王育琨：經(jīng)理人商學(xué)院院長(zhǎng)，管理學(xué)家，全球并購(gòu)研究中心學(xué)術(shù)委員會(huì)委員，曾任國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、世界銀行顧問(wèn)及某知名企業(yè)集團(tuán)副總裁

深刻危機(jī)通常會(huì)帶來(lái)深刻反思。自30年前中美建交以來(lái)，中國(guó)一直在學(xué)習(xí)美國(guó)。我們心目中的偉大公司，都可以在美國(guó)找到范本。可以說(shuō)對(duì)美國(guó)公司的仰視和模仿，成了過(guò)去30年中國(guó)企業(yè)界的主旋律。更有一大批海龜和國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)世界一流的夢(mèng)想，使得中國(guó)企業(yè)家常常不問(wèn)現(xiàn)實(shí)中的真問(wèn)題，只要是美國(guó)一流大公司采用過(guò)的流程或制度，它們就花巨資引進(jìn)。

金融危機(jī)一下子讓中國(guó)人認(rèn)識(shí)到，美國(guó)公司原來(lái)不過(guò)如此！向來(lái)對(duì)美國(guó)公司仰視的中國(guó)企業(yè)人第一次可以跳出來(lái)，站在旁觀者的立場(chǎng)，俯瞰這場(chǎng)危機(jī)下美國(guó)大公司的衰敗真相。那些企業(yè)英雄常?！爸嘎篂轳R，虛增市值”，依據(jù)那些不太真實(shí)的數(shù)據(jù)，而漠視員工和客戶的真實(shí)利益。

曾經(jīng)產(chǎn)生《藍(lán)血十杰》的美國(guó)通用汽車，從1927年以來(lái)，一直是美國(guó)制造的驕傲，更是開(kāi)創(chuàng)了美國(guó)數(shù)字管理的經(jīng)典，于今卻瀕臨破產(chǎn)邊緣，圍繞著是否應(yīng)該得到救援，美國(guó)各階層爭(zhēng)議很大。比爾·蓋茨的觀點(diǎn)很有代表性。他說(shuō)，通用汽車無(wú)論是商業(yè)模式還是成本結(jié)構(gòu)，都已經(jīng)不為消費(fèi)者和投資者所認(rèn)可，政府拿納稅人的錢去救助有什么道理？

在“腦癱才買美國(guó)大車”這樣口頭語(yǔ)流行美國(guó)之際，再多的政府救援確實(shí)沒(méi)用。美國(guó)通用汽車員工平均工資是16.5萬(wàn)美元，公司高管更是幾百倍于平均數(shù)領(lǐng)餉，致使通用汽車成本居高不下。其實(shí)，通用汽車最需要的不是政府救助，也不是豐田的并購(gòu)，而是回歸客戶的真實(shí)需求，用人們可以接受的成本生產(chǎn)出人們真正需要的汽車。

通用汽車不惜求政府、求豐田，而不反求諸己，這是為什么？這種逆市而為的固執(zhí)，顯示了通用汽車的頑固與頹廢。美國(guó)大公司的官僚體制已經(jīng)扭曲了公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)機(jī)制，他們已經(jīng)走得太遠(yuǎn)，以至于忘記了為什么出發(fā)。

30年前，美國(guó)汽車巨頭就曾經(jīng)派出年輕經(jīng)理人去豐田公司學(xué)習(xí)，這些人回來(lái)之后盛贊豐田，但高管們卻嗤之以鼻。后來(lái)，他們逐步認(rèn)識(shí)到豐田公司的每個(gè)員工都注入了日本特有的“和合”工作方式。后來(lái)豐田公司到美國(guó)來(lái)設(shè)廠，并在與美國(guó)汽車商的合資公司中引進(jìn)了日本的“和”文化。美國(guó)豐田沒(méi)有受美國(guó)文化的影響，取得了和日本本土一樣優(yōu)秀的業(yè)績(jī)?，F(xiàn)實(shí)的成功就在眼前，可是并沒(méi)有引起美國(guó)汽車高管的足夠重視。

在接下來(lái)的若干年里，他們研究了豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，包括他們的自動(dòng)化、即時(shí)生產(chǎn)與供應(yīng)商的關(guān)系等。美國(guó)人對(duì)工具有一種癡迷，自動(dòng)化與即時(shí)化等工具大受青睞。美國(guó)人在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出行銷全球的ERP和六西格瑪?shù)裙ぞ撸墒菂s常常在不真實(shí)的數(shù)據(jù)上玩把戲，達(dá)不到預(yù)期效果。

最后，美國(guó)人才真正發(fā)現(xiàn)，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則。豐田公司不是建立在管理官僚的層級(jí)上，而是建立在所有答案都在現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)精神上。通用以精英統(tǒng)治為根基的管理體系，是與豐田方式直接相沖突的。與西方企業(yè)不同，豐田公司堅(jiān)信，一線的員工在冷冰冰的制造機(jī)器面前并不是無(wú)足輕重之輩，相反，如果向他們提供足夠的工具和培訓(xùn)，他們能有效地解決問(wèn)題，也會(huì)成為創(chuàng)新者、變革家。

通用汽車遭遇今天的生存危機(jī)，是以數(shù)字精英管理為主的體制出了問(wèn)題。這種體制有一種強(qiáng)大的慣性，不肯以客戶的真實(shí)需求為出發(fā)點(diǎn)，不肯以全體員工現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題的“地頭力”來(lái)建構(gòu)公司。地頭力，是一種不找借口、頭拱地現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題的突破能力。當(dāng)在公司一個(gè)一個(gè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，處處有突破性解決問(wèn)題的地頭力發(fā)生作用，這樣的公司可以自己找到生路。

在商業(yè)史上，從零起步的后來(lái)者，常常超越那些負(fù)重前行的巨人。個(gè)中的關(guān)鍵，就是后來(lái)者擁有難能可貴的敢想、敢做、敢堅(jiān)持的地頭力。