游“天龍八部”在營收上也撇下了這個壓迫了它多年的勁敵。但毫無疑問的是，新浪至今在網(wǎng)民心目中第一門戶網(wǎng)站的地位并沒有發(fā)生動搖，而騰訊和搜狐在廣告的營收上也始終無法超越新浪這座高峰。即使是在奧運會期間，作為奧運會獨家互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商的搜狐在廣告上也還是敗在了新浪腳下。無疑，曹國偉的穩(wěn)健是有內(nèi)涵的，面對強敵環(huán)伺的險境，背負著股東的壓力，誰會按部就班的悠然前行呢?

曹國偉上任不久，就徹底雪藏了前任汪延主導(dǎo)開發(fā)的愛問搜索引擎。在搜索引擎越來越成為和門戶同等重要的營銷工具，甚至比門戶更有前景的業(yè)務(wù)時，曹國偉的這一決定充分顯示出了對于公司核心業(yè)務(wù)的信心。此外，他還壓縮了幾乎所有不能為公司創(chuàng)收或者缺乏前景的產(chǎn)品。通過與Google合作分享收入，與易居中國合作共建房產(chǎn)頻道，并通過把一些非重點頻道如交友等外包，不但大幅提高了流量，也使收入激增。

在核心業(yè)務(wù)上，曹國偉一改前任們埋頭做事的習(xí)慣，利用新浪的領(lǐng)先優(yōu)勢，在網(wǎng)絡(luò)標準上大做文章。他提出了一種IMPACT理論，力圖使其成為網(wǎng)絡(luò)營銷的單一標準。一旦這一標準獲得廣告主認可那么新浪理所當然的就會繼續(xù)把持網(wǎng)絡(luò)顯示廣告的霸主地位并持久受益。

曹國偉的另一個創(chuàng)新則在于，他尋找到一個與SEM(searchEngine Marketing，搜索引擎營銷)相媲美的精準營銷模式——用戶行為營銷。不管是SEM還是用戶行為營銷，它們鎖定的就是用戶的行為，不同的是新浪沒有在搜索引擎平臺上去營銷，而是通過新浪論壇、新浪圈子、新浪博客等互動形式，而新浪構(gòu)筑的把博客、相冊、播客等連成一體的龐大的SNS社區(qū)計劃也已經(jīng)基本成型。目前一個公認的事實就是SNS未來將扮演著和搜索引擎、新聞門戶同等重要，甚至更加重要的角色這項營銷將對新浪未來的營收產(chǎn)生重要影響。

穩(wěn)健是福，但穩(wěn)健背后的內(nèi)涵不一樣，也決定了效果不一樣。人們大都看到了曹國偉在死守陣地，又有誰更進一步的看到了他在以守為攻呢?

李東生：TCL重新上路

李東生 TCL集團董事長兼總裁

綜合得分：21.374 上屆排名：42

單項指標最高排名 變革力28

單項指標最低排名 影響力38

單項指標最高得分 變革力3.233

單項指標最低得分 前瞻性2.800

已經(jīng)苦了幾年的李東生終于看到了陽光，2007年底，TCL摘掉了ST的帽子，而進入2008年上半年，隨著曾經(jīng)在兩年前虧損高達30億人民幣的TCL多媒體也開始盈利，TCL所有部門都步入正軌。

一年之前李東生還在為幾年前的并購案還債，飽受內(nèi)外的批評，但如今他已經(jīng)可以成為企業(yè)“救火隊員”的典范對外布道，其實國際化一直是他的夢想。

從現(xiàn)在的眼光看，與湯姆遜彩電的合作并沒有太多的錯誤，只是合并時機有些問題，再加上運氣確實有些差。李東生押寶的DLP沒有成為主流，LCD的供應(yīng)鏈體系讓TCL吃盡了苦頭。在這種情況下，李東生主導(dǎo)了多媒體部的大規(guī)模重組，并請來曾經(jīng)拯救飛利浦的梁耀榮加盟，結(jié)果在6個月之內(nèi)，TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理水平就提升到了國內(nèi)領(lǐng)先水平。

而手機部門的變化更讓李東生有“塞翁失馬，焉知非?！钡母杏X，雖然和阿爾卡特一度水土不服，但他果斷地把手機研發(fā)部門遷回中國，主攻方向改為中低端手機，加之利用阿爾卡特原有的國際渠道，TCL避開了國內(nèi)慘烈的手機市場，起死回生。TCL通訊連續(xù)10個季度盈利，而與TCL當年同時獲得手機牌照的其他品牌幾乎全軍覆沒。

李東生拯救TCL的過程堪稱經(jīng)典，也足夠艱苦，在心理谷底時不放棄，這是他和TCL帶給中國企業(yè)最寶貴的財富。

祝義才：逆勢中的“雨潤配方”

祝義才 江蘇雨潤集團董事長

綜合得分：21.075 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 前瞻性28

單項指標最低排名 影響力39

單項指標最高得分 前瞻性3.349

單項指標最低得分 決策力2.808

連續(xù)幾年，祝義才的財富一直在快速增長，到了2008年，這個數(shù)字達到160億，經(jīng)濟衰退在他身上似乎并沒有體現(xiàn)出來。

作為一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，豬肉加工受限條件很多，尤其在2008年初豬肉價格飛漲之時，祝義才承受了巨大的壓力，盡管如此，他還是承諾雨潤不漲價。而就在此時，全球金融風(fēng)暴突然襲來，于是他使出了自己慣用的殺手锏——擴張。

“我們不會放慢擴張的步伐，”祝義才說，“今明兩年，一些資金實力不夠的中小企業(yè)，會因為承受不起金融和經(jīng)濟環(huán)境的變化，從而退出市場，這正好為雨潤提供了選擇性收購機會。”

祝義才的擴張考慮的是全國布局，合理的引導(dǎo)養(yǎng)殖規(guī)模與市場需求的匹配。雨潤已經(jīng)確定了未來兩年的資本開支，金額達到40億元人民幣，其中投資下游豬肉加工業(yè)務(wù)的新建項目占據(jù)相當份額。在2008年年末，雨潤已經(jīng)閃電般收購了黑龍江、甘肅以及河北的三家廠房。

這就是典型的“祝義才風(fēng)格”，一如十幾年前雨潤并購南京罐頭廠的壯舉。

除此之外，“三鹿事件”引起國人對食品安全整體的憂慮，但這更顯出祝義才的“先見之明”，他曾連續(xù)三年呼吁通過立法來保障食品安全，在他和其他多位人大代表的努力下，首部(《食品安全法》已進入了起草程序。

在建鄴區(qū)雨潤路東頭，立著一個廣告牌上面寫著“食品工業(yè)是道德工業(yè)”，牌子已經(jīng)立了十五年，這就是雨潤的標簽。

俞敏洪：鞭策下的奔跑

俞敏洪 新東方教育集團董事長兼總裁

綜合得分：20.869 上屆排名：15

單項指標最高排名 社會責(zé)任感32

單項指標最低排名 影響力40

單項指標最高得分 凝聚力3.104

單項指標最低得分 變革力2.811

當企業(yè)家們都在喊著警惕被資本左右之時，他正在承受著早已預(yù)料到的華爾街求潤心切的壓力。在各種場合，俞敏洪近乎祥林嫂式地重復(fù)自語，“我后悔上市，我現(xiàn)在依然后悔上市”。新東方最高超過20億美元的市值遠超出俞預(yù)期中的10億人民幣，但投資者追捧背后的更高增長要求使得他失眠癥狀日益嚴重。

上市時新東方從股市上融到1.125億美元，但到2008年5月31日，新東方所持有的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物共計為2，084億美元。2008年2月，新東方董事會批準了一項100萬股美國存托憑證回購計劃，而新東方的IPO也只不過發(fā)行了750萬股美國存托憑證。即便如此，新東方仍然有著強大的投資壓力。

令投資者眼前一亮的是，2008年4月新東方進行了上市一年半后的第一次收購，三個月后又完成另一場收購，一直以來，俞敏洪因為不愛玩資本錯失諸多收購良機，而飽受投資者詬病。如今，他終于邁出了穩(wěn)健的第一步，之后其收購步伐會越來越快。隨著全球資本市場整體走軟，不少計劃在2008年上市而被迫擱淺的培訓(xùn)機構(gòu)將成為俞敏洪的潛在收購目標。真正制約俞敏洪收購速度的還是教育管理人才的缺乏，他在企業(yè)經(jīng)營上的探險之路還很長。

俞本人仍然渴望回歸成為一介書生，創(chuàng)立一所非贏利的人文大學(xué)。俞敏洪常用盧梭的名言“人生而自由，但無往不在枷鎖之中”來聊以自慰。如今，俞敏洪可以容忍“任何事情”，但底線是“別把新東方毀掉”。

盛百椒：價值占位的藝術(shù)

盛百椒 百麗國際控股有限公司CEO

綜合得分：20.721 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 決策力32

單項指標最低排名 變革力39

單項指標最高得分 決策力3.126

單項指標最低得分 變革力2.809

事實正越來越證明：企業(yè)獲得高利潤，并不取決于產(chǎn)品高不高端，而是如何占據(jù)“價值鏈中能夠持續(xù)獲得客觀的利潤的優(yōu)勢位置”的問題。百麗國際的“縱向一體化”的體系，使該公司賺足了產(chǎn)業(yè)鏈每一個環(huán)節(jié)的利潤。

當經(jīng)銷商擁有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)時，就有了與制造商討價還價的基礎(chǔ)，它可以利用網(wǎng)絡(luò)資源向廠商要來更多拓展市場的支持，也可以利用網(wǎng)絡(luò)獲得最直接的現(xiàn)金流，來擴展自己的事業(yè)。同樣，當企業(yè)擁有一個成熟的品牌，它可以隨意地選擇制造商，只要質(zhì)量符合要求，就可以在各個城市貼牌生產(chǎn)，不用有太多固定資產(chǎn)的投入，就可以獲利。百麗國際CEO盛百椒這樣總結(jié)他對公司發(fā)展的全部思考。

正如盛百椒所說，擁有自有品牌和渠道網(wǎng)絡(luò)兩大優(yōu)勢，是它成功的兩大核心優(yōu)勢。目前，國內(nèi)皮鞋市場銷售額前10名中，有5個品牌屬于百麗。它也同時代理著多家國內(nèi)外知名鞋類品牌和運動品牌。

百麗國際2008年上半年財報顯示，其目前利潤增長主要得益于收購和運動服裝業(yè)務(wù)的快速增長。分析機構(gòu)預(yù)計，百麗分銷品牌和運動服裝品牌的增長將超過自有鞋類品牌，而百麗也將從自有品牌零售商轉(zhuǎn)型為第三方品牌的分銷商。

毫無疑問，百麗現(xiàn)在正處在價值鏈中能夠“持續(xù)獲得客觀的利潤”的最佳位置，如何保證它始終處于這個位置呢?這也正是百麗接下來面對市場環(huán)境的變化要考慮的課題。

朱新禮：最大的贏家?

朱新禮

北京匯源食品飲料集團董事長

綜合得分：20.453 上屆排名：9

單項指標最高排名 前瞻性29

單項指標最低排名 變革力45

單項指標最高得分 影響力3.356

單項指標最低得分 變革力2.325

當56歲的朱新禮于2008年8月31日決定把當兒子養(yǎng)的匯源當成豬出售時，他遭遇到無數(shù)網(wǎng)友謾罵，網(wǎng)友們惜于又一民族品牌在朱手上以低價落于外資虎口。

2008年9月3日，可口可樂提議以最高196億港元的現(xiàn)金總額收購匯源果汁全部已發(fā)行股份、可轉(zhuǎn)債及期權(quán)。如果交易完成，匯源董事長、實質(zhì)控股股東朱新禮將因此獲得74億港元的現(xiàn)金收益。

朱“放下”與“舍棄”匯源，實則令匯源得到安全，他以一種看似突兀的方式善待了匯源股東和員工。2008年上半年，匯源銷售額下降5個百分點，毛利潤同比降幅高達22.2％。嫁入豪門后，朱表示：第一、員工將得到更好保障第二、中層提前獲得股權(quán)和期權(quán)；第三、匯源上游業(yè)務(wù)進入可口可樂全球采購系統(tǒng)第四、匯源品牌將繼續(xù)保持使用；第五、管理團隊不變。消息公布之日，匯源果汁股價上漲1.64倍。從此角度來看，朱不啻為最大贏家。

對任何一個創(chuàng)業(yè)者來說，賣掉公司都有著復(fù)雜的情感糾葛，不管它是一單多么賺錢的生意。他說，“突然間，我的腦子里一下子空白了，我看到了北京藍藍的天，我看到了原來的山樹，我不知道我到底是喜悅還是悲傷，那幾天我感覺已經(jīng)木了?！敝辽僦旖饷摿?，可以歇上數(shù)日，不再像過去的17年間連一個周日都沒歇過。

彭小峰：規(guī)劃出來的世界第

彭小峰 江西賽維LDK太陽能高科技有限公司董事長兼首席執(zhí)行官

綜合得分：19.528 上屆排名：45

單項指標最高排名 影響力27

單項指標最低排名 情商43

單項指標最高得分 影響力3.637

單項指標最低得分 變革力2.569

光伏企業(yè)世界第一的記錄在2008年8月12號得以改寫。位于中國江西新余的硅片龍頭賽維LDK在當天發(fā)布的第二季度財報顯示，該公司截至6月30日的硅片產(chǎn)能和銷售量均超過此前的世界硅片老大——REC公司。

不過彭小峰這位被稱為中國新能源行業(yè)第一人的精于計劃的精明商人當初的說法確實很難讓人信服?！耙婚_始我們就朝著世界最大做的，當我們一個員工也沒有時，我就對坐在桌子對面的未來員工們說我們要做世界最大的，他們就聽聽而已，現(xiàn)在都信了?！?/p>

彭小峰給人的第一印象就是嚴謹。他每天都記錄并踐行著自己制定的目標和規(guī)劃。他總是將階段性的目標分解得極具操作性。而一個目標做好后，看看哪些是關(guān)鍵點，需要自己親自去做，哪些需要執(zhí)行力強的去做，而自己需要把握節(jié)奏的。這種規(guī)劃讓彭小峰化繁為簡，舉重若輕。

彭小峰戰(zhàn)略選擇很準確。當時太陽能產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)有了一些太陽能電池廠商和更下游的太陽能電池組件廠。但在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，硅片這個環(huán)節(jié)，進入的企業(yè)并不多。而他選擇的就是這個環(huán)節(jié)?！跋纫I劃好，我們是全球的公司，設(shè)備人才技術(shù)都要是最好的?！睆膭?chuàng)立伊始，他就按照國際化公司的模式進行了規(guī)劃。2005年，賽維買下了全球惟一能提供光伏產(chǎn)業(yè)全套生產(chǎn)設(shè)備的公司GT－SOLAR近70％的產(chǎn)品，而這對于正在迅速發(fā)展，進入時間至關(guān)重要的光伏產(chǎn)業(yè)來說，賽維的舉動無疑把大批潛在競爭對手扼殺在了門外。同樣的，賽維的訂單巳排到了2018年，訂單總量超過12GW，是全球在手訂單最多的多晶硅片供應(yīng)商之一。而這也意味著，賽維已經(jīng)在今天搶了其他眾多廠商10年內(nèi)的飯碗。

賽維的投資方、法國NPEA亞洲投資基金創(chuàng)始人及首席合伙人王剛認為，彭小峰的優(yōu)勢是常以“計劃”取勝。阿以說，賽維的每一步幾乎都在他的腦海之中，甚至包括每一次安排同投資商會面的時間和價格，都被精心規(guī)劃過。在同資方的博弈中，賽維始終能夠最終主導(dǎo)資方，并且一步步地實現(xiàn)溢價，他的計劃性起到至關(guān)重要的作用。他一直認為，賡維的發(fā)展不是奇跡，而是一開始就規(guī)劃好了所有藍圖：產(chǎn)能、銷售和利潤目標。“賽維有嚴格的時間表，私募比時間表晚了一天，而在紐交所上市則提前了一個月?！睂τ谶@些數(shù)字，彭小峰一直都記得很牢。

王中軍：洗牌中國電影

王中軍 華誼兄弟傳媒股份有限公司董事長

綜合得分：19.333 上屆排名：25

單項指標最高排名 變革力34

單項指標最低排名 決策力43

單項指標最高得分 影響力3.000

單項指標最低得分 決策力2.422

中國電影工業(yè)面臨洗牌已經(jīng)是個不爭的事實。在電影制作領(lǐng)域表現(xiàn)突出的華誼兄弟公司、以發(fā)行見長的保利博納和院線領(lǐng)域的佼佼者萬達集團，還有老牌的中影都是強有力的霸主角逐者。不過，隨著華誼兄弟的上市，群雄逐鹿的格局，正向華誼一家獨大傾斜。

華誼兄弟傳媒集團董事長王中軍已經(jīng)確認了即將上市的消息，預(yù)計將于2009年上半年在深圳證交所上市。他力圖通過在經(jīng)濟寒冬中上市，拓寬融資渠道以進一步拉大與競爭對手的差距。事實上，盡管他一直表示華誼離獨大、獨強還有很長一段距離，但業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)認定華誼即將成為影視圈里的“托拉斯”。

縱觀華誼兄弟的模式，王中軍這位傳媒學(xué)碩士不像一個電影人，更像是一個運籌帷幄、氣勢如虹的戰(zhàn)略家。他正通過兼并和擴張等方式加強產(chǎn)業(yè)鏈整合，并力圖把經(jīng)紀產(chǎn)業(yè)擴大到多個影視圈之外的領(lǐng)域，構(gòu)建一個中國的“迪斯尼帝國”。

2008年9月18日并購老牌影視公司金澤太和，9月22日并購知名經(jīng)紀公司中乾龍德，華誼的并購腳步越走越快。王中軍認為整個行業(yè)上下游整合的空間非常大，而且盈利模式清晰?！拔覀儾①徚艘患易龊芏嚯娪霸捍笃聊坏墓尽０堰@個公司并購以后，對電影有幫助，可以放大量的片花。也可以盈利。對明星有幫助，可以放華誼明星專欄，天天向觀眾問好。對電視劇也是一個幫助，天天有片花。這既賺錢，又是品牌的延續(xù)。”

不但如此，王中軍的眼光還更加長遠。他力圖把明星服務(wù)業(yè)務(wù)提升到一個新的層次?！懊餍俏覀儸F(xiàn)在有導(dǎo)演、制作人、編劇、演員、歌手，下一步一定要繼續(xù)擴充，我可能引導(dǎo)公司去做藝術(shù)家的經(jīng)紀，再一個就是體育。體育和文化是分不開的，一旦市場化，我們會做體育明星。”

在中國，與影視業(yè)有關(guān)的公司有二千多家。按企業(yè)類型可分為三種：第一類是生意型公司，賺錢就是目標。第二類是專注型公司，希望在影視產(chǎn)業(yè)的某一方面獲得成功。而第三類則是事業(yè)型公司。華誼兄弟就是非常少有的第三類公司。它的特點就是：重戰(zhàn)略、重品牌、重整體發(fā)展。從這個角度來看，王中軍完全可以信心滿懷：整合產(chǎn)業(yè)鏈的重任，舍我其誰?

牛根生：陣痛還是陣亡，這是個問題

牛根生 蒙牛乳業(yè)股份有限公司董事長

綜合得分：18.852 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 影響力23

單項指標最低排名 社會責(zé)任感49

單項指標最高得分 影響力3.776

單項指標最低得分 社會責(zé)任感1.937

2008年對于牛根生來說，天空無疑是灰色的，甚至是黑色的，“三聚氰胺的幽靈在中國乳業(yè)的上空游蕩”。

陣痛恐怕已經(jīng)不足以形容他的痛苦，鋪天蓋地的譴責(zé)如潮水般涌入蒙牛的耳中，“陣痛還是陣亡”，已經(jīng)成為了一個問題。

牛根生出現(xiàn)在這個榜單中，讓我們感到意外，看看他的分項得分：社會責(zé)任排名49名，社會影響力排名23名，這是他各項排名中最靠前的。但是，他依然入選了最佳陣容，不是縱容，而是寬容，因為這是一個不滿十歲的“孩子”(1999年蒙牛成立)犯下的錯誤，而他已經(jīng)知錯改錯。

“出來混的總是要還的”，任何數(shù)量級的企業(yè)，任何重量級的企業(yè)家，都應(yīng)該對市場心懷敬畏之心，你如果欺騙了它，那你將會為此付出慘痛的代價，甚至是死亡的代價。市場是最偉大的，它的力量不以人的意志為轉(zhuǎn)移。

吳曉波曾評價牛根生：“一頭牛只能跑出牛的速度，而不可能跑出火箭的速度?！被蛟S這是成長的代價，但這也是時代的代價。青啤集團董事長金志國曾表示，“我認為現(xiàn)在一個企業(yè)不講誠信，那是一個企業(yè)的問題；如果一個行業(yè)不講誠信，那是環(huán)境的問題；如果整個社會不講誠信，那是體制的問題?！?/p>

匯源集團董事長朱新禮說，“老牛是在硬挺，一般人是挺不住的?！迸８娜f言書或許是對其態(tài)度的最好梳理與反思，如果說，之前他給人們留下的印象，如同熱戀中的男女看到的都是彼此的優(yōu)點一樣，孰不知，只要不是神，他就有優(yōu)點亦有缺點。

面對鋪天蓋地的指責(zé)與批評甚至是痛罵，不用去訴說自己的委屈與否，牛根生選擇了沉默，犯了錯總是要承受代價的，不過，他選擇了陣痛而非陣亡。

李彥宏：波折不斷的不惑之年

李彥宏 百度網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司董事長兼首席執(zhí)行官

綜合得分：18.614 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 影響力30

單項指標最低排名 凝聚力46

單項指標最高得分 影響力3.424

單項指標最低得分 凝聚力2.127

2008年對于百度和李彥宏來說是波折不斷的一年。李彥宏公開表示，2008年是自己最難過的一年，尤其在08年的新年前后，“我是最最痛苦的”。

2007年12月29日，百度CFO王湛生在新年休假期不幸遭遇意外去世。而在此之前，百度前CTO劉建國、COO朱洪波等高管因各種原因相繼離開百度。朝中無將，所有的擔(dān)子都壓在了李彥宏身上，“百度六七千人就靠我了，我不能打退堂鼓。”

其后不久，2008年1月末，百度按既定計劃宣布正式進軍日本市場，還聘請了前索尼公司董事長出井伸之為公司獨立董事，其國際化戰(zhàn)略初現(xiàn)端倪。與此同時，百度的C2C戰(zhàn)略逐漸浮出水平，開始了多元化擴展的征途。

不過，百度的電子商務(wù)計劃遭到了阿里巴巴的頑強狙擊。2008年9月7日，淘寶選擇在百度高調(diào)進軍C2C的當口，宣布全面屏蔽百度，兩大互聯(lián)網(wǎng)公司在C2C領(lǐng)域全面開戰(zhàn)，口水戰(zhàn)也搞得風(fēng)生水起。雪上加霜，這期間爆出的“三鹿公關(guān)百度事件”令百度開始遭受質(zhì)疑。

不久后，2008年10月6日，百度任命頗具傳奇色彩的前華為公司副總裁、首席電信科學(xué)家李一男為公司CTO，暫時轉(zhuǎn)移了大家的視線。李一男的加盟，意味著百度CTO職務(wù)在空缺一年多時間后終于有了新人選。除了李一男的技術(shù)能力外，其管理經(jīng)驗也頗為被李彥宏所看重。

“自己原本就是一個技術(shù)人才，當時就一直在尋找合適的人才領(lǐng)導(dǎo)百度前進。上市之后因為財務(wù)程序，我擔(dān)任了CEO。現(xiàn)在我也在尋找最好的人才領(lǐng)導(dǎo)百度，擔(dān)任CEO?！崩顝┖攴Q自己并非想總攬大權(quán)?！霸谥袊?，無聲的不是管理，是技術(shù)，太少人真正關(guān)心技術(shù)的進步，太多的人醉心于把管理當戰(zhàn)爭，把自己當毛澤東?！?/p>

只是，就在李彥宏40歲生日(2008年11月17日)前兩天，央視《新聞30分》節(jié)目于15日開始兩次播出了百度競價排名積弊的新聞，并對搜索引擎競價排名模式提出質(zhì)疑。百度驟然間陷入千夫所指之境。雖然百度很快滅了火，但股價還是連日受挫，短短四日大跌近40％，市值縮水超過120億美元。

“我們這代人面臨一個很重要的機遇，有可能在我們有生之年讓中國重回世界第一的經(jīng)濟地位?！缭介L城，我們可以達到世界的任何角度’，這是中國人向世界發(fā)出的第一封電子郵件。從那時起互聯(lián)網(wǎng)就開始影響中國，影響中國人，影響中國的經(jīng)濟?！痹谝淮窝葜v中，李彥宏以題為“互聯(lián)網(wǎng)標定中國新邊疆”的宣言表達了期待中國互聯(lián)網(wǎng)強勢崛起的意志。

不過，百度如何去界定自己商業(yè)模式的新疆界，目前看來還沒有找到合適的答案。

關(guān)于人才的定律

李趕坡 河北敬業(yè)集團董事長

綜合得分：18.510 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 變革力36

單項指標最低排名 影響力50

單項指標最高得分 變革力2.907

單項指標最低得分 影響力1.829

李趕坡的名字在企業(yè)界很新，甚至很多人并不清楚他領(lǐng)航的河北敬業(yè)集團屬于什么行業(yè)；媒體關(guān)于他的報道少之又少，但這些似乎都與他無關(guān)，他就像執(zhí)著的許三多一樣，按著自己的規(guī)劃，執(zhí)著地去做他認為“有意義的事”。

李趕坡的經(jīng)歷很豐富，當過人民教師，做過十年的人民公社黨支部書記，而現(xiàn)在稱為“河北的鋼鐵大鱷”，連續(xù)兩年登上百富榜，但這些對他來說都是次要的。因為2008年對他來說最重要的是“人才計劃”。

2008年，李趕坡很欣慰，因為他完成了“人才”規(guī)劃。他的“人才”規(guī)劃包括兩部分第一，將自己培養(yǎng)成為“人才”。李趕坡將學(xué)習(xí)作為管理升華的發(fā)源地。于是，年近花甲的他在本該安享天倫之樂時，卻長途跋涉跑到北京來讀EMBA，與一大群比自己小的后輩做同學(xué)。為了讓自己學(xué)到更多的知識，付出了比—般人要多很多的辛苦第二，他數(shù)十次往返與敬業(yè)集團與石家莊、北京之間，為敬業(yè)集團物色了一批高素質(zhì)的人才。他曾在《我的幾個觀點》一文中提出：“在諸多民營企業(yè)中，大多是靠企業(yè)的自然進化發(fā)展的，自然進化是一條比較緩慢的發(fā)展道路，在原來市場競爭不激烈的情況下，依靠企業(yè)自己邊摸索邊前進未嘗不可，但到了市場競爭激烈的今天，靠自己摸索前進是根本不行的，不等摸索出成功經(jīng)驗，就會被商海大潮淹死。”

李趕坡有句很經(jīng)典的話“要留住人才，那么自己必須是人才。人才對人才才有吸引力?！彼Ｍ谧约旱钠髽I(yè)內(nèi)部能培養(yǎng)一批職業(yè)的“許三多”。

唐駿：皇帝的“新衣”

唐駿 福建新華都集團總裁兼首席執(zhí)行官

綜合得分：18.399 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 變革力37

單項指標最低排名 影響力45

單項指標最高得分 變革力2.907

單項指標最低得分 影響力2.461

從微軟到盛大，再到新華都，不停的跳槽讓唐駿的收入從1億變成4億，再從4億變成10億，對這種數(shù)字上的變化他其實并不在意，他更享受改變不同企業(yè)的過程。

唐駿是個聰明人，在微軟，他依靠的是自己的背景和巧妙的博弈而在為比他小十幾歲的陳天橋服務(wù)時，他充分利用自己的國際經(jīng)理人身份，讓盛大趕上了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的末班車。

新華都包含了擁有零售、礦業(yè)、地產(chǎn)、工程、旅游、投資的6大產(chǎn)業(yè)，很有錢，怛在唐駿來之前默默無聞。在一個管理水平不怎么高的民營企業(yè)，唐駿可發(fā)揮的空間要比在微軟、盛大多出許多。

但自從入主新華都后，唐駿卻并沒有急于出手，哪怕新華都旗下的紫金礦業(yè)在股市里天翻地覆。他的沉默并不是在作秀，他很明白，中國的企業(yè)首先需要把企業(yè)做扎實，特別是做好內(nèi)部管理；其次是在如此嚴峻的環(huán)境下不冒進，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營。

新華都對唐駿加盟抱有極大的希望，希望他既能帶動實業(yè)飛騰，又能提升管理水平，還能幫助企業(yè)實現(xiàn)資本市場飛躍。雖然他被稱為中國的“打工皇帝”，但要想全部達到“東家”的要求，難度不是一般的大。

革命尚未成功，“皇帝”仍需努力。

宗慶后：性格決定未來

宗慶后

杭州娃哈哈集團公司董事長兼總經(jīng)理

綜合得分：16.728 上屆排名：20

單項指標最高排名 凝聚力42

單項指標最低排名 決策力46、前瞻性46

單項指標最高得分 影響力2.597

單項指標最低得分 決策力2.094

2008年初，隨著法國達能公司亞太區(qū)總裁范易謀的辭職，宗慶后在這場引發(fā)了全國熱議的“達娃之爭”中終于獲得了完勝。回顧這場驚心動魄的戰(zhàn)爭，中國早期創(chuàng)業(yè)家的性格特征也許應(yīng)該引起我們更多后來者的反思。

在達娃的合資公司中，身為當家人的宗慶后固執(zhí)地認為，在經(jīng)營管理上，合資方?jīng)]有發(fā)言權(quán)?！昂腺Y后，他們想派市場總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)，但來了以后派不上什么用場，就讓他們回去了。他們沒什么用場，就是過來搜集你的信息，你要他們干什么?我當時說好了，經(jīng)營管理權(quán)是我們的，因為我感覺他們管不好，事實上他們也管不好?！?/p>

自負也許是企業(yè)家的天性。自負的性格必然導(dǎo)致其在管理中使用集權(quán)的方式?！澳憧纯粗袊F(xiàn)在能成功的大企業(yè)，都有一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨攬，而且是專制的。我認為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制?！惫_場合，宗慶后從不避諱自己的專制思維。迄今為止，宗慶后沒有設(shè)置副總一職，事無巨細，全部一手包辦。中層經(jīng)理則只負責(zé)執(zhí)行，而且手下女中層領(lǐng)導(dǎo)者居多，理由是“女將聽話，執(zhí)行能力比較強”。

因為自負和專制，所以宗慶后更害怕失敗，這也直接導(dǎo)致了他對外界缺乏信任感，和在具體的做法上的務(wù)實態(tài)度。如果沒有什么重要的項目，只是禮節(jié)性的拜訪等活動，無論是什么人，宗慶后一律不見，“浪費時間”。在內(nèi)部管理上，他對“極限”這個詞置之不理，他要求員工盡最大努力去完成目標。他甚至不去看管理書籍，他認為那只是把簡單的東西復(fù)雜化，或者換個角度把以前的東西又說一遍，這沒有意義。

任何事情都有兩面性，性格也是如此。雖然宗慶后的很多性格特征可能對于常人無法接受，但這些卻正是娃哈哈成功走到今天的基石。商界的生存法表面上千變?nèi)f化，但實際上歸結(jié)起來只有一個，那就是經(jīng)過實踐檢驗生存下來并持續(xù)成功的就是最好的。而宗慶后正是成功者之一。

高德康：過冬，我保暖

高德康 波司登股份有限公司董事長

綜合得分：16.580 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 決策力42

單項指標最低排名 變革力46

單項指標最高得分 影響力2.563

單項指標最低得分 凝聚力2.222

冬天穿什么防寒?當然是羽絨服。作為中國最大的羽絨服制造商，波司登早已成為了行業(yè)名副其實的龍頭老大，它所打造的波司登、雪中飛、康博、冰潔羽絨品牌，構(gòu)成了波司登羽絨梯隊，牢牢占據(jù)著羽絨市場36％左右的市場份額。

如今的時節(jié)，正是羽絨服的銷售旺季，今年的冬天似乎格外冷，雖然室外的溫度依然如去年暖冬一樣，但心里卻一陣比一陣寒。對于高德康來說，2008年是個極大考驗其領(lǐng)導(dǎo)力的年份。從2007年10月登陸港交所之后，他已經(jīng)幾十次地回購波司登股票，而即便這樣，波司登股票依然曾屢做“仙股”(股價跌破1港幣)。不過，正如波司登集團董事會秘書郭燕琳表示：“董事會領(lǐng)導(dǎo)回購也是顯示領(lǐng)導(dǎo)層的信心。對于企業(yè)，我們現(xiàn)在更多的是把業(yè)績和公司做好?！?/p>

2008年的高德康似乎也是這樣做的。波司登作為羽絨制造商，季節(jié)性的特征非常明顯，因此開發(fā)羽絨之外的應(yīng)季服裝，打造一條相對合理的產(chǎn)品組合成為波司登分散風(fēng)險的重要舉措。這一年，波司登發(fā)布了自己的休閑服飾，并計劃在2009年3月之前，在全國開設(shè)50家左右的專賣店。

波司登雖然作為服裝企業(yè)也受到產(chǎn)業(yè)環(huán)境的基本面影響，然而市場仍然對其充滿了信心，至少從它年中的財報中所顯示出來的一目前還自有46.88億人民幣的銀行存款，而它在2008年11月18日以2.2億元人民幣中標央視也有理由讓人們期待：過冬，我保暖!

張鋼：鳳凰涅磐進行時

張鋼 內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司董事長

綜合得分：16.351 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 決策力24

單項指標最低排名 變革力33

單項指標最高得分 影響力3.602

單項指標最低得分 變革力3.128

上班高峰期的清晨，站立于北京四環(huán)路上的公交車上，移動電視里撲面而來的是小肥羊的廣告。小肥羊來自中國內(nèi)蒙古，雖然它名義上是一家注冊地為開曼群島的外資公司。

2008年6月12日，小肥羊登錄港交所，成功募集資金4.63億元，成為中國火鍋第一股。下半年隨著金融危機滲透到實體經(jīng)濟中，中國內(nèi)地受阻IPO達200多起，餐飲行業(yè)就有真功夫。不過，與所有定位于中檔餐飲的企業(yè)一樣，小肥羊?qū)⒉辉馐芙?jīng)濟低迷打擊，并因為充足的財務(wù)資源而進行又一輪擴張。

或許小肥羊成功確有諸多偶然，但其成亦有規(guī)律可循：首先從產(chǎn)品層面來說，涮火鍋不再受制于廚師，而能進行標準化供應(yīng)和生產(chǎn)。

其二、施行一套有效的股權(quán)激勵機制。創(chuàng)業(yè)初期張鋼占有60％股份，另一創(chuàng)始人陳洪凱占有40％，2005年融資前張鋼占有20％，陳洪凱15％，其他管理層、股東共同持股65％；融資后張鋼、陳洪凱及其他原始股東、管理層共同持股70％，3i和普凱持股30％。這在本質(zhì)上，緣于創(chuàng)始人張鋼“大舍大得”的性格，他帶頭不斷稀利自己股份，將每一職業(yè)經(jīng)理人、加盟商、店長、供應(yīng)商以及物流商用利益捆綁起來，這激發(fā)了所有人的潛能。在張鋼看來，“做人做好了，事情自然就做成了?！?/p>

截至2008年6月30日止，小肥羊自營餐廳及特許餐廳總數(shù)分別達103間及240間，主營業(yè)務(wù)收入為528.6百萬人民幣，同比增長48.2％，每股基本盈利4.84分，同比增長77.9％。

張祥青：愛心的力量

張祥青 天津榮程聯(lián)合鋼鐵集團有限公司董事長

綜合得分：16.231 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 社會責(zé)任感18

單項指標最低排名 前瞻性50

單項指標最高得分 社會責(zé)任感3.876

單項指標最低得分 凝聚力1.893

2008年5月18日晚，汶川特大地震之后第六天，在中央電視臺《愛的奉獻》大型抗震救災(zāi)募捐晚會上，一位叫張祥青的青年企業(yè)家，除了已經(jīng)捐出的3000萬元善款外，又做出一個讓全場震撼的決定：“我再捐款7000萬元，幫助災(zāi)區(qū)人民重建家園，建震不垮的學(xué)校?！?/p>

誰是張祥青?從頭銜上他是天津榮程鋼鐵的董事長、近幾年胡潤百富榜的常客，但從另一個角度，他還是唐山地震的一個孤兒。

事實上，行事低調(diào)的張祥青在慈善事業(yè)上的努力，從來沒有懈怠過。從上個世紀90年代開始，張祥青在賑災(zāi)、抗擊非典、扶老、助殘、濟困、助學(xué)、助醫(yī)以及支持文化事業(yè)、體育事業(yè)、環(huán)保事業(yè)等方面捐款捐物，累計達3000多萬元。

張祥青從1991年開始進入鋼鐵行業(yè)，只不過做的是廢鋼生意，但他樸素的經(jīng)營哲學(xué)讓一個小作坊在11年的時間里就成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)集團，在這段時間里，他的資產(chǎn)從幾十萬發(fā)展到了上萬億。

榮程鋼鐵的發(fā)展主要歸功于張祥青的戰(zhàn)略意識，2001年他將企業(yè)搬遷到天津，他看到的是天津的區(qū)位優(yōu)勢和未來中國鋼鐵業(yè)的巨大需求。而最近幾年，他的目光已經(jīng)投向綠色鋼鐵業(yè)，2008年6月1日，榮鋼集團日處理量7.2萬噸級的水生態(tài)循環(huán)利用和污水處理廠投入試生產(chǎn)。榮鋼實現(xiàn)了地下水開采為零，煤氣排放為零，并每年減排40萬噸二氧化碳。在世界范圍內(nèi)領(lǐng)先，讓國外許多專家驚訝。

周成建：不走尋常路

周成建 上海美特斯邦威服飾股份有限公司董事長兼總經(jīng)理

綜合得分：13.696 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 變革力47、社會責(zé)任感47

單項指標最低排名 凝聚力50

單項指標最高得分 變革力2.171

單項指標最低得分 決策力1.766

無論如何，周成建的財富增長版本在溫州或浙江都是異類。作為一位從溫州走出來的服裝老板，“不走尋常路”成了其標簽——旗下公司的擴張路徑和A股上市等行為都有別于大多數(shù)的溫州企業(yè)——他們總是安于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并諱言上市。

2008年8月28日，美特斯邦威服飾股份有限公司在深交所掛牌上市，按上市首日收盤價計算，周氏父女身家一日內(nèi)飆升至161.4億元。不走尋常路的周成建，還邀請了兩位業(yè)界的大佬——萬科的王石和蒙牛的牛根生出任上市公司的獨立董事。10月16日《胡潤百富榜》發(fā)布中國內(nèi)地“胡潤服裝富豪榜”。周成建家族以170億元的財富，成為內(nèi)地服裝富豪榜首富。

面對巨額財富，周成建表示：“作為我本人來說，一直沒有把錢當作可消費的貨幣，而是希望把錢作為成就事業(yè)的一個工具?！倍暮姥詨颜Z就是——要成為全球的裁縫。此次新股上市募集資金的80％將用于銷售渠道建設(shè)，且預(yù)期拓展68家店鋪。也就是說，上市后美特斯邦威新一輪的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，將沿襲其大店策略，遍布全國的網(wǎng)絡(luò)將直接叫板ZARA、HAM。而周成建所創(chuàng)立的只做品牌連鎖專賣經(jīng)營模式的服裝輕公司，如今已經(jīng)擁有了2200多家門店。

王玉鎖：人性化并購

王玉鎖 河北新奧集團股份有限公司董事局主席

綜合得分：13.641 上屆排名：未上榜

單項指標最高排名 影響力47

單項指標最低排名 情商50

單項指標最高得分 變革力2.110

單項指標最低得分 決策力1.827

新奧集團創(chuàng)建于1989年，是一家致力于清潔能源生產(chǎn)與應(yīng)用的企業(yè)集團。截止2008年9月底，新奧擁有員工2.4萬余人，總資產(chǎn)超過260億元人民幣，在國內(nèi)80多座城市及美國、歐洲、香港等國家和地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)。在成立近20年來，并購是其實現(xiàn)迅速擴張的重要法寶。其旗下數(shù)十家全資和控股公司很多都是通過并購和資本運作獲得。

目前，隨著國家政策的不斷放寬，民營企業(yè)選擇的投資領(lǐng)域越來越廣。但什么樣的企業(yè)適合自己，什么樣的企業(yè)不適合自己，必須在自己的戰(zhàn)略框架下來作選擇。新奧集團董事局主席王玉鎖的并購思路非常明確：選擇自己熟悉的行業(yè)和企業(yè)。一是壯大燃氣主業(yè)，提高企業(yè)實力；二是堅持戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的原則，選擇能夠形成產(chǎn)業(yè)鏈的項目，以形成企業(yè)核心能力的延伸。對不符合這兩條原則的項目，條件再吸引人也不投資。新鄉(xiāng)市政府曾一直鼓勵新奧收購新鄉(xiāng)化工廠。這個廠的主打產(chǎn)品是乙炔瓶制造，國內(nèi)市場份額占80％，廠區(qū)也在城市的黃金地段。單是通過土地轉(zhuǎn)讓就可以收回投資。但是王玉鎖拒絕了這筆收購，原因就在于這個廠的產(chǎn)品離公司的戰(zhàn)略太遠。

同時，對于這些并購后的企業(yè)，新奧集團也并不是直接裁員或者換血這種簡單、粗暴但卻有效的措施來解決問題。他們選擇的是給員工時間去進行體制的磨合、管理系統(tǒng)的磨合、觀念的磨合。在磨合的基礎(chǔ)上要進行整合：文化、人力資源、管理系統(tǒng)、品牌等諸方面的整合。最后實現(xiàn)融合，變離心離德為同心同德。而且，王玉鎖盡可能的通過增加產(chǎn)品品種、擴大生產(chǎn)規(guī)模來解決富余員工的工作，通過人性化的手段，盡量避免裁員。

“作為資產(chǎn)總額在全國民營企業(yè)中位居第7的企業(yè)，新奧最大的成功就在于能夠以發(fā)展留人?！比肆Y源專家如是總結(jié)道。

施正榮：技術(shù)只是手段

施正榮 無錫尚德電力控股有限公司董事長兼首席執(zhí)行官

綜合得分：13.487 上屆排名：23

單項指標最高排名 前瞻性47、情商47

單項指標最低排名 變革力50，決策力50

單項指標最高得分 情商2.042

單項指標最低得分 決策力1.764

知識經(jīng)濟時代，夢想年代，一切皆有可能。技術(shù)專家施正榮無疑是這個時代的幸運兒。

25歲，澳大利亞留學(xué)，師從“世界太陽能之父”馬丁·格林教授；28歲，獲博士學(xué)位，持有十多項太陽能電池技術(shù)發(fā)明專利。對于這位“海歸”精英來說，他的“逐日夢”里，如何擺正自己科學(xué)家的身份，也成了創(chuàng)業(yè)能否成功的關(guān)鍵。

毫無疑問，技術(shù)對于每一個企業(yè)的發(fā)展都至關(guān)重要。作為一個科學(xué)家，往往出發(fā)點是如何研究出最先進的技術(shù)，讓它盡快面世，去服務(wù)大眾。而作為一個創(chuàng)業(yè)者，這種思路卻不一定具有可行性。施正榮在澳大利亞從事的就是第二代太陽能技術(shù)的研究，而且他的研究已經(jīng)持續(xù)了十多年。但在2001年，無錫尚德成立后，他的產(chǎn)品采用的卻并不是最新理念的技術(shù)，而是相對比較成熟的技術(shù)，可以實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)。因為施正榮知道，企業(yè)需要的是生存，而不是新技術(shù)。

但企業(yè)一旦渡過了生存期，就要發(fā)展。而這個時候，后續(xù)技術(shù)的儲備和研發(fā)能力就顯得相對重要了。同樣的，施正榮在無錫尚德2005年上市以后，就一下子把精力傾斜到研發(fā)上面了。這個時候，他在澳洲多年的研究就派上了用場，加快這種新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化、高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品盡早上市就成了尚德的當務(wù)之急。

接下來，這位技術(shù)精英的想法更為宏大。他原來在實驗室里的各種想法，都利用無錫尚德這個平臺進行嘗試。同時，他不但招聘國際上尖端的有能力的人才，在美國、澳大利亞、日本都開設(shè)了研究所。他的想法是，尚德要在太陽能行業(yè)始終立足于領(lǐng)先的地位，每5年必須有一個殺手锏的技術(shù)，否則，很快就會被后來者超越。所以這個時候，搞研究出身的他開始思考這個產(chǎn)業(yè)10年、15年以后的發(fā)展方向，著重于對技術(shù)領(lǐng)先性和前瞻性的判斷。

一個技術(shù)人才，在符合市場客觀規(guī)律要求的前提下，從技術(shù)精英到管理精英，再到用技術(shù)優(yōu)勢發(fā)展企業(yè)和改造社會的時代巨子。這個輪回，或許正是當代有志于創(chuàng)業(yè)的技術(shù)型人才的終極目標。

寄語企業(yè)家

明天，你還能領(lǐng)導(dǎo)嗎? 王友海

從來沒有像今天這樣，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力受到如此重視。

當經(jīng)濟基本面一片欣欣向榮，當企業(yè)高歌猛進，當賺錢只是“膽大賺多膽小賺少”而非“賺錢還是賠錢”的選擇時，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力或許就表現(xiàn)的不是那么明顯，人們看到的更多是企業(yè)家財富的顯赫、地位的尊崇。

疾風(fēng)知勁草，當經(jīng)濟危機席卷而來時，當企業(yè)對“生存還是滅亡，這是個問題”不得不深思時，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力便如寒冬中的蒼松顯得那么惹眼。

此時，企業(yè)家的價值才讓人們更心平氣和地客觀來審視。人們此時發(fā)現(xiàn)，原來在炫目的財富背后，他們也有著常人難以想象的責(zé)任與壓力的重擔(dān)，人們在看到鎂光燈下他們炫目的形象時，卻常常忽略孤燈影只的落寞。

這是一個現(xiàn)實中為人羨慕也為人抨擊詬病的群體，或許你就是其中的一員。人們羨慕企業(yè)家的地位、財富、名譽，人們詬病他們中的個別為富不仁、缺乏社會責(zé)任。當欣欣向榮之時，人們常常抨擊他們對員工的“摳門”與“吝嗇”；當危機來臨時，人們又期望他們能夠抵住嚴寒、頑強挺住，因為有份工作總比失業(yè)要好得多。

2008年，對于這些中國改革開放三十年中財富創(chuàng)造的精英群體，如今，舀一瓢水就可淘出金子的時代已經(jīng)一去不返。危機的世界，維艱的中國，企業(yè)家如今存在的最大價值與意義，就是領(lǐng)導(dǎo)你的企業(yè)生存下來，并在危機中完成自我的蛻變，你的生存就是對社會最大的貢獻，你的領(lǐng)導(dǎo)力就是對企業(yè)、對社會的最大負責(zé)任。

企業(yè)的社會責(zé)任在危機下已經(jīng)縮減到了它的最基本價值，那就是為國家創(chuàng)造稅收，為社會創(chuàng)造就業(yè)。此時，對于蒙受改革開放最大惠澤的中國企業(yè)家們，是拿出你們的領(lǐng)導(dǎo)力，展現(xiàn)你們責(zé)任的時候了，“不要再問社會為你做了什么，卻要問你能為社會貢獻什么”。

企業(yè)無時無刻不是處于危機中，因為市場總是充滿變數(shù)，但在經(jīng)濟危機中的變數(shù)將被幾何級地放大。那些在經(jīng)濟危機中，堅韌地生存下來的企業(yè)家，祝賀你們，因為你完成了能力的蛻變；那些在危機中倒下的企業(yè)家，我們向你們致敬，因為你們也曾是這個時代的財富貢獻者、如今又用失敗的教訓(xùn)為后人留下警誡；那些在危機中“化危為機”、成功發(fā)展壯大的企業(yè)家們，我們向你們致謝，因為你們是中國企業(yè)的精英，你們是中國未來激蕩世界的力量。

今天，你們的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)用事實得到證明；2009年，天空依然蕭瑟寒冷。明天，你還能領(lǐng)導(dǎo)嗎?我們希望當2009年底在再回過頭來盤點時，你們用行動向人們證明：領(lǐng)導(dǎo)明天，我能!

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展趨勢 丹尼爾·皮諾(DanielF·Pinnow)

中國曾經(jīng)的經(jīng)濟奇跡還能持續(xù)多久?要想使經(jīng)濟持續(xù)增長，靠什么?

盡管2008年已離我們越來越遠，但華爾街金融風(fēng)暴引發(fā)的全球經(jīng)濟海嘯卻還在進一步蔓延，全球經(jīng)濟大幅衰退的趨勢越來越明顯。資產(chǎn)上千億美元的雷曼兄弟轟然倒下，美國三大汽車巨頭都面臨破產(chǎn)。這些駭人聽聞的消息發(fā)人深省——高速發(fā)展的美國企業(yè)隱藏著不少問題，比如企業(yè)管理模式的僵化、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力未得到提升等。

當下也有人提出如下問題：中國曾經(jīng)的經(jīng)濟奇跡還能持續(xù)多久?要想使經(jīng)濟持續(xù)增長，靠什么?經(jīng)濟界也隨之出現(xiàn)了一些前瞻性的思考：中國的經(jīng)濟高速發(fā)展是建立在巨大需求的基礎(chǔ)之上的，而企業(yè)的核心競爭力并未得到有效提高。

企業(yè)的核心競爭力多種多樣，但最根本的是人，即企業(yè)的管理者和員工。解決了上述問題，至少是找到了企業(yè)發(fā)展的一把鑰匙。中國企業(yè)的管理模式如果不能很快改變，中國經(jīng)濟的發(fā)動機沒有多久就會慢下來甚至停止。隨著時代的發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)均出現(xiàn)了新的變化，同時也對原有的企業(yè)管理模式提出了新的挑戰(zhàn)。毫無疑問，如今領(lǐng)導(dǎo)者的日常工作與20世紀六七十年代相比變得雜亂無章、具有跳躍性和網(wǎng)絡(luò)性，也變得更不可預(yù)見。這個時刻的領(lǐng)導(dǎo)力就意味著構(gòu)造一個其他人都愿意聽從他的世界。

每個企業(yè)在其歷史中都會符合發(fā)展規(guī)律地經(jīng)歷漸進式的變化。而另外一些時不時出現(xiàn)的變化助推力，如新技術(shù)的產(chǎn)生、競爭者的出現(xiàn)、法律框架條件的改變、經(jīng)濟的發(fā)展。企業(yè)兼并或高層更換，使企業(yè)經(jīng)歷很多變化。這些變化發(fā)生的間隔隨著社會不斷進步和高科技化越來越短。變化在21世紀已經(jīng)不是特例，而是常態(tài)。而領(lǐng)導(dǎo)力的框架條件也不再是傳統(tǒng)的、不變的常量。

這些變化過程從兩個方面影響著領(lǐng)導(dǎo)者：一方面他們要承受自己工作和環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)。另一方面，作為變化的實施者，他們以變革代理人的身份發(fā)起變化、做出表率，還要使企業(yè)文化、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的新狀況。就像耍雜技一樣，他們要努力保持每個球都在空中飛旋，不落在地上。這需要勇氣、專注、技巧和練習(xí)。

“領(lǐng)導(dǎo)工作隨著不斷的、加速的變化而變化，許多管理者在這其中重新認識他們的職業(yè)。他們的工作無可比擬，他們經(jīng)歷了企業(yè)內(nèi)部等級的消失，原本清晰的頭銜、職責(zé)、部門甚至是企業(yè)劃分都變得模糊。他們面臨千頭萬緒、錯綜復(fù)雜的問題，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力源泉變得枯竭，舊的激勵機制失去了魔力?！惫鹕虒W(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授羅莎貝斯，莫斯，坎特這樣描述大多領(lǐng)導(dǎo)者如今面臨的情況。

這些人事、企業(yè)內(nèi)部、國內(nèi)或國際上突然的或漸進的、預(yù)料到的或沒有預(yù)料到的、可控制的或不可控制的變化纏繞成了一個難解的結(jié)，擺在了領(lǐng)導(dǎo)者面前總結(jié)有如下幾方面。

搭上全球勞動力市場的快車

企業(yè)將不再把自己定義為中國或歐洲企業(yè)，而是作為全球性企業(yè)進行活動。不僅大的企業(yè)是這樣，中小企業(yè)甚至個人也是如此。網(wǎng)絡(luò)和全球物流使得世界性合作不再是跨國公司獨享的特權(quán)，而是深入到各個行業(yè)、部門，到達企業(yè)的底層。

全球化不僅席卷了資本和商品市場，它還橫掃勞動力市場，并以迅猛的勢頭發(fā)展著。如今，國家、省市的界線變得越來越模糊，每天不可計數(shù)的商品和勞務(wù)的供給、需求、項目的合作跨越省界、國界。相信在不久的未來，這些界線將失去它們的作用。

雖然經(jīng)濟的全球化使得國與國之間的界線變得模糊，但當?shù)氐奈幕€是絕大部分被保留。一個與時俱進的領(lǐng)導(dǎo)者必須認識到這個二重性。領(lǐng)導(dǎo)的全球性和本地化不應(yīng)該被割裂開來，思考和行動更應(yīng)該是統(tǒng)一的，正如我們經(jīng)常說的：全球化思考、本地化行動。

這時領(lǐng)導(dǎo)力的任務(wù)在于創(chuàng)造這樣一種企業(yè)文化：一方面要保持員工們的認同感，另一個方面又要使他們更開放地接受與其他企業(yè)、國家和文化的合作。

知識就是經(jīng)濟生產(chǎn)力

農(nóng)業(yè)社會——工業(yè)社會——服務(wù)業(yè)社會——知識社會，這是社會經(jīng)濟發(fā)展的軌跡。技術(shù)發(fā)展是知識型社會的催化劑，也是變革的發(fā)動機。信息是燃料。現(xiàn)代企業(yè)是知識型的機構(gòu)，員工們是知識型的勞動力。知識型和信息型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比有不同的企業(yè)結(jié)構(gòu)、不同的工作方式和溝通方式，相應(yīng)地，對它的領(lǐng)導(dǎo)自然也與領(lǐng)導(dǎo)一個傳統(tǒng)企業(yè)不一樣。

現(xiàn)代管理之父彼得，德魯克預(yù)言，知識型企業(yè)中的信息技術(shù)幾乎可以使整個中層管理機構(gòu)變得多余。因為迄今為止，這個層次的工作人員的主要職責(zé)在于收集和傳遞各種信息，并不擔(dān)負實質(zhì)性的領(lǐng)導(dǎo)和決策工作。電腦系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部信息可以代替他們。在以知識為基礎(chǔ)的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，專家們比他們的上司更熟悉業(yè)務(wù)，他們可以直接與更高管理層進行溝通，而不需要中層管理者。企業(yè)結(jié)構(gòu)對于他們來說，只是將他們的知識與其他專家的知識聚合并實現(xiàn)其價值的機構(gòu)和平臺而已。

知識型勞動力隨身攜帶他們的生產(chǎn)工具，知識是他們對自己的定義。他們是靈活積極的個體，因此也不能從傳統(tǒng)意義上對其進行管理，而只能通過共同的目標、一個愿景，通過使他們?nèi)谌胄畔⒘骱蜎Q策過程中來，激發(fā)他們的自我責(zé)任。

對知識型的員工需要全新的領(lǐng)導(dǎo)標準，你不能監(jiān)控他們，只能支持他們。每個知識型員工都是他們自己的領(lǐng)導(dǎo)者，他們需要自我激勵、自己管理時間、自己確定和管理目標，不斷學(xué)習(xí)并樂于嘗試不同的工作崗位。

在變化和復(fù)雜的漩渦中

創(chuàng)新周期變得越來越短，產(chǎn)品研發(fā)的時間也在隨著加快。這意味著企業(yè)必須為新的、具有創(chuàng)意的思想創(chuàng)造理想的環(huán)境，這個氛圍激勵員工們擺脫傳統(tǒng)思維方式的束縛。困難在于：雖然創(chuàng)新的壓力不斷增大，領(lǐng)導(dǎo)者卻不必為員工們減輕壓力的重負。因為沒有人可以在壓力和逼迫中有創(chuàng)造性地工作。這是領(lǐng)導(dǎo)工作的一個新挑戰(zhàn)。

國際化和全球化以及不斷密集的虛擬網(wǎng)絡(luò)使勞動世界的一切也都加速了，勞動領(lǐng)域的復(fù)雜程度也隨著這些變化加深。信息技術(shù)打破了分工界線，它使得各一方的供貨商和顧客瞬息之間取得溝通，以前要花很多時間一步步完成的事情現(xiàn)在能同時進行。

一個變化著的環(huán)境也要求有動態(tài)的企業(yè)結(jié)構(gòu)和程序來適應(yīng)，以調(diào)動員衛(wèi)們的自我組織性和動力。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)工具如目標達成和控制論是與靜態(tài)整體環(huán)境和結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的。當企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境不斷變化時，死板的規(guī)章制度已變得不適用了，甚至還會阻礙企業(yè)的前進。公式化的思考和行為如“上司”、“部門”或“職責(zé)范圍”只會讓人們在通往知識型企業(yè)的道路上止步不前。

安全感的喪失

21世紀另外一個顯著的特征是，我們長久以來的社會保障體系和流傳已久的價值觀發(fā)生變化。在其基礎(chǔ)上構(gòu)建的各種社會單位如家庭、教會、協(xié)會、居民聯(lián)合組織、國家等的意義在減弱。物理學(xué)家卡爾，佛里德里希，魏茨澤克這樣描述現(xiàn)在的情形：“我們生活在一個不安全感逐漸加劇的時代。道德標準、傳統(tǒng)組織、熟悉的體制以及家庭、宗教、技術(shù)、經(jīng)濟，一切都不再那么堅不可摧，甚至連價值規(guī)范都要崩潰。我們用以理解自身和他人的世界框架體系已經(jīng)起不到作用了?！?/p>

取而代之的是朋友、同僚、生活伴侶，當然還有公司。因此，“領(lǐng)導(dǎo)”在當今和未來不再意味著給予“工資和面包”，而是授人以“意義”。領(lǐng)導(dǎo)者不能逃避這個責(zé)任，即使他對授人以義的角色不感興趣。工作是要給員工帶來快樂的。

一個優(yōu)秀的工作人員將他除了睡覺之外的四分之三的時間奉獻給工作，這是一種耗費巨大精力的、需要全身投入的勞動。所以工作也應(yīng)該回贈他們點什么，比如激勵、動力、成功、承認、意義、快樂和成長。這些參數(shù)取代工資成為新一代人的地位象征，因此整個領(lǐng)導(dǎo)方式也要相應(yīng)改變。豪華汽車、名片上成堆的響亮的頭銜和辦公室里掛著的純毛毯子都已經(jīng)不值得炫耀，也引不起當今人才的興趣了。

此時，領(lǐng)導(dǎo)力的實施和執(zhí)行能力不能再依靠員工的“聽話”或自己知識技能上的領(lǐng)先地位來實現(xiàn)，而是應(yīng)該與員工編織起來的“網(wǎng)絡(luò)”相關(guān)。他們自己位于網(wǎng)絡(luò)的中央，起決定作用。在企業(yè)環(huán)境中搜索想法、機會和資源的任務(wù)越來越重要。

從均衡化到個性化

在社會領(lǐng)域有一個發(fā)展趨勢叫“個性化”，這個趨勢的關(guān)鍵詞是“我”：個性發(fā)展取代標準化的制約道路、術(shù)業(yè)專攻取代興趣廣泛、追求最好取代力求普通、自我積極定義取代消極適應(yīng)。

全球能力型社會、國際市場和各不相同的目標集體與中國企業(yè)展開競爭，企業(yè)只有將人視為一個個獨立的個體，按照個人的能力、性格和他獨一無二的潛力加以利用和激勵，而不是將其籠統(tǒng)地看作一個群體，才能贏得這場戰(zhàn)爭。

沒有一樣的領(lǐng)導(dǎo)

每個人根據(jù)他的需要和能力加以管理。正如員工各有不同一樣，領(lǐng)導(dǎo)者也有能力高低之分。好的領(lǐng)導(dǎo)者是一種稀有物種，是不可取代的人才。在未來的競爭中他們是稀缺資源。

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院曾對225名現(xiàn)任管理人員和未來管理人員做過一項問卷調(diào)查，評出了他們心目中21世紀最重要的能力。排前五名的是：

1、愿意授權(quán)給員工。

2、在團隊中解決問題的能力。

3、同事之間真誠關(guān)懷。

4、愿意獨立工作并承擔(dān)巨大責(zé)任。

5、強大的自我驅(qū)動力。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的角色從老板轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇椤，F(xiàn)在和未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會沒有等級這根拐杖如何開展工作。這需要一點謙卑，還要鼓勵人們在合作中競爭。領(lǐng)導(dǎo)者必須從成功的結(jié)果中尋找滿足，而不是從自己的權(quán)利中，并且愿意將自己的報酬與工作開展的結(jié)果相掛鉤。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該對過度時期的混亂心存恐懼，而應(yīng)勇于拓荒。他們要明白，混亂、創(chuàng)造的不安和未知領(lǐng)域是新思想的來源，這些因素要被利用起來克服經(jīng)驗和條框。同時，好的領(lǐng)導(dǎo)擁有專業(yè)知識和管理工具，在他的帶領(lǐng)下，企業(yè)能應(yīng)對今天和未來的各種變化。

(作者任德國領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長，是“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”模式發(fā)明者)

危機下的領(lǐng)導(dǎo)力

誰能領(lǐng)導(dǎo)未來的企業(yè)和個人?對于大多數(shù)管理者來說，成功領(lǐng)導(dǎo)者的首要特質(zhì)無可爭議的是真誠。緊隨其后的是感召力、吃苦耐勞、社會能力、個人魅力和可信賴性。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在困難時期強調(diào)自己的權(quán)威、走強硬路線或?qū)嵭袊栏竦募o律是錯誤的。但是他們也承認，越是在這個時候領(lǐng)導(dǎo)者越發(fā)傾向于獨裁。在實踐中經(jīng)?？梢钥吹剑寒敔I業(yè)額銳減、自己的位子搖搖欲墜時，許多管理者不愿意將權(quán)利下放，分配員工更多的任務(wù)。他們壟斷信息，而不是將其傳達下去。他們想一人擔(dān)任起所有責(zé)任并控制一切。同時，員工們也渴望一位強大的船長，告訴他們走到哪條航線，并最終帶領(lǐng)他們達到陸地?？梢哉f這是領(lǐng)導(dǎo)力的回歸，但人們對此的解釋各不一致。

我知道很多這樣的事例：老板變成了控制狂人，或者整體把“我是領(lǐng)導(dǎo)”寫在臉上的管理者。這種人認為，失去對企業(yè)的控制力比企業(yè)因為他遭受損失更可怕。企業(yè)在困境中的命運在相當?shù)某潭壬先Q于身居高位的人。如果不具備真正的領(lǐng)導(dǎo)才能而只是戴著“領(lǐng)導(dǎo)”面具，企業(yè)在危機時刻就很容易出問題。員工們總是想方設(shè)法地不按標準要求辦事，總是還藏著一部分力氣不使到工作中去。那些將領(lǐng)導(dǎo)力首先理解為裁員的企業(yè)面臨嚴重的后果：最先走掉的往往是最優(yōu)秀的員工。