中國企業(yè)普遍缺乏合格的管理中層，這是近幾年來中國企業(yè)、著名人力資源咨詢公司以及網絡招聘公司聯(lián)合調查得出的共識。中層在企業(yè)中處于一個獨特的位置，他們負責公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，分管公司的日常運營，又比基層經理超脫一些。從現實情況來看，一個企業(yè)中層不行，整個企業(yè)都會面臨困境。中層危機是中國企業(yè)難以回避的痛楚。

中國企業(yè)的中層困境

1、一“籮筐”員工，選不出個“長子”。

M公司是一家從事家電銷售的專業(yè)服務公司，經過5年的創(chuàng)業(yè)，目前已經在H市站穩(wěn)了腳跟，業(yè)績持續(xù)增長。隨著銷售隊伍的增大公司迫切需要建立完備的管理體系，可是令公司創(chuàng)始人王總犯難的是，一起創(chuàng)業(yè)的30多人中，兼?zhèn)浼夹g、銷售和管理能力的經理還真挑不出一個來。用王總的話說，一籮筐員工，選不出個長子。

這種情況的出現，很大程度上和M公司的管理模式有關。因為M公司過去不注意培育中層干部隊伍，沒有干部人才儲備，一旦公司遇到發(fā)展機遇，急需人才的時候，中層危機就出現了。因此，對于企業(yè)來說，培育人才梯隊和培育市場同等重要，也必須同步進行。

2、能同甘不能共苦。

隨著國家宏觀調控的進一步加大，J房地產公司的資金流也出現了問題。董事長在公司干部大會上對當前的緊迫形勢做了分析，并且勉勵全體干部咬緊牙關艱苦奮斗，迎接下一輪的發(fā)展。始料不及的是，干部大會后不久就有財務、工程管理、設計等多名中層骨干集體跳槽。

企業(yè)經營風險始終存在，人才隊伍特別是干部隊伍的穩(wěn)定一直是令人頭痛的問題。中層管理人員具有較強的職業(yè)技能和豐富的管理經驗，是人才市場的寵兒，一旦他們心生去意，迅速找到新工作并不難。因此，如果企業(yè)出現經營風險，最先選擇離開的往往是能力最強的中層管理人員。TCL掌舵人李東升，就將中層背離視為企業(yè)重大失敗之首。

3、翅膀剛硬就飛了。

Z公司是H市最早從事政府部門管理信息系統(tǒng)建設的網絡公司，10多年來，雖然公司的業(yè)務在不斷擴大，但是人才流失之痛卻一直陪伴著Z公司的成長。目前，H市從事政府部門管理信息系統(tǒng)建設的網絡公司中約有一半以上的創(chuàng)辦人是從Z公司出去的。用z公司董事長李總的話說，Z公司是H市政府部門管理信息系統(tǒng)的黃埔軍校，骨干流失的同時也帶走了客戶和市場。

企業(yè)的中層管理者突然離職，并在本行業(yè)自立門戶，通常會給企業(yè)帶來嚴重的影響。如何減少負面影響，甚至把它作為一種雙贏的機遇，對于企業(yè)老板來說是個難題。骨干自立門戶主要原因就是企業(yè)不能滿足這些急需成長員工的需要。所以，企業(yè)必須不斷的探索如何滿足骨干的物質需要、精神需要和成長需要。

4、只會低頭拉車，不會抬頭看路。

D公司由于業(yè)務發(fā)展迅猛，迅速提拔了一大批業(yè)務骨干到管理崗位。這些骨干在銷售和技術方面都是十分強的但管理技能卻十分欠缺，團隊建設一團糟更主要的是不能領會高層的發(fā)展戰(zhàn)略。用該公司總經理的話來說，個人的自選動作做得太好了而企業(yè)的規(guī)定動作卻做不好。

企業(yè)不同的發(fā)展階段需要不同的人才。在起步階段，銷售和技術人員是最緊迫的但是發(fā)展到一定階段后管理人才必須迅速跟上。由于企業(yè)發(fā)展速度快，內部人才的轉型往往跟不上節(jié)奏。問題的關鍵在于一些人擔任管理者后，角色發(fā)生變化了，負責的不再是自己一個人的工作，而是一個團隊、一個部門，甚至是多個團隊、多個部門的工作，他們必須為團隊和部門進行規(guī)劃。他們必須不斷培養(yǎng)自己的管理素質，當然企業(yè)也有培育他們的責任。

5、這個定時炸彈怎么辦?

F公司總經理趙總有個心病，就是公司的銷售經理小強是他一手帶大的人才，但小強像一顆定時炸彈讓趙總心里不踏實，萬一小強辭職，那對公司的打擊將是毀滅性的。

這個問題在中小企業(yè)尤其突出倒不是小強離職單干對公司造成負面影響，而是高層對待員工的態(tài)度上就有問題。如果不信任員工，反而會促成高層所擔心的局面出現。對于企業(yè)來說，要探索激勵與約束相結合的機制，讓中層管理者不想離職也不敢離職，才是上策。

如何解決中層困境

中層危機不解，企業(yè)前途難測。中層危機對企業(yè)的損傷，不僅在人力物力上，也在文化精神上。而轉“?！睘椤皺C”，就是解決危機的最佳答案。

1、擺正觀念。

高層管理者必須認識到，企業(yè)的成長依賴于人才，用人更需培養(yǎng)人，培育中層是和做市場、做產品同樣重要的事情。人才在這里不能成長，他一定會到另外的地方去。物質獎勵的作用是有限的，工作環(huán)境、相互信任、企業(yè)文化、成長空間對中層管理者來說都具有長久的激勵作用。

對中層的激勵，另一個很重要的方面是信任。一旦中層得不到上級信任，他們就會給自己留后路，業(yè)務會受到很大的阻滯。另外，高層一旦授權了，就要勇于承擔授權的風險給予中層管理者充分的信任。如果給了中層授權，然而中層在做決策的時候，又經常干預，這實際上是對中層的不信任。久而久之，中層就會無條件的被動服從，既喪失了責任感，又喪失了成就成

2、認清發(fā)展形勢。

作為企業(yè)的決策者，必須認清企業(yè)的發(fā)展形勢對企業(yè)的中層危機有清醒的認識。就運行基本正常的企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)初期、高速成長期、穩(wěn)定突破期幾個階段，需要的中層數量、質量、側重點都有不同。在創(chuàng)業(yè)開拓階段，比較缺少銷售、業(yè)務規(guī)劃類人才；在企業(yè)成長階段，缺乏的是管理者，在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展期，比較缺少戰(zhàn)略創(chuàng)新的管理者。

3、做好人才培育。

決策者必須認識到，留不住人才和培育人才是兩碼事。不能因為留不住人才而放棄人才的儲備，也不能怕培養(yǎng)了一個競爭對手而不敢培育干部。培養(yǎng)人才是企業(yè)發(fā)展的根本，對于這件事，不可先小人后君子。企業(yè)必須有自己的人力資源規(guī)劃，其中包含培訓體系、人才儲備體系等，這是實現人力資源保值、增值的途徑，也是激勵員工和留住人才的一個有效方法。在現代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，如果只有知識消耗沒有充電機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。

4、營造良好環(huán)境。

一個企業(yè)究竟靠什么留住中層?是靠強制手段控制還是靠文化吸引?優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因為優(yōu)厚的待遇無法彌補由于自身價值無法實現所造成的心理缺憾。企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)發(fā)展留“心”、靠文化留“心”。因此，高層管理者要認識這樣一個道理：企業(yè)要想留住急需的人才，就必須為其營造寬松環(huán)境，搭建施展才華的舞臺，從而使他們有一種家的感覺，而這個感覺就要靠健康的企業(yè)文化來實現。

5、優(yōu)化激勵機制。

激發(fā)中層動能，需要根據中層的內在愿望來“定制”。中層管理者有幾方面不同的要求：首先，就是成就感的要求。中層常常有強烈的發(fā)展意愿，他會考慮自己能否獨擋一面，或者要不要出去自己創(chuàng)業(yè)。其次，中層管理者需要有安全感。很多時候，企業(yè)中層沒有安全感，干不好就得走人，這是很殘酷的，因此有的中層對企業(yè)的認同和歸屬感也不夠。

雅戈爾的做法值得借鑒。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，中層也有了一些錢后，雅戈爾在當地建了一片別墅，賣給企業(yè)的中層，并向他們提供一筆貸款。努力工作，還清貸款，成為中層的新目標。這既是激勵，也是約束。在這之后，企業(yè)又鼓勵中層員工把自己的子女送到國外去學習，以便為下一步雅戈爾的國際化儲備人才，這無疑又給中層提了一個更高的目標。

另外，高層也應該積極探索不同的激勵方式，動態(tài)的股權激勵、自助式整體薪酬、彈性工時、帶薪休假等方式都值得嘗試。