以危機為名義的調整，非但很難達到預期的效果，反而讓人對其文化和執(zhí)行力喪失了信心。

目前與一群老同學吃飯敘舊，席間有位老兄情緒有些低迷，細聊后方得知他所在公司不久前經(jīng)歷了很大的調整和裁員。雖然沒有裁到老同學自己頭上，但他所帶領的部門受到?jīng)_擊頗大，減員將近三分之一。眼看不得不送走一個個朝夕相處的下屬和同事，作為性情中人的他，免不了感傷唏噓一番。更讓他不舒服的是，其實公司的經(jīng)營情況還不錯，業(yè)務沒有受到金融風暴沖擊，但老板以行業(yè)大環(huán)境不好為理由要求壓縮人力成本，下達了指標，公司的高管們也只能接受。而接到調整和裁員通知的雇員們，似乎也有心理準備，裁員調整的過程倒是沒有想象的不順利。

社會活動家娜奧米·克萊因曾經(jīng)在頗有影響的《休克主義》一書中提出，在自然災害、恐怖襲擊等極端事件發(fā)生后，驚慌中的社會處于一種休克狀態(tài)。這時候，受到影響的人們更容易退回到孩子般的狀態(tài)，渴望有父母般的強人控制局面。這樣帶來的一個后果就是民眾傾向于賦予他們的領導人過大的權力，接受以前根本不可能容忍的措施和政策，乃至犧牲自己的切身利益。

如此嚴重的金融危機帶來的冬天，讓一些職場上的白領雇員們陷入到恐慌中，充滿了休克狀態(tài)后的危機和可乘之機。對于公司來講，當恐慌蔓延開來之時，也正是雇主以行業(yè)低迷和公司運營需要為理由，做人員調整和精簡的黃金時機，不管這個雇主是否是真的受到經(jīng)濟危機的拖累。

危機時代的職場動蕩中也充滿了各種檔次的博弈：董事會與CEO，CEO與高管，高管與主管，主管與普通員工，員工和員工之間。以危機的名義，博弈中的強勢方，可以干一些他們平時想干但不好干的事情。

很多公司在進入經(jīng)濟大環(huán)境的冬天以后，會暫停人員招聘。一些管理粗放的公司老總，正好利用這個機會做公司內部調整，凍結屬下高管們以業(yè)務發(fā)展為理由過于膨脹的權勢。在經(jīng)濟高漲的年代，以達到業(yè)績?yōu)榍疤岬拇笠?guī)模部門擴張行為，總算找到一個借口被遏制。以追逐利潤為目標的公司，尤其是采用跟隨策略的二線公司，獲得了一個壓縮人力成本的機會。于是乎，部門調整、裁員、轉崗、減薪、停發(fā)年終獎等行為，堂而皇之地出臺，并更容易為員工所“接受”。

本文開頭說的那位仁兄，在按照公司要求完成減員指標之后，發(fā)現(xiàn)經(jīng)歷過裁員動蕩之后的辦公室里面，留下的卻并不是效率高、成本低的員工；一些平時被公認效率低下、無所事事的，幾乎沒有走人的。許多人治公司的調整經(jīng)常是這樣的后果。在某些具有典型的本土職場文化企業(yè)里面，那些冷冷清清空出來工位上原來的主人多是些“服役”時間不長、腳跟沒有站穩(wěn)的弱勢菜鳥。能留下的則多是老員工，或是領導的紅人，或是強勢部門。

粗放型的雇主(不幸的是我們身邊很多中國公司都是這個類型)的裁員和調整也是粗放的，這樣的裁員，帶來的危險就是一個劣幣驅逐兩幣的戰(zhàn)場，強勢但低效的劣幣驅逐了弱勢但生產(chǎn)效率高的良幣。以危機為名義的調整，非但很難達到預期的效果，反而讓人對其文化和執(zhí)行力喪失了信心。