一些大企業(yè)正在新的管理路徑上進(jìn)行積極探索，以圖走出畫地為牢的圓圈

這是一個肅殺的季節(jié)。雷曼破產(chǎn)了，花旗即使分拆之后也岌岌可危，底特律三巨頭在痛苦掙扎，聯(lián)想的手足被凍得有些麻木了……外部環(huán)境的惡化成為這一切的罪魁禍?zhǔn)?，然而如果從微觀層面去探究，我們卻能重新發(fā)現(xiàn)已經(jīng)常態(tài)化到不為人所注意的內(nèi)在原因——大企業(yè)管理的種種困頓。因為即使是在悲涼的嚴(yán)冬，也并非所有的鳥都成為可憐的寒號鳥。

與國家相比，企業(yè)這種組織形式存在的時間并不長。然而，企業(yè)規(guī)模的膨脹速度卻相當(dāng)快，不少大企業(yè)不僅已經(jīng)富可敵國，在規(guī)模上也與一些國家不相上下。以花旗集團(tuán)為例，截止2008年底，其員工數(shù)量已達(dá)到38萬人，分布在106個國家——它還不是最大的。

規(guī)模如水，同樣可以載舟覆舟。通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇說：“公司在處理規(guī)模問題時最糟糕的是只想一味控制它。規(guī)模既可以使企業(yè)的能量得到釋放，也能使企業(yè)癱瘓。”在擔(dān)綱GE的歲月里，韋爾奇始終在不遺余力地與大企業(yè)病作斗爭。

在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的過程中，隨之而來的是增長乏力、成本上升、執(zhí)行不力、官僚嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍、信息阻隔失真等等弊端，企業(yè)成為難以控制的王國。剛剛仙逝的王永慶希望通過制度的完善來克服大企業(yè)病。他說：“企業(yè)規(guī)模愈大，管理愈困難，如果沒有嚴(yán)密的組織和分層負(fù)責(zé)的管理制度作為規(guī)范一切人、事、財、物運用的準(zhǔn)繩，并據(jù)以徹底執(zhí)行，其前途是非常危險的?！迸_塑是成功的，但這并不意味著制度能解決一切問題。實際上，不少中國企業(yè)看起來制度也很完善，控制似乎也很嚴(yán)密，但依然被困在畫地為牢的圓圈里打轉(zhuǎn)。

放眼全球，這樣的企業(yè)更不鮮見。比如花旗，規(guī)模就沒有給它帶來預(yù)期的好處。自1998年與旅行者公司合并之后的10年，花旗雖然規(guī)模日大，利潤卻未隨之相應(yīng)增長?；ㄆ爝@10年因此被一些人稱為失落的10年。在一些分析師看來，其原因在于花旗已經(jīng)太大太復(fù)雜，大到無人能夠控制它了。但與此同時，也有一些大企業(yè)正在新的管理路徑上進(jìn)行積極探索。

傳統(tǒng)管理模式行將入木？

不少大企業(yè)面臨的最大最直接的難題就是增長。在我國，為了突破增長瓶頸，一些大企業(yè)進(jìn)行了盲目的并購、盲

目的多元化、盲目的全球化，結(jié)果大多是鎩羽而歸。國際上一些大企業(yè)采取了不惜一搏的高風(fēng)險手段?；ㄆ?、雷曼等在次貸上栽跟頭，西門子的商業(yè)賄賂丑聞都是這方面的例子。

大企業(yè)的另一個管理難題是企業(yè)內(nèi)部山頭林立，無法形成合力?；ㄆ旖?jīng)理們就坦率地指出，花旗員工之間缺乏共同的文化，員工們不僅對公司漠不關(guān)心，而且常常搞窩里斗。已于2007年11月辭職的花旗前CEO查克·斯普林斯曾經(jīng)試圖通過加強(qiáng)公司的道德規(guī)范重塑花旗，結(jié)果卻無功而返。在我國大企業(yè)中，山頭主義更是屢見不鮮，導(dǎo)致企業(yè)大而不強(qiáng)。

花旗CEO潘偉迪并不認(rèn)同花旗已經(jīng)沒法管的看法。他很輕巧地表示，管理無非是關(guān)于人、組織和執(zhí)行的問題。為此，他對花旗的組織進(jìn)行調(diào)整，實行矩陣式管理。在這種結(jié)構(gòu)下，某些職能（如IT）和產(chǎn)品線的管理被集中化，而整個公司則被分為4個地區(qū)進(jìn)行運營。潘偉迪表示，此舉的目的是給各地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，允許他們“就地拍板”。然而，矩陣式管理也會造成責(zé)任不清等問題，花旗前CEO李世同就曾描述了花旗以前發(fā)生的“矩陣戰(zhàn)爭”問題。在潘偉迪設(shè)計的矩陣式結(jié)構(gòu)中，不少經(jīng)理要向兩位上司報告。這能否解決花旗內(nèi)部協(xié)同力問題仍是個未知數(shù)。

相比較而言，思科在這方面處理得更為成功。以前，思科的山頭主義現(xiàn)象也比較突出，經(jīng)理們常為資源和權(quán)力你爭我斗，公司內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的配合。2001年之后，思科進(jìn)行多次改革，重點解決了協(xié)同問題，以降低企業(yè)內(nèi)部損耗，提高組織效率。幾乎沒有企業(yè)不強(qiáng)調(diào)協(xié)作，但能夠真正有效實施的并不多。思科之所以成功，最關(guān)鍵的在于它將協(xié)作的理念落實到了激勵機(jī)制上，經(jīng)理們的報酬并不單純?nèi)Q于各自所在部門的業(yè)績，而是還要考慮集體的業(yè)績和與其密切相關(guān)的其他部門的業(yè)績。在各級員工的考核中，與他人協(xié)作能力也被作為重要考核內(nèi)容。在肅清山頭主義后，思科的運營效率明顯提高。該公司一名高管表示，2008年思科新項目增加了近10倍，運營成本由38%降至35%—36%。

協(xié)同的加強(qiáng)也使思科呈現(xiàn)了自組織的高度靈活性。思科內(nèi)部有許多跨職能跨部門的委員會，它們有些是正規(guī)的，有些則是圍繞著重大計劃或特定產(chǎn)品線而自行組織的。自組織的一大特點是行動速度快、效率高。一次，思科副總裁羅恩·瑞茲和幾個體育迷開會，討論思科該如何切入體育業(yè)務(wù)。在沒有獲得錢伯斯允許的情況下，他們找來了15個有相關(guān)技能的員工，并做出了一種名為Stadium Vision的產(chǎn)品（一種提高溝通機(jī)能的系統(tǒng)）。最后，他們與銷售和營銷部門合作，從美國多個球隊那里拿得了合同。在不到120天的時間里，一個數(shù)百萬美元的業(yè)務(wù)就誕生了。類似這樣的例子在思科還有不少。

自組織能否成為幫助大企業(yè)擺脫管理困境的利器不得而知。不過，早在3年前的一份研究報告中，IBM就指出，在未來，最好的企業(yè)組織形態(tài)已不再是軍事式的指揮控制結(jié)構(gòu)，而是自組織網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。這并不是虛幻的圖景。除了思科，一些企業(yè)如日本的京瓷和美國的戈爾都在不同程度上踐行著自組織的管理理念。

與此不同的是，另一些企業(yè)則借用國家治理模式，強(qiáng)調(diào)民主治企。為了克服大企業(yè)組織層次過多導(dǎo)致的效率低下問題，扁平化被當(dāng)作一劑良方。但在實踐中，人們發(fā)現(xiàn)扁平化同樣存在局限性，它并不能根除大企業(yè)的管理難題，尤其是扁平程度與效率之間的矛盾問題。在一些企業(yè)，扁平反而要以犧牲效率為代價，這顯然有悖初衷。不過，如果扁平能與員工的主動性有機(jī)結(jié)合，結(jié)果又會恰恰相反。因此，越來越多的企業(yè)希望在保持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平的同時加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)民主建設(shè)，以避免大企業(yè)中普遍存在的突出問題。全球500強(qiáng)之一的DaVita Inc是美國最大的透析服務(wù)公司。2008年，它被評為全球25家最民主的企業(yè)之一。正是在加強(qiáng)民主建設(shè)之后，它才擺脫了原來因大而失控并幾乎破產(chǎn)的命運，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，1999年至2007年，該公司凈營業(yè)利潤從14.5億美元增至52.6億美元，股價增長了279%，相當(dāng)于標(biāo)普500指數(shù)漲幅的5倍多。

一些管理學(xué)者指出，民主型組織以自由而不是以畏懼和控制為原則進(jìn)行管理，其最大的優(yōu)勢是員工的活力得到激發(fā)，執(zhí)行力顯著提高。WorldBlu咨詢公司創(chuàng)始人認(rèn)為，民主型企業(yè)是下一代的企業(yè)形式。他甚至宣告指揮與控制型的傳統(tǒng)企業(yè)管理模式正在走向死亡。

企業(yè)決策：由“獨裁”到民主

大企業(yè)的另一大管理困境是決策困境。盡管抓大放小在我國企業(yè)界也曾是一個流行詞，但時至今日，不論是國營還是私營部門，大企業(yè)一把手事無巨細(xì)一把抓和拍腦袋決策的現(xiàn)象依然存在，企業(yè)因此而由盛變衰或一敗涂地的情況并不少見。這里既有大的制度背景的因素，也有企業(yè)自身的問題，如一把手對部下不信任、企業(yè)管理人才不足等。這種狀況顯然很難適應(yīng)商業(yè)界的競爭現(xiàn)實。一些先知先覺的企業(yè)正在悄然從根本上改變其決策模式。

世界軍事變革中有一個重要趨勢就是指揮權(quán)下放，其重要目的是有效應(yīng)對瞬息萬變的戰(zhàn)場，抓住稍縱即逝的戰(zhàn)機(jī)。一些大企業(yè)也在進(jìn)行著類似的嘗試。

2001年之前，思科像大多數(shù)高科技公司一樣只有一兩種主打產(chǎn)品。當(dāng)時，思科的所有決策幾乎都由最高級別的10名高管做出。由于規(guī)模還不算太大，指揮控制式的領(lǐng)域顯得非常有效。正如錢伯斯所說的，只要他一聲令下“向右轉(zhuǎn)”，整個公司就會立刻向右轉(zhuǎn)。然而隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，錢伯斯發(fā)現(xiàn)，信息傳達(dá)到他那里耗時越來越長，他已經(jīng)越來越難快速地獲取信息并做出及時的決策。而在迅猛變化的商業(yè)環(huán)境中，快速反應(yīng)又相當(dāng)重要。為此，錢伯斯對思科進(jìn)行重大重組，將公司的領(lǐng)導(dǎo)和決策權(quán)大大擴(kuò)散。目前，思科已形成了一個由500余名管理人員組成的決策網(wǎng)。這500名管理人員猶如迷你CEO和迷你COO，他們都是潛在的接班人，而以前錢伯斯只有2名能接班的人選。有了這個決策網(wǎng)，錢伯斯說：“公司不再依賴于CEO了?！碑?dāng)然，在決策過程中，錢伯斯難免會有“大權(quán)旁落”的時候。比如在做新一代網(wǎng)絡(luò)“媒體網(wǎng)”（MediaNet）項目時，思科只在副總裁和主管一級就完成相關(guān)決策，沒有經(jīng)過錢伯斯的批準(zhǔn)。

決策權(quán)力的分散并未影響到?jīng)Q策效率。按照錢伯思的說法，在改革之后，他很驚訝地發(fā)現(xiàn)，其他人也能夠做出像他那樣甚至比他好的決策。正因如此，思科的行動速度大大加快。以前，思科最多只能同時操作兩個大型的商業(yè)計劃，而現(xiàn)在這個數(shù)字已增加到20多個。以前，思科一個商業(yè)計劃通常要6個月才能完成，現(xiàn)在大約只需一周時間。

錢伯斯還斷言，隨著權(quán)力的分散化，5年之內(nèi)，CEO的角色將發(fā)生重大變化。5年之后，思科可能還會設(shè)置CEO的頭銜，但他的下一任有可能是“某個委員會的領(lǐng)導(dǎo)”，而不是指揮與控制式的領(lǐng)導(dǎo)。錢伯斯還樂觀地預(yù)期，這種非中央集中指揮的模式可能是全球大企業(yè)的最佳運營模式。

錢伯斯的判斷來源于實踐的經(jīng)驗教訓(xùn)。2007年，思科兩名曾被認(rèn)為最有可能接班的高管相繼離職。思科不得不對管理層進(jìn)行調(diào)整，成立了由7名經(jīng)理組成的“發(fā)展委員會”，取代離開公司的首席發(fā)展官Charles Giancarlo。在技術(shù)行業(yè)，這種集體領(lǐng)導(dǎo)的架構(gòu)非常罕見。錢伯斯相信，這種架構(gòu)不僅有助于加速企業(yè)決策，而且在未來能在某種程度上取代CEO的決策職能，因而會成為未來企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。

其實，思科并不是唯一的例子。一個由“獨裁”到民主決策的趨勢正在浮現(xiàn)。過去10多年，在法律和金融行業(yè)，“委員會管理”式的集體領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)很普遍。像錢伯斯一樣，LG電子CEO也表示，他的重要任務(wù)是授權(quán)，而不僅是決策。他認(rèn)為更了解顧客的前線人員能夠做出更好的決策，因此他要努力推動將權(quán)力向下釋放，而不是向上集中。

治眾不如眾治

管理的核心是人。大企業(yè)人力眾多，甚至是“人才濟(jì)濟(jì)”，但是正如軍隊?wèi)?zhàn)斗力并不取決于人數(shù)一樣，企業(yè)的競爭力同樣也并不取決于人數(shù)的多寡。在現(xiàn)實中，大企業(yè)人浮于事的情況并不少見，其中有一方面的原因在于企業(yè)的管理以“治眾”而不是以“眾治”為出發(fā)點。

在大企業(yè)中，一般員工可能會感覺到，他們是默默無聞的，個人的辛勤工作很難得到體現(xiàn)，他們只不過是企業(yè)大湖里一滴無足輕重的小水滴。于是，我們便會發(fā)現(xiàn)，在一些大企業(yè)，盡管員工的忠誠度和滿意度都不低，企業(yè)依然存在這樣那樣的問題。在這些企業(yè)，你能感覺到滿意但看不到活力，因為大多數(shù)員工的智慧都處于休眠狀態(tài)，得不到有效的聚合和發(fā)揮。有調(diào)查表明，企業(yè)中絕大多數(shù)人在工作中僅發(fā)揮了10%—30%左右的能力。

更嚴(yán)重的還不是這些。LG電子公司CEO指出，在官僚層級嚴(yán)重的大企業(yè)，人們往往會掩蓋問題，而不是提出問題并解決它們。為此，他表示要努力讓人們積極參與，他把這稱為“消除浪費的行為”。在不少大企業(yè)，智慧浪費的現(xiàn)象仍很嚴(yán)重。我們許多企業(yè)學(xué)豐田，學(xué)它的精益生產(chǎn)模式，結(jié)果卻畫虎類犬，因為豐田的成功除了精益生產(chǎn)這種可觸可摸的東西之外，還有許多無形的，比如通過對員工點滴智慧經(jīng)年不懈的挖掘，最終匯聚成滔滔大河。

IBM是“眾治”的另一個典范。早在1994年，它就指定專人從事知識管理。2008年2月，IBM中止了“知識管理”的說法，而代之以“知識共享”。這并不只是語義上的改變。IBM全球商業(yè)服務(wù)公司一名高管指出，這其實反映出了IBM理念的重新定位，因為管理意味著控制。該公司知識專家劉易斯·舒爾雷茲進(jìn)一步表示，“指揮控制式企業(yè)已不再有市場。人們需要分享其智慧的自由。”

在如何聚合員工智慧方面，IBM幾乎一直走在最前列。它是最早在企業(yè)內(nèi)部采用博客和“維基”的公司之一。截止2006年6月，IBM的“博客中心”用戶就已達(dá)到了2.3萬人，活躍的博客有3500個，IBM維基用戶已有10萬名，其中約1/3是內(nèi)部員工。員工們通過這些手段為IBM奉獻(xiàn)各自的智慧。2001年以來，IBM還多次舉行大規(guī)模的網(wǎng)上頭腦風(fēng)暴，由廣大員工進(jìn)行討論，內(nèi)容涉及新商業(yè)機(jī)會、管理思想交流、公司價值觀、創(chuàng)新等等。IBM還為在討論中出現(xiàn)的有商業(yè)前景的設(shè)想投入了真金白銀。

除了豐田和IBM，已有越來越多的大企業(yè)意識到了“眾治”的重要性，并采取了多種手段和方式來挖掘員工的智慧。在思科，員工不論級別高低，都可以通過寫博客、上傳視頻等方式展現(xiàn)自己的才能和智慧。員工的博客根據(jù)其有用程度進(jìn)行投票。有趣的是，錢伯斯的博客并不總是被列入排行榜前列。禮來制藥公司于2008年初舉行了該公司有史以來最大的一次公司遠(yuǎn)景大討論，發(fā)動4萬名員工就公司的未來戰(zhàn)略進(jìn)行為期6天的網(wǎng)上頭腦風(fēng)暴，并在此基礎(chǔ)上制訂出了公司的15年戰(zhàn)略規(guī)劃。

在外部環(huán)境越來越復(fù)雜、不確定性越來越強(qiáng)的今天，大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以匹夫之力治蕓蕓之眾已漸入窮途。