CIO李小鵬感到企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在需要對(duì)信息化做一個(gè)整體的規(guī)劃。規(guī)劃是有前瞻性的，不但要把握現(xiàn)在，還要對(duì)未來發(fā)展方向有正確的判斷。IT規(guī)劃一般要掌握兩大原則：

IT規(guī)劃要與經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的原則，與經(jīng)營管理重點(diǎn)相結(jié)合。信息系統(tǒng)不但要支持現(xiàn)有管理的需求，還要支持企業(yè)發(fā)展的需求。

整體規(guī)劃、分步實(shí)施的原則。IT規(guī)劃一般是三至五年的規(guī)劃，要根據(jù)各階段的業(yè)務(wù)來應(yīng)用和實(shí)施不同的IT系統(tǒng)。

在公司的辦公會(huì)上反映出不同的公司、部門存在著不同的問題。從CIO李小鵬列出的四個(gè)問題歸結(jié)為IT規(guī)劃需要解決問題為：

IT系統(tǒng)需支持集團(tuán)管理模式，支持集團(tuán)——子公司——項(xiàng)目型公司等多級(jí)管理模式。

IT系統(tǒng)需支持多行業(yè)的管理，津華集團(tuán)是食品生產(chǎn)加工、超市、汽車多元化的經(jīng)營。

前期投資如何保護(hù)，是重建還是補(bǔ)充。

滿足企業(yè)發(fā)展和變化的要求。

可以說CIO李小鵬基本找到了企業(yè)現(xiàn)存的問題，這些也是現(xiàn)在大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)信息化過程中需要解決的問題。

從企業(yè)的發(fā)展階段來看津華集團(tuán)正處于成長期，為了占領(lǐng)市場制高點(diǎn)，不斷擴(kuò)大市場份額，組織規(guī)模也隨之?dāng)U大，溝通日益頻繁。應(yīng)該說企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，相應(yīng)投資風(fēng)險(xiǎn)會(huì)擴(kuò)大，管理難度也會(huì)增大，且風(fēng)險(xiǎn)和管理難度的增長速度會(huì)更快，往往會(huì)超出企業(yè)的現(xiàn)有能力范圍，在此情況下尤其是要強(qiáng)調(diào)不斷提升管理水平，當(dāng)然，提升管理水平的前提是與時(shí)俱進(jìn)地轉(zhuǎn)變管理理念，掌握科學(xué)的管理方法。企業(yè)多元化經(jīng)營的寬度、管理幅度的大小、管理能力的涵蓋范圍在一定程度上決定了企業(yè)經(jīng)營管理水平需要達(dá)到的高度。隨著競爭水平的不斷提升，市場競爭日趨規(guī)范透明，特別是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)過程中大浪淘沙，不確定因素不斷增大，企業(yè)迫切需要從更高更長遠(yuǎn)的角度去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展，把握不確定性所涌現(xiàn)出來的市場機(jī)遇。我想洪總正是看到了這點(diǎn)，故想借此契機(jī)來優(yōu)化企業(yè)管控模式，提升管理手段。

津華集團(tuán)的案例完全符合營銷大師科特勒的“營銷管理”理念，隨著市場區(qū)域的擴(kuò)張、管理層級(jí)的增加，管理幅度的增大令企業(yè)高層離一線市場時(shí)空距離越來越大，市場信息傳遞不及時(shí)、失真，嚴(yán)重影響營銷高層人員分析決策能力；再加上管理手段和技術(shù)的限制，也令企業(yè)高層無力繼續(xù)有效履行日常業(yè)務(wù)管理工作，傳統(tǒng)的集中式營銷管理模式陷入了管不好也管不了的尷尬境地。企業(yè)被迫對(duì)各子公司實(shí)行分權(quán)、授權(quán)，采用在企業(yè)總部的領(lǐng)導(dǎo)下各子公司自主經(jīng)營、各自為政的遠(yuǎn)程分散化管理模式。

遠(yuǎn)程管理并不需要對(duì)下屬各子公司進(jìn)行完全管控，總部對(duì)下屬團(tuán)隊(duì)可以采取更為寬泛的管理模式。即僅需要對(duì)必須和關(guān)鍵的運(yùn)營信息進(jìn)行集中管理即可。虛擬化集中管理真正實(shí)現(xiàn)信息扁平化管理，借助信息化工具，企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營數(shù)據(jù)集中管理、集中使用，也幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了信息扁平化，解決了以前基層掌握大量詳細(xì)數(shù)據(jù)，而總部只掌握匯總統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的局面。集團(tuán)總部的管理人員可以隨時(shí)了解到銷售現(xiàn)場的每個(gè)細(xì)節(jié)。談到虛擬集中式營銷管理，我們首先想到了ERP、cRM等信息平臺(tái)，但是這些信息平臺(tái)往往受制于設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)的限制，并不能真正實(shí)現(xiàn)“隨時(shí)隨地”的交流與管理，但是在實(shí)踐中我們可以結(jié)合一些常用的移動(dòng)設(shè)備來強(qiáng)化我們的遠(yuǎn)程管理，使信息平臺(tái)的價(jià)值獲得更大的發(fā)揮。

針對(duì)以上問題這里我們建議：

建立和完善集團(tuán)信息管理系統(tǒng)

以集團(tuán)財(cái)務(wù)管理為核心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)動(dòng)態(tài)“并賬”與對(duì)比分析，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)“并賬”與對(duì)比分析，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)報(bào)表動(dòng)態(tài)匯總與對(duì)比分析，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員關(guān)鍵指標(biāo)縱橫對(duì)比分析，掌握集團(tuán)各子公司收支兩條線，無論采用何種資金管理模式，都要實(shí)現(xiàn)資金的動(dòng)態(tài)預(yù)測、集中審批和動(dòng)態(tài)監(jiān)控的目的。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)成員權(quán)屬公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)的作用，又要調(diào)動(dòng)各權(quán)屬公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)、適度地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，一切以更好地完成集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，取得股東價(jià)值最大化為準(zhǔn)則。

建立和完善集團(tuán)協(xié)同辦公系統(tǒng)，搭建信息溝通平臺(tái)

通過協(xié)同辦公系統(tǒng)建立相應(yīng)工作流程，搭建內(nèi)部知識(shí)平臺(tái)，方便各種數(shù)據(jù)的傳遞和匯總，消除企業(yè)各種信息、應(yīng)用和資源的孤島。下屬企業(yè)可通過系統(tǒng)向總部提交經(jīng)營數(shù)據(jù)，總部相應(yīng)部門進(jìn)行審批和匯總統(tǒng)計(jì)，下屬企業(yè)可通過協(xié)同平臺(tái)實(shí)時(shí)獲得集團(tuán)發(fā)布的信息，實(shí)現(xiàn)雙向信息交流。

建立并完善各子公司的IT系統(tǒng)

各子公司的信息系統(tǒng)各有特點(diǎn)，應(yīng)以各自業(yè)務(wù)為主，建立有效管理平臺(tái)，將各子公司、各部門的業(yè)務(wù)流程規(guī)范起來。信息系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)劃有助于節(jié)省成本，發(fā)揮統(tǒng)一采購的優(yōu)勢，建立在同一個(gè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)平臺(tái)上。

總之，津華集團(tuán)的信息化建設(shè)集團(tuán)是核心，要體現(xiàn)匯總和分析的功能和優(yōu)勢，各子公司信息化要深入到業(yè)務(wù)中去，同時(shí)建立集團(tuán)和各子公司之間的有機(jī)聯(lián)系，發(fā)揮出集中監(jiān)控而又相對(duì)獨(dú)立的優(yōu)勢。