編者按:卡爾維諾在他的《為什么要讀經(jīng)典作品?》中對“什么是經(jīng)典”給出了12個定義,其中一個定義是:“經(jīng)典作品是這樣一些書,它們對度過并喜愛它們的人構(gòu)成一種寶貴的經(jīng)驗;但是對那些保留這個機會,等到享受它們的最佳狀態(tài)來臨時才閱讀它們的人,它們也仍然是一種豐富的經(jīng)驗”——重讀管理經(jīng)典理論和管理大師著作,對于讀過的人和正在閱讀的人都是令人愉悅的經(jīng)驗。本期“重讀經(jīng)典”欄目將邀請AMT咨詢?nèi)A東區(qū)總經(jīng)理賈文玉先生為您解讀彼得·圣吉的《第五項修煉》。
學(xué)習(xí),生命的泉源
財星雜志(Fortune)曾經(jīng)指出:“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧!九十年代最成功的公司,將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。”殼牌石油公司企劃主任德格說:“惟一持久的競爭優(yōu)勢,或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力?!碑?dāng)世界更加息息相關(guān)、復(fù)雜多變時,學(xué)習(xí)能力也更要增強,才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠像福特(HenryFord)、史隆(Alfred P.Sloan)或華生(ThomasJ.Watson)那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè),將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入,并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。
賈文玉:國際公司領(lǐng)導(dǎo)層對學(xué)習(xí)型組織的關(guān)注,在諸多學(xué)術(shù)論文和演講中得到鮮明呈現(xiàn)。以增強組織和個人學(xué)習(xí)能力的知識管理框架,也逐步得到中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視。據(jù)AMT的咨詢經(jīng)驗,大約有80%的中國大型企業(yè),其戰(zhàn)略規(guī)劃報告中都設(shè)專門篇幅論述知識管理或相關(guān)管理工具的應(yīng)用策略。近幾年來,知識管理在中國的應(yīng)用已從容易接受和理解的研究院所等知識密集企業(yè),擴展到金融、能源、電力、制造業(yè)等行業(yè);包括招商證券、廣州移動、浙江電力、長安汽車等大型企業(yè)均著手在組織內(nèi)部導(dǎo)入知識管理。
學(xué)習(xí)型組織是可能的,因為每個人都是天生的學(xué)習(xí)者。我們不必教嬰孩學(xué)習(xí),他們生來就是出色的學(xué)習(xí)者——學(xué)習(xí)行走、說話,甚至自己處理一些事情。學(xué)習(xí)不僅是人類的天性,也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經(jīng)驗:成為出色團體中的一分子;在這個團體中,一伙人以極不尋常的方式在一起工作,彼此信任、互補長短,為共同的大目標(biāo)全力以赴,從而創(chuàng)造出驚人的成果。我曾遇見許多在運動、表演藝術(shù),或在企業(yè)方面有過這一類團體經(jīng)驗的人,其中有許多人說,他們往后一直希望生命中能再擁有這樣的美好經(jīng)驗。他們所體驗的,就是一種學(xué)習(xí)型組織的雛型。偉大的團體并不是從一開始就成功,而是透過學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成果所致。
賈文玉:學(xué)習(xí)的能力和動力,在不同組織中的表現(xiàn),呈現(xiàn)出較大差異。野中先生闡述知識管理的SECT模型,其中談到“潛移默化”的過程,即組織中的個體與個體之間進(jìn)行隱形知識和經(jīng)驗的交互,從而得以共同成長。這個過程的順利推動,對組織文化的要求頗高。我們看到有些企業(yè)缺乏學(xué)習(xí)成長的氛圍,員工的學(xué)習(xí)意愿嚴(yán)重不足,在這樣的組織推行知識管理,文化創(chuàng)新首當(dāng)其沖。
全球企業(yè)正在形成一個共同學(xué)習(xí)的社會。各行各業(yè)中由一家獨霸的局面,例如IBM、柯達(dá)(Kodak)、寶潔(Procter&Gamble)、全錄(Xerox)等已不復(fù)獨領(lǐng)風(fēng)騷。特別是在制造業(yè),新興企業(yè)成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司師法日本公司、而日本公司又師法韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現(xiàn)在都有很大的改善,并且產(chǎn)生全球性的影響力。
使我們朝向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)的,還有其他更深層的社會動力,這種變化也是工業(yè)社會演進(jìn)的一部分。人類的工作觀因物質(zhì)的豐足而逐漸改變,也就是從美國著名民意測驗專家楊克洛維琪(Daniel Yankelovich)所稱的“工具性”工作觀(工作為達(dá)到目的之手段),轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀(尋求工作的“內(nèi)在價值”)。漢諾瓦保險公司(HanoverInsurance)的總裁歐白恩(BfllO’Brien)說“我們祖父輩一個星期工作六天所賺的錢,只相當(dāng)于我們現(xiàn)在大多數(shù)人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風(fēng)避雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織,而這種熱望將不竭止,直到理想實踐?!?/p>
愈來愈多有這種想法的組織領(lǐng)導(dǎo)者(雖然仍是少數(shù))開始意識到,他們的努力將是這項深具意義的社會演進(jìn)之一部分。頂尖的赫門米勒(Herman Miller)家具公司總裁賽蒙(Edward Simon)凱切直言:“為什么我們的工作不能變得更有意義?就我所見,企業(yè)是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現(xiàn)象的團體。但是首先,我們必須去除妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造和學(xué)習(xí)的障礙?!?/p>
或許大家現(xiàn)在才開始建立學(xué)習(xí)型組織最明顯的理由是,我們現(xiàn)在才了解這樣的組織所必須具備的能力。有很長的一段時間,我們都好像在黑暗中摸索,直到近來厘清了發(fā)展學(xué)習(xí)型組織的技術(shù)、知識和途徑,才稍露曙光。而精熟這幾項“修煉”,是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織、揮別傳統(tǒng)威權(quán)控制型組織的先決要件。
賈文玉:管理大師德魯克在50年前就論斷,“知識將取代土地、勞動力、資本、機器設(shè)備等成為最重要的生產(chǎn)要素”。雖然時至今日,我們在新興世界仍然可以看到大量依靠勞動力、資本等要素而發(fā)展起來的大型企業(yè),但知識型企業(yè)的高速發(fā)展,也讓許多傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)家大跌眼鏡。不管在哪個行業(yè)和組織,知識及應(yīng)用能力將構(gòu)成其競爭要素的重要來源。
團體學(xué)習(xí)
在一個管理團體中,大家都認(rèn)真參與,每個人的智商都在一百二十以上,何以集體的智商只有六十二?團體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團體確實能夠共同學(xué)習(xí);在運動、表演藝術(shù)、科學(xué)界,甚至企業(yè)中,有不少驚人的實例顯示,團體的集體智慧高于個人智慧,團體擁有整體搭配的行動能力。當(dāng)團體真正在學(xué)習(xí)的時候,不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果,個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式較為快。
團體學(xué)習(xí)的修煉從“深度匯談”(dialogue)開始?!吧疃葏R談”是一個團體的所有成員,攤出心中的假設(shè),而進(jìn)入真正一起思考的能力。希臘文中“深度匯談”(dia—logos)指在群體中讓想法自由交流,以發(fā)現(xiàn)較個人深入的見解。有趣的是,“深度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存,例如美洲的印第安人,但是在現(xiàn)代社會中則幾乎已完全喪失。今天,人們重新發(fā)現(xiàn)“深度匯談”的原理與技巧,并使它更適合現(xiàn)代的需要。
“深度匯談”的修煉也包括學(xué)習(xí)找出有礙學(xué)習(xí)的互動模式。例如“自我防衛(wèi)”的模式往往根植于團體的互動中,若未察覺,則會妨礙組織學(xué)習(xí)。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺它,并使其浮現(xiàn),學(xué)習(xí)的速度便能大增。
團體學(xué)習(xí)之所以非常重要,是因為在現(xiàn)代組織中,學(xué)習(xí)的基本單位是團體而不是個人。除非團體能夠?qū)W習(xí),組織便也無法學(xué)習(xí)。
賈文玉:中國企業(yè)組織學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn),不在于團隊學(xué)習(xí)而在于組織的整合能力。我們拜訪過諸多企業(yè),發(fā)現(xiàn)一個共同的現(xiàn)象。在部門或團隊內(nèi)部,因為共同的業(yè)績壓力或部門職能的落實要求,個人之間的知識交互與共享、團隊隱形知識顯形化的程度比較高,當(dāng)然其中的前提是該部門的負(fù)責(zé)人有清晰的管理思路和落實部門使命的內(nèi)在動力。企業(yè)的真正的壓力在于高層領(lǐng)導(dǎo)如何整合部門的知識,形成公司級的知識共享和組織學(xué)習(xí)能力。這對打破部門墻、業(yè)務(wù)整合提出了要求。很多時候,從知識管理這一工具切入,難以形成組織學(xué)習(xí)的能力,包括流程管理等其他管理工具的導(dǎo)入也著實必要。
學(xué)習(xí)型組織的真諦:活出生命的意義
許多人被問起,作為偉大團體一分子的經(jīng)驗是什么時,最引人深思的回答是:覺得自己屬于一個比自我強大的事物的感覺,也就是大伙兒心手相連,共創(chuàng)未來的那種經(jīng)驗。對他們來說,作為真正偉大團體一分子的體驗,是他們一生中最突出、生命力完全發(fā)揮的一段歲月。有些人竟其余生,希望尋求重溫此種經(jīng)歷。
賈文玉:讓全體員工形成“成為真正偉大團體一分子的體驗”,是許多組織領(lǐng)導(dǎo)者夢寐以求的狀態(tài)。除了在價值觀、組織遠(yuǎn)景等企業(yè)文化方面的努力,共享的利益機制也是重要根基之一。讓每個員工能夠發(fā)自肺腑的將個人知識共享給全員,其內(nèi)在要求是他本人能夠分享到知識共享帶來的短期和長期收益。因此,以汲取員工智慧和辛勞、讓管理者獲得數(shù)倍收益的組織,幾乎沒有可能達(dá)到這種狀態(tài)。這對中國民營企業(yè),尤其是企業(yè)創(chuàng)始人來說,是一個巨大的挑戰(zhàn)。
在過去數(shù)百年來的西方文化中,有一個字很少被使用,但卻可表達(dá)學(xué)習(xí)型組織的精神,這個字是metanoia,意思是心靈的轉(zhuǎn)變。這十多年來在輔導(dǎo)企業(yè)時,我們私底下原先是用metanoic organization來形容學(xué)習(xí)型組織的。希臘文這個字的意思是心靈意念的根本改變,一種“超覺”的經(jīng)驗。在早期基督徒的傳統(tǒng)中,這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬于上帝的事物。在天主教的經(jīng)論中,這個字被翻譯成“體悟生命的真義”。
賈文玉:學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建、知識管理的應(yīng)用,對很多企業(yè)來說是一次蛻變。組織必須將歷史上已經(jīng)模糊形成的學(xué)習(xí)和共享模式,形成一套完整的機制。這個機制包括知識管理戰(zhàn)略設(shè)計、目標(biāo)明晰、知識內(nèi)容梳理、知識流程構(gòu)建、知識管理激勵制度建設(shè)等諸多內(nèi)容。在這個變革過程中,毫無疑問將受到來自多方的阻力。比較常見的抱怨包括:業(yè)務(wù)部門工作太忙、學(xué)習(xí)系統(tǒng)使用不便、知識內(nèi)容價值不高。組織學(xué)習(xí)的最大挑戰(zhàn)在于“堅持”。管理領(lǐng)域的每個理念,本質(zhì)上說均是有其研究依據(jù)和現(xiàn)實需求的。但往往因為組織在推行新工具時無法自始自終的貫徹落實,結(jié)果不了了之。如果管理層能夠?qū)㈩A(yù)先思考和設(shè)計的知識管理戰(zhàn)略在組織推行5年乃至更長時間,從組織的機制到文化都會發(fā)生質(zhì)的變化。