“主編”寄語

從歷史的審視中找尋我們前進(jìn)的動(dòng)力

過去的2008是一個(gè)非常有意義的年頭，這一年是中國改革開放30周年。站在這個(gè)歷史節(jié)點(diǎn)上，我們以此來提醒自己，一個(gè)企業(yè)在社會(huì)向前發(fā)展的歷史洪流及未來大勢中，該是怎樣的一種姿態(tài)?該有怎樣的發(fā)展判斷?

縱觀30年的中國商業(yè)史，我們看到，企業(yè)有輝煌也有浮沉。30年間，禁錮已久的人們掙脫了體制的束縛之后，他們迫不及待迸發(fā)出商業(yè)經(jīng)營的熱情和智慧，眾多膽識過人的創(chuàng)業(yè)者們挖到了“第一桶金”。

30年，歲月激蕩，大浪淘沙，最終能夠在30載時(shí)光中發(fā)展壯大、欲做百年老店的企業(yè)屈指可數(shù)，更多的則曇花一現(xiàn)，一蹶不振。事實(shí)上，在過去的30年中，市場的需求與競爭的格局在不斷變化，社會(huì)對企業(yè)的發(fā)展的要求也越來越高，企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展確非易事。

一個(gè)企業(yè)要長期保持競爭力是很難的。站在2009年的起點(diǎn)，我們深深感受到全球金融風(fēng)暴的沖擊。它提醒我們，在未來的30年我們將面臨一個(gè)新的格局，也意味著需要一些新的思維?；c(diǎn)時(shí)間重新認(rèn)識我們的生意在此階段更是必要的。記得萊維特在他很早的一篇文章中提到，企業(yè)需要重新審視自己，界定自己的行業(yè)，他認(rèn)為，某些行業(yè)出現(xiàn)了衰退或停滯的狀況，不是因?yàn)槭袌鲲柡土?，而是?nèi)部管理出了問題。例如，美國的鐵路化行業(yè)停止增長，不是因?yàn)榭瓦\(yùn)和貨物運(yùn)輸?shù)男枨笪s了，而是這些需求被其他交通工具滿足了。萊維特認(rèn)為，所謂大眾化商品根本就不存在，所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是可以差異化的，當(dāng)一般產(chǎn)品不存在差異性時(shí)，那么如何經(jīng)營這個(gè)產(chǎn)品便決定了企業(yè)能否獲得客戶，如何交付這個(gè)產(chǎn)品決定了它們能否留住客戶。

在漫長而繁雜的企業(yè)經(jīng)營中，不斷地審視我們的事業(yè)，會(huì)讓自己獲得另一番廣闊天地。

我想，很高興能在此與大家分享這些管理思想和實(shí)踐。梳理這些內(nèi)容的過程，也是我重新審視自己和所在企業(yè)的過程，這是一次很好的學(xué)習(xí)和反思的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，在企業(yè)經(jīng)營中，我們會(huì)經(jīng)常遇到一些似乎相互沖突的矛盾，比如成本和質(zhì)量、利潤和增長、大眾化和差異化等等，其實(shí)，重新認(rèn)識后會(huì)發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造性的構(gòu)想更能打破這些僵局。出路永遠(yuǎn)不止非此即彼這兩條，還有第三條、第四條……其產(chǎn)生的過程就在重新認(rèn)識自己事業(yè)的過程中。重新梳理的過程，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)“葵花寶典”也好，“武林秘笈”也好，最終能讓我們真正受益的，其實(shí)是那些最根本、甚至最樸素的經(jīng)營要素：戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織架構(gòu)。

讓我們重新審視自己的生意或事業(yè)吧，以創(chuàng)新的心態(tài)取代消極的反應(yīng)，生生不息，其命維新。太陽每天

都是新的，我們的生意和事業(yè)每天也是新的。

說出我的故事

我的故事不夠滄桑，所以可能和大家分享的也不太多。60年代末期出生的人對那個(gè)時(shí)代想必都存有感觸，我與那個(gè)時(shí)代的大部分人一樣，歷經(jīng)了單一到多元的文化熏陶，歷經(jīng)了從封閉到開放的心路坎坷。生活對于我而言，更像是學(xué)習(xí)與歷練之地，一路走來，一路學(xué)習(xí)，一路實(shí)踐。

童年雖然生活在經(jīng)濟(jì)水平一般的家境下，但是因?yàn)樾值芙忝枚啵倭宋镔|(zhì)上滋養(yǎng)的我精神上卻無比的快樂和富足。大學(xué)我選擇的是英語專業(yè)，為了減輕家里的負(fù)擔(dān)，很早就決定自力更生，籌劃了點(diǎn)“小生意”。最初選擇了賣磁帶，和學(xué)習(xí)相關(guān)的英語磁帶對于當(dāng)時(shí)很多同學(xué)屬于“必須消費(fèi)品”，后來開始批發(fā)“流行歌曲”。至今，我對80年代流行的歌曲耳熟能詳。

后來賣磁帶的人多了起來，競爭激烈，學(xué)校市場也趨于飽和，我決定干點(diǎn)別的生意。有一次去醫(yī)院看一位生病的同學(xué)，因?yàn)橹浪矚g吃學(xué)校食堂的點(diǎn)心，所以特意從學(xué)校食堂特意買了一些糕點(diǎn)帶去，他分給同病房的人吃的時(shí)候，大家都贊不絕口，紛紛打聽從哪里買的?我靈機(jī)一動(dòng)，跑回家找了一個(gè)圓笸籮和一塊布，又跑回學(xué)校，買了十斤點(diǎn)心，放在筐里，用布遮蓋點(diǎn)心擋住灰塵，又拐進(jìn)醫(yī)院門口擺起地?cái)?，?dāng)時(shí)沒有秤，就論個(gè)兒賣，那天不到兩個(gè)小時(shí)就將10斤點(diǎn)心賣完了。這個(gè)小本生意我堅(jiān)持做了一段時(shí)間，同學(xué)校食堂做點(diǎn)心的師傅成了很好的朋友，基本上以后在學(xué)校食堂吃飯不用花錢了。

當(dāng)時(shí)寒暑假基本沒有生意可以做了，我因?yàn)橄矚g音樂，很快迷上了風(fēng)靡一時(shí)的霹靂舞，無師自通地摸索到一些跳霹靂舞的門道和訣竅，并參加當(dāng)時(shí)大學(xué)生霹靂舞大賽，結(jié)果還拿了一個(gè)一等獎(jiǎng)。變得“小有名氣”后，找我學(xué)霹靂舞的人越來越多，沒有時(shí)間一對一教，就干脆辦了一個(gè)霹靂舞培訓(xùn)班，很快我就想到了“商業(yè)演出”，組織學(xué)員跟一些歌舞團(tuán)合作，或者到舞廳既練舞，又賺錢。這時(shí)，我已經(jīng)不但能養(yǎng)活自己了，甚至可以貼補(bǔ)家用。

在學(xué)校，我有一件印象非常深刻的事兒，那時(shí)候國家經(jīng)濟(jì)不太發(fā)達(dá)，物資緊缺，現(xiàn)在看來平常的方便面在當(dāng)時(shí)也算是高檔食品，包裝也只是塑料袋裝的。班里有一位同學(xué)，是高干子弟，他吃的方便面卻是碗裝的，吃完之后，他連那個(gè)包裝碗都一起扔了。當(dāng)時(shí)我們覺得很奇怪，就問他“為什么吃完了面，連碗都扔了?”。他說這是日本的方便面，包裝方便面的碗是一次性的。

這件事對我觸動(dòng)很大，俺們山東人骨子里是有些民族主義情結(jié)的，從小就認(rèn)為小日本沒有什么好東西?？涩F(xiàn)在眼見小日本的方便面，能用碗吃，而且吃了就可以扔掉，我思考了一下，覺得除了吃，小日本一定還有一些好東西。于是，我找了一些英文版的日本資料來讀，其中有介紹松下幸之助的，他的一些理念開啟了一顆懵懂的心，我至今記憶猶新：松下公司是培養(yǎng)日本人才的大學(xué)，只是順便做了點(diǎn)電氣(促使我后期在黃金搭檔成立了商學(xué)院)；把一流的人才留下來經(jīng)商，讓二流人才到政界去發(fā)展智慧、時(shí)間、誠意都是企業(yè)的另一種投資等等……好的東西就要吸收，這也讓我在日后的歲月中多了份反省和思索，除了努力實(shí)踐，大膽行動(dòng)之外，人還應(yīng)該要有種大格局、大胸懷、大理想的東西。

工作以后，比較出色的業(yè)績讓我走出山東，來到北京，機(jī)遇又把我?guī)У搅松虾ＤX白金總部。2001年我從上海下放到了安徽分公司任大區(qū)經(jīng)理，將安徽公司從一個(gè)相對落后，當(dāng)時(shí)銷售額在3000萬左右的一個(gè)市場，做到連續(xù)六年全國第一，07年我調(diào)至總部的時(shí)候，安徽銷售做到2個(gè)多億；04年我又兼任落后市場河南公司經(jīng)理，06年兼任廣州公司經(jīng)理；07年，史總離開健康品行業(yè)，投身網(wǎng)絡(luò)，將我調(diào)回上海任黃金搭檔任總經(jīng)理。

職務(wù)履新后，尤其從局域走到全局，對名、對利、對榮譽(yù)已經(jīng)不是個(gè)人簡單的抉擇了，但我希望永遠(yuǎn)擁有從這里出發(fā)的心態(tài)。我們老家家里有個(gè)習(xí)俗，有錢了一定要挖口井，能看到出水的人很多，但是能堅(jiān)持繼續(xù)深挖，看到出油的人就沒那么多了。你想看到出水還是出油，選擇都在你手上。榮格說，一切文化，最終都將沉淀為人格。對我而言，我想不論置身于何處，扮演何種角色，一些樸素的理念和使命都是一樣的。我希望自己能永遠(yuǎn)如少年一樣，保持謙卑，虛心學(xué)習(xí)，不斷前行。

美國當(dāng)代營銷大師、《定位》理論創(chuàng)始人里斯認(rèn)為：聚焦!聚焦!再聚焦!我們認(rèn)為比聚焦更難的是堅(jiān)持!在中國市場上，我們經(jīng)常能看到一些品牌依靠大規(guī)模的營銷投入迅速崛起，然而不久卻又迅速倒下，在市場上消失得無影無蹤。這種案例屢見不鮮。那么一個(gè)好的產(chǎn)品如何在品牌推出至定位初步建立時(shí)進(jìn)行有序且高效的規(guī)劃，規(guī)避各種可能令品牌夭折或停滯的陷阱的呢?

中國式品牌營銷實(shí)踐

首先，品牌從一開始建立應(yīng)該讓顧客明確其屬性。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌屬性后，才有可能在內(nèi)心給它分配一個(gè)位置并儲(chǔ)存下來，這是顧客認(rèn)知品牌的第一步。我們認(rèn)為有效的品牌營銷就是在消費(fèi)者大腦中占據(jù)一個(gè)位置，讓消費(fèi)者進(jìn)行某種消費(fèi)時(shí)第一個(gè)想到你。大部分品牌如果不能明確自己所屬的品類，雖然短期內(nèi)可能獲得一定的成功，但長遠(yuǎn)而言，會(huì)因?yàn)樵陬櫩蛢?nèi)心中沒有固定位置而逐漸被遺忘。

對于黃金搭檔的營銷和廣告，一直也是頗受爭議的，但是市場效果就是好。因?yàn)楹唵危驗(yàn)橥ㄋ?，因?yàn)檎紦?jù)了消費(fèi)者的心智。如果腦白金成功是偶然，黃金搭檔成功是機(jī)遇，黃金酒的成功實(shí)際上已經(jīng)是必然了，當(dāng)然黃金酒啟動(dòng)成功我們內(nèi)部定義為“良好”，她距離成功的目標(biāo)還遠(yuǎn)，這個(gè)產(chǎn)品需要市場繼續(xù)驗(yàn)證。

其次，品牌在戰(zhàn)略初期最好是先瞄準(zhǔn)一類勢能人群，取得重點(diǎn)突破。然后再規(guī)劃市場推進(jìn)品牌要占領(lǐng)哪些地區(qū)。選擇品牌最初的接收人群使得有些品牌崛起很快，不過衰敗甚至更加迅速，為了避免這種“呼啦圈效應(yīng)”，品牌在戰(zhàn)略初期最好是先瞄準(zhǔn)某一類高勢能人群，取得重點(diǎn)突破。選擇最初接收人群首先應(yīng)考慮的是，該人群是否適合消費(fèi)本品類，以及他們在本品類的消費(fèi)方面是否有權(quán)威性。這樣的話，這個(gè)群體不僅適合驗(yàn)證該產(chǎn)品的功效，而且對大眾的消費(fèi)行為有示范作用。

1997年腦白金剛面世時(shí)，我們主要在一線城市銷售；

2001年，我們已經(jīng)擴(kuò)張到二、三線城市;

2005年，我們提出了銷售重心下沉的思想，終端鋪貨向縣、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)推進(jìn)。

2007年，史總在答記者問時(shí)說：腦白金至少還能增長十年，因?yàn)橹袊袌鍪墙鹱炙Y(jié)構(gòu)，越望下沉，人口數(shù)量越大，銷量也越大。真正沉到鎮(zhèn)／鄉(xiāng)／村，至少還需要十年。

再者，隨著品牌發(fā)展日益見好，應(yīng)當(dāng)為其持續(xù)注入熱銷概念，及時(shí)補(bǔ)充品牌勢能，以避免陷入“坡頂現(xiàn)象”。成功容易帶來自大、貪婪和麻痹。比如，認(rèn)為這個(gè)品牌很有力量，可以進(jìn)入更多的市場，吸引更多的人群，甚至推出更多的產(chǎn)品，換上更新的包裝。這些做法會(huì)使品牌泛化，失去代表性(而代表性恰恰是品牌力量的來源)

對于品牌，我們十幾年堅(jiān)持聚焦策略，集中資源，持續(xù)投入。但對新品和成熟品牌之間，還是有些差異化經(jīng)營，新品比較注重占領(lǐng)心智，中國消費(fèi)者追逐名牌，相對品牌忠誠度要弱一些，所以90％廣告量排名第一，而非第一品牌者，其成長率都遠(yuǎn)超于第一品牌。對于成熟品牌，我們會(huì)更重視消費(fèi)者的服務(wù)營銷。所以要建立一支客戶細(xì)分市場經(jīng)理組成的稱職能干的管理隊(duì)伍，并要將資源配置權(quán)交給這些人來掌管，同時(shí)采用衡量客戶資產(chǎn)和品牌資產(chǎn)的可靠指標(biāo)，來跟蹤記錄他們的工作情況，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

品牌固然重要，但它們并非一切，所以，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員配置和激勵(lì)機(jī)制不能僅僅以發(fā)展品牌為目的。高層管理的職責(zé)是糾正這種偏重品牌的做法。

要讓所有人都明白：企業(yè)的最終目標(biāo)是建立并發(fā)展能夠創(chuàng)造利潤的長期客戶關(guān)系，而品牌只不過是達(dá)成該目標(biāo)的一種手段。

2008年，中國經(jīng)歷了太多，中國企業(yè)也經(jīng)歷了太多，曾在某一個(gè)會(huì)上，組織者做了一個(gè)聽眾調(diào)查：“你希望討論的重大話題是什么?”在與會(huì)者提出的眾多話題中，企業(yè)道德赫然居前。的確，三聚氰胺事件以無數(shù)幼兒受難和行業(yè)全體蒙羞的事實(shí)來提醒我們，整體而言，中國企業(yè)的道德已經(jīng)惡化到了何等程度。在對不良企業(yè)批判、懲罰之后，對于我們廣大的企業(yè)而言，迫切需要的是如何重塑企業(yè)道德，取信于民，誠如溫家寶所言“一個(gè)企業(yè)家身上應(yīng)流著道德的血液”。

質(zhì)量與道德應(yīng)并肩前行

曾看到一篇文章，知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾闡述了市場經(jīng)濟(jì)下的道德建設(shè)問題。茅于軾對于民眾中“市場經(jīng)濟(jì)把人變富了，心卻變黑了”的普遍誤解做了澄清。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，私心是中性的，無所謂好，也無所謂壞，其分界點(diǎn)在于是否侵犯了別人的利益。那些道德淪喪的事情，其原因在于對市場規(guī)則和秩序的破壞、對他人利益的傷害，而不在于市場經(jīng)濟(jì)本身。真正的市場經(jīng)濟(jì)中，交易雙方為了自己的利益通過討價(jià)還價(jià)拍板成交，利益達(dá)到均衡，雙方都得到好處。這樣的交易行為是互利互惠的行為，沒有任何一方受到掠奪或者侵害。當(dāng)我們談到道德滑坡，不應(yīng)譴責(zé)對個(gè)人利益的追逐，而應(yīng)譴責(zé)對個(gè)人利益的踐踏。

一個(gè)組織道德出現(xiàn)了問題，很難想象在其企業(yè)內(nèi)盛行的道德規(guī)范對個(gè)人行為的影響。在組織中，一些人不講道德的做法會(huì)對他人產(chǎn)生影響。如果員工發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)和同事做了壞事卻“安然無恙”，他們就敢于去效仿。但反過來，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在倫理道德上以身作則，那么員工就會(huì)受到鼓舞，并以他們?yōu)榘駱?，這從長遠(yuǎn)來說對企業(yè)非常有利。在工作中，不同利益集團(tuán)是和諧共處還是勾心斗角，特定的表率人物對自己扮演的角色是否有信心，這是十分重要的。如果人人都關(guān)注同樣的東西，那么就更容易做有益的工作。

對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，堅(jiān)守道德準(zhǔn)則的最好辦法就是，堅(jiān)信這樣做對企業(yè)的利益至關(guān)重要。當(dāng)一切都進(jìn)展順利時(shí)，無論是對于自己還是他人，保持高的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)還比較容易。而當(dāng)周圍的環(huán)境誘使我們放棄道德標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，我們必須嚴(yán)于律己。如果花點(diǎn)時(shí)間，找個(gè)機(jī)會(huì)，好好思考一下自己制定的宏大使命，看看自己是否正朝著實(shí)現(xiàn)這一使命前進(jìn)，那么我們就更有可能做有益的工作。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身邊最好有三類敢向權(quán)勢人物講真話的參謀：第一，企業(yè)內(nèi)部要有一個(gè)信得過的顧問；其次，在企業(yè)外也要有一個(gè)人能給他提建議，這個(gè)人最好是與他身份相當(dāng)?shù)睦吓笥?；最后，要有一個(gè)真正獨(dú)立的監(jiān)事會(huì)。

產(chǎn)品或者企業(yè)成功，我們強(qiáng)調(diào)過三關(guān)，產(chǎn)品關(guān)、策劃關(guān)、團(tuán)隊(duì)關(guān)。在今天中國消費(fèi)者支出比重轉(zhuǎn)向生活質(zhì)量時(shí)，品牌知名度再高，如果沒有好的產(chǎn)品質(zhì)量做后盾，那它只能做曇花一現(xiàn)的英雄。要想在市場上獲得持久的競爭力，產(chǎn)品質(zhì)量是一個(gè)基礎(chǔ)保障，而道德管理則決定你能走多遠(yuǎn)。

營銷的本質(zhì)就是不斷研究消費(fèi)者的需求，并設(shè)法滿足它。要相信，在任何情況下，都有未被滿足的消費(fèi)者需求，也就有營銷的機(jī)會(huì)。史玉柱講過一句話：營銷沒有老師，消費(fèi)者是我們最好的營銷老師。我們認(rèn)為什么是品牌?品牌是消費(fèi)者形成的非常好的口碑。

以消費(fèi)者為師

如今，市場經(jīng)濟(jì)的許多領(lǐng)域都呈現(xiàn)出買方市場的特征，而買方市場與賣方市場的最大不同就是消費(fèi)者選擇權(quán)的大大增加。這意味著我們必須擺脫“以產(chǎn)品為中心”的傳統(tǒng)思維，轉(zhuǎn)而采取“以消費(fèi)者為中心”的全新觀念。

腦白金試銷的時(shí)候，史總經(jīng)常到公園和消費(fèi)者聊天，一聊就是幾個(gè)小時(shí)(深度溝通)，比如他問過一位老者：你買不起腦白金怎么辦?老人回答：過節(jié)孩子回來的時(shí)候，我會(huì)把空盒子擺在桌上……這就是腦白金送禮廣告的創(chuàng)意。滿足消費(fèi)者更多的需求，滿足更多消費(fèi)者的需求。

黃金酒上市，我們花了兩年多的時(shí)間來做產(chǎn)品測試。從產(chǎn)品顏色、口感、包裝設(shè)計(jì)、價(jià)格等等幾乎考慮到市場上一切可能性。如黃金酒的包裝產(chǎn)生后，專業(yè)人士普遍認(rèn)為對于五糧液這樣一個(gè)高端品牌來說，我們要做得更有“品味”一些。但我們認(rèn)為合適的就是最好的，因?yàn)辄S金酒目標(biāo)消費(fèi)者并不是中高端人群，而是黃金搭檔公司最為熟悉的消費(fèi)金字塔的中間層，包裝上需要刻意保持一貫的大眾風(fēng)格。這種細(xì)節(jié)上的洞察，如果不站在消費(fèi)者角度考慮，僅從產(chǎn)品本身的完美去考慮，是不會(huì)有這樣的堅(jiān)持和呈現(xiàn)的。

注重對消費(fèi)者的研究和洞察，絕不是一句口號。

腦白金和黃金搭檔都已經(jīng)走過了第一個(gè)輝煌的十年，其中也經(jīng)歷了1997年那場亞洲金融危機(jī)，再次面對危機(jī)的出現(xiàn)時(shí)，黃金搭檔想告訴眾多企業(yè)的是：危機(jī)還沒出現(xiàn)，當(dāng)周遭“溫和”的環(huán)境使得企業(yè)發(fā)展更為順利時(shí)，千萬不要忘記培養(yǎng)自己的逆境生存能力。先大勢而動(dòng)，才能在別人之前找到下一個(gè)登陸點(diǎn)。

沒有一個(gè)企業(yè)不進(jìn)行徹底的自我改造就能長期存續(xù)，然而人們常常抵制變革。不過，這是人類的本性使然，不必大驚小怪。我們要做的是努力在變革過程中少犯錯(cuò)誤，我們不做顛覆式變革，要做的是揚(yáng)棄，是不斷的優(yōu)化，是持續(xù)的發(fā)展。

謀定而后動(dòng)，塑造新的核心競爭力

知識界把企業(yè)管理分為四個(gè)階段，不論你的企業(yè)在什么國家，屬于哪個(gè)行業(yè)，歷史多久，其管理狀態(tài)水平都可分為四個(gè)檔次。

一、隨意、感覺管理型企業(yè)

企業(yè)基本規(guī)章制度，管理人員的思想和行為，企業(yè)的工作程序都呈現(xiàn)極大的隨意性，幾乎一切依感覺行事。該類企業(yè)人員多數(shù)情況文化程度較低，工作效率低下，錯(cuò)誤頻繁，企業(yè)核心競爭力極弱。是企業(yè)管理的最低層次。

企業(yè)如果不能迅速從這一層次提升，歷史往往不久。

二、一般制度管理型企業(yè)

已建立大部分規(guī)章制度，但缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。工作職責(zé)和程序類制度非常缺乏，規(guī)章制度中的大部分為紀(jì)律性要求，員工對制度執(zhí)行的自覺性不足，管理層對制度貫徹的監(jiān)控不力，因而制度執(zhí)行徹底性嚴(yán)重不足。這類企業(yè)人才流動(dòng)率很大，優(yōu)秀人才更不愿長期服務(wù)。員工工作效率較低，客戶滿意度不高，企業(yè)總體競爭力較弱。

這是企業(yè)管理第二個(gè)層次的狀態(tài)。中國很多“有限公司”處于這種層次，而且在這個(gè)層次“混”了很多年，之所以能“混”，是因?yàn)榍皫啄晟虣C(jī)好，并不是企業(yè)實(shí)力強(qiáng)。今后這些企業(yè)將被商業(yè)社會(huì)逐步迫出。

三、規(guī)范化、信息化管理型企業(yè)

企業(yè)內(nèi)各個(gè)領(lǐng)域都已建立系統(tǒng)化、規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)制度，戰(zhàn)略目標(biāo)明確，組織架構(gòu)合理、工作流程清晰、分工職責(zé)明了。已建立和有效運(yùn)行現(xiàn)代人力資源管理體系和現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)，已采用現(xiàn)代IT技術(shù)建立信息流系統(tǒng)，有效支援企業(yè)物流和事務(wù)流，并有完善和高效的對外接口。這類企業(yè)員工工作主動(dòng)性、積極性處于較高層次，擁有較為齊全的優(yōu)秀人才，客戶和員工滿意度較高，競爭力較強(qiáng)，年度銷售額一般為正增長。

四、優(yōu)秀企業(yè)文化導(dǎo)向型企業(yè)

達(dá)到這一管理水平層次的企業(yè)，具備規(guī)范化、信息化管理型企業(yè)的全部優(yōu)秀之處，除此之外，還已建立或形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化。

優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力長期處于優(yōu)勢的基礎(chǔ)。世界上的“百年老店”無不因其有優(yōu)秀的企業(yè)文化，不論外部世界變化多端，還是內(nèi)部cEO更換，都經(jīng)久不衰。

先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)，優(yōu)秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級的設(shè)備等等，你的競爭對手都可以擁有，即這些都具”可復(fù)制”性。但是唯有“企業(yè)文化”不可復(fù)制，你的競爭對手不可能擁有與你企業(yè)一樣的企業(yè)文化。

企業(yè)只靠高效執(zhí)行將難以為繼，其中原因并非員工厭倦了辛勤工作，而是在管理人員推崇高效執(zhí)行的思想指導(dǎo)下，員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力受到了束縛。

從執(zhí)行到創(chuàng)新

企業(yè)只要狠抓執(zhí)行力，保證及時(shí)高效地生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)，就能穩(wěn)獲成功嗎?答案應(yīng)該是否定的。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，再完美的執(zhí)行也難保企業(yè)常勝不敗。因?yàn)楦鱾€(gè)領(lǐng)域都有許多新的知識不斷涌現(xiàn)，企業(yè)稍有不慎就會(huì)落后于人。企業(yè)只靠高效執(zhí)行將難以為繼，其中原因并非員工厭倦了辛勤工作，而是在管理人員推崇高效執(zhí)行的思想指導(dǎo)下，員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力受到了束縛。

絕大多數(shù)現(xiàn)行的管理體制都源自制造業(yè)唱主角的時(shí)代，那時(shí)企業(yè)的目標(biāo)就是盡可能提高執(zhí)行效率。在工廠管理模式下，管理者很容易監(jiān)控工人的工作。由于工作本身單調(diào)乏味，所以工廠主管會(huì)本能地運(yùn)用胡蘿卜加大棒的政策來激勵(lì)工人。這些行為策略在過去確實(shí)收效顯著，但也造成了一個(gè)不良后果，即員工心里會(huì)滋生恐懼情緒。時(shí)至今日，許多工作場所仍彌漫著這種氛圍。

在我們企業(yè)中，我們更多倡導(dǎo)大家進(jìn)行“學(xué)習(xí)型執(zhí)行”，它注重的不是如何執(zhí)行流程，而是在流程執(zhí)行中如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題后改善流程。換而言之，將創(chuàng)新和執(zhí)行緊密捆綁、緊密結(jié)合。創(chuàng)新和執(zhí)行更多的時(shí)候是不矛盾的，在執(zhí)行當(dāng)中，才能獲得更多的創(chuàng)新的靈感。

企業(yè)要實(shí)施學(xué)習(xí)型執(zhí)行，可以參照以下幾點(diǎn)：

第一，制定流程指導(dǎo)原則

在快速變化的環(huán)境中找到完成各種工作任務(wù)的最佳方法。流程的目的不只在于提高效率，還在于促進(jìn)學(xué)習(xí)，因?yàn)榻裉斓淖罴褜?shí)踐明天或許就風(fēng)光不再，因此沒有一成不變的模式。

第二，提供有助于員工實(shí)時(shí)協(xié)作的工具

無論事先怎樣精心規(guī)劃，工作中總有突如其來的新情況或復(fù)雜問題出現(xiàn)，這時(shí)需要大家合作做出集體決策。組織應(yīng)提供必要的工具，幫助員工隨時(shí)隨地獲取所需信息。

第三，收集流程數(shù)據(jù)

學(xué)習(xí)型執(zhí)行重視流程數(shù)據(jù)，目的是要關(guān)注工作是如何開展的。

第四，將反思和總結(jié)活動(dòng)制度化

收集流程數(shù)據(jù)的目的就是要分析哪些做法是正確的，哪些是錯(cuò)誤的，以防問題再次發(fā)生。雖然反思會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力資源暫時(shí)無法利用，犧牲了短期生產(chǎn)率，但從長期來看會(huì)獲得豐厚回報(bào)。

選擇授權(quán)而不是控制，提出合適的問題而非給出正確的答案，注重靈活性而不拘泥于規(guī)則，企業(yè)的執(zhí)行就能進(jìn)入一個(gè)更高的層次。假如員工知道公司歡迎自己提出建設(shè)性意見，他們就會(huì)想出各種創(chuàng)新辦法來降低成本和提高質(zhì)量，為企業(yè)獲得成功打下更加扎實(shí)的基礎(chǔ)。

面對全球經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境，比起年景好的時(shí)候，我們現(xiàn)在做決策要困難得多，但是我們必須堅(jiān)持在創(chuàng)新和增長上持續(xù)投入。許多管理者都希望找到改善創(chuàng)新的良方，而市場上也不缺改善創(chuàng)新的高見，但是，就像最強(qiáng)力的止痛劑也治不好骨折一樣，簡單地引進(jìn)最流行的管理方法也不可能觸及產(chǎn)生問題的根源。要想真正解決問題，必須剖析現(xiàn)有的創(chuàng)新流程，準(zhǔn)確地找出自己面臨的具體困難，進(jìn)而尋找解決的辦法。

其實(shí)創(chuàng)新在產(chǎn)生前最先呈現(xiàn)在人們眼前的是創(chuàng)意，創(chuàng)意可以在公司某個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部、不同業(yè)務(wù)部門之間或者公司外部產(chǎn)生，所以多跑跑市場，多看看一線都是非常有必要的，往往好的創(chuàng)意都是在一線產(chǎn)生的。

創(chuàng)意能否成為創(chuàng)新的關(guān)鍵就在于創(chuàng)意的轉(zhuǎn)化，具體地說，就是篩選出值得投資的創(chuàng)意，把它們開發(fā)成產(chǎn)品或者服務(wù)。這樣在經(jīng)過上市和推廣后為企業(yè)帶來真正的利潤。只有好的創(chuàng)意，沒有好的轉(zhuǎn)化，這不叫創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自的薄弱情況進(jìn)行相應(yīng)的擴(kuò)充，比如，屬于創(chuàng)意薄弱型的企業(yè)(即公司投入大量的時(shí)間和資金開發(fā)和推廣平庸的創(chuàng)意，因而獲得的也是平庸的產(chǎn)品和財(cái)務(wù)回報(bào))，應(yīng)該多在創(chuàng)意產(chǎn)生方面進(jìn)行一些調(diào)動(dòng)和指引。而對于轉(zhuǎn)化薄弱型企業(yè)，這類公司擁有無數(shù)好創(chuàng)意，但是沒有對它們進(jìn)行合理的篩選和開發(fā)，導(dǎo)致許多創(chuàng)意過早夭折。最后一種——推廣薄弱型，這類公司不能把好的創(chuàng)意變成錢。所以創(chuàng)新意味著可以通過新的方式方法為所在組織盈利，而不僅僅是一個(gè)好的點(diǎn)子的產(chǎn)生。

溝通，也是生產(chǎn)力

記得有一位朋友說，世界各地的人們語言不相同是上帝的旨意，可見如果世界各地的人們語言相通，連上帝都害怕。這說明了溝通的作用是非常巨大的。勞動(dòng)產(chǎn)生了語言，語言本身就是用來溝通的工具，這個(gè)道理非常簡單。然而如何在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效溝通和深度溝通，卻沒有這個(gè)道理這么簡單。凝聚一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)需要大家共同的團(tuán)結(jié)，真誠的合作。有了這些向心力我們才能得以快速發(fā)展。但這些都是要通過有效果的溝通而來。公司的發(fā)展離不開每一個(gè)人，所以大家的是息息相關(guān)的。

首先，團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)是非常重要的。氛圍就是一種文化，一種和諧的文化!只有氛圍健康了，大家才會(huì)工作舒心。

其次，可以建立一些綠色通道，除了我們在會(huì)上或報(bào)表里溝通之外，還可以開通其他的溝通途徑，如我們在銷售淡季的時(shí)候一定組織異地市場互相“串門”，召開現(xiàn)場會(huì)，組織橫向、縱向、斜向交流等，這樣一來溝通就更加深入了。

再者，建立人性化的關(guān)懷制度，這是提高員工的凝聚力與忠誠度的一個(gè)好辦法。在這方面外企方面做得比較好。我們?yōu)閱T工增加購買商業(yè)險(xiǎn)之外，還為員工直系親屬設(shè)立內(nèi)部的慈善基金，有非常多的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，有旅游、員工家庭日等傳統(tǒng)文化的營造……這是黃金搭檔員工流失率低的原因之一，在黃金搭檔，中層管理者服務(wù)公司的平均時(shí)間是9年(公司成立12年)。

最后，快樂工作法則的建立，據(jù)公司的情況與資源，為大家創(chuàng)造一個(gè)快樂、輕松的工作環(huán)境!比如給辦公室裝點(diǎn)一些讓人輕松的植物，小飾品等等?？傊?，要讓員工在公司工作覺得舒心，表達(dá)意見的通道很多，這樣才能收集到更多意見，將及時(shí)有效的溝通轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

公司戰(zhàn)略到底是怎么出爐的?順應(yīng)一些變化，是否需要做出調(diào)整以及又該如何進(jìn)行調(diào)整呢?

動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略 持續(xù)掌控

在大多數(shù)人看來，一旦精心策劃的戰(zhàn)略進(jìn)入實(shí)施階段，公司戰(zhàn)略制定者的任務(wù)似乎就完成了。想法已經(jīng)成熟，下一步工作也已確定，問題算是解決了。但實(shí)際上，公司戰(zhàn)略制定者的工作是沒有盡頭的。如果一家公司追求的是長期繁榮，那么不管戰(zhàn)略有多吸引人、多清晰，都不足以指引公司前進(jìn)。考慮再周全的戰(zhàn)略也不可能具體到所有細(xì)節(jié)。公司總會(huì)碰到一些模棱兩可的問題，總會(huì)遇到大量無法預(yù)料的突發(fā)情況。事實(shí)上，戰(zhàn)略應(yīng)該成為指引公司長期發(fā)展的動(dòng)態(tài)工具。

戰(zhàn)略的終極目標(biāo)并不是建立長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢，而在于創(chuàng)造價(jià)值，

作為公司的戰(zhàn)略制定者，必須一只眼睛盯著公司當(dāng)前增加價(jià)值的方式，另一只眼睛關(guān)注公司內(nèi)外發(fā)生的變化。在這些變化當(dāng)中，有的可能會(huì)威脅公司的地位，有的則可能帶來新的增加價(jià)值的機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略制定者的最高職責(zé)，不是一勞永逸地解決戰(zhàn)略難題，而是為這個(gè)永無止境的過程指明方向，為公司的行動(dòng)提供全局觀，并為公司的發(fā)展確定最終使命。

使命應(yīng)成為戰(zhàn)略的核心。

它應(yīng)該為公司所有部門指明方向，并準(zhǔn)確界定要完成的工作的性質(zhì)。如果真正理解了公司使命，它就能起到雙重作用，既制約公司的活動(dòng)，又為公司行為指日月方向。動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，持續(xù)掌控。

公司戰(zhàn)略到底是怎么出爐的?順應(yīng)一些變化，是否需要做出調(diào)整以及又該如何進(jìn)行調(diào)整呢?

結(jié)尾篇：從“戴著鐐銬跳舞”到“百年老店”

讓企業(yè)持續(xù)輝煌是每一個(gè)企業(yè)家的夢想。眾多企業(yè)都把打造百年老店當(dāng)成了一種追求。不過，現(xiàn)實(shí)的確太殘酷，有的企業(yè)剛到咿呀學(xué)語的年齡就夭折了，有的成了別人胃里的食物，有的繼續(xù)感受著成長的快樂和陣痛。

僅僅把夢想當(dāng)作作誓言是不夠的，到底要怎樣做才能讓企業(yè)持續(xù)成功?我們經(jīng)常對此問題感到困惑。記得看到過對哈佛商學(xué)院的一些教授開展的名為“常青樹項(xiàng)目”的研究的一個(gè)報(bào)道，他們對160家公司在1986—1996這10年中的200多個(gè)被廣泛認(rèn)可的管理實(shí)踐進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查與分析，終于揭開了這個(gè)謎底。他們的研究結(jié)果非常出人意外：在200多個(gè)管理工具和管理技巧中，絕大多數(shù)與企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績沒有任何直接的因果關(guān)系；相反，把握住最基本的經(jīng)營要素才是取得優(yōu)秀業(yè)績的關(guān)鍵所在。在這些基本的經(jīng)營要素中，戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織結(jié)構(gòu)為首要管理實(shí)踐，人才、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力和兼并合作是次要管理實(shí)踐。那些在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司對于4個(gè)首要管理實(shí)踐的運(yùn)用都無一例外地表現(xiàn)不俗，而且對4個(gè)次要管理實(shí)踐中的2個(gè)游刃有余。至于它們選擇哪2個(gè)次要管理實(shí)踐并不重要，這種組合并沒有什么固定的模式。堅(jiān)守這些做法的公司中有超過90％者都能夠保持卓越業(yè)績。

受此啟發(fā)，我想一個(gè)企業(yè)要持續(xù)保持競爭力應(yīng)該具備以下幾項(xiàng)要素：戰(zhàn)略的透明性、超級的戰(zhàn)略執(zhí)行、可靠的組織、高績效的公司文化和領(lǐng)導(dǎo)力。

在企業(yè)最初成立和打拼的階段，“鐐銬”將會(huì)不可避免地和我們緊緊相隨，種種束縛、種種陣痛、種種現(xiàn)實(shí)和理想的矛盾以及對立……然而戴著鐐銬并不意味著我們不能跳舞，相反，有很多企業(yè)還跳出了最強(qiáng)音。其實(shí)，不管是想要“戴著鐐銬跳舞”還是要打造“百年老店”，萬變不離其宗，時(shí)刻牢記“經(jīng)營根本”才是最重要的，這是商業(yè)潮流中永遠(yuǎn)的時(shí)尚。

大師觀點(diǎn)

老板不負(fù)責(zé)你的成長

彼得·德魯克

人為什么要工作

人不僅在精神及心理層面上需要工作，而且每個(gè)人通常也都會(huì)想做一些事情。經(jīng)驗(yàn)也告訴我們，一個(gè)人所擅長的事，通常就是他想要做的事，而自我能力的展現(xiàn)更是人們工作意愿的基礎(chǔ)。

自我成長的首要課題

追求卓越是自我成長的首要課題，它也帶給我們滿足感和自尊。個(gè)人技術(shù)之所以重要，不只是因?yàn)樗鼤?huì)使工作的質(zhì)量出現(xiàn)優(yōu)劣之別，也會(huì)使個(gè)人的工作能力出現(xiàn)高低之分。

老板不負(fù)責(zé)你的成長

要對自我成長負(fù)起責(zé)任的，是自己而不是老板。每個(gè)人也應(yīng)該捫心自問：“我應(yīng)該專注于什么事情?我把這件事做到無懈可擊后，它會(huì)讓組織及個(gè)人更上一層樓嗎?”

成功的關(guān)鍵

負(fù)責(zé)是成功的關(guān)鍵因素。只要能對自己負(fù)責(zé)，其他的事自然就會(huì)水到渠成。而對你最重要的事不是地位，而是責(zé)任。為了讓自己有責(zé)任感，你必須非常認(rèn)真地看待自己的工作并與工作一起成長。

想要有成就，就應(yīng)該……

我們會(huì)對別人的表現(xiàn)感到滿意。但是，如果自己想要有所成就，就要為自己的行為及行為帶來的影響負(fù)責(zé)。事實(shí)上，一個(gè)人想要有所成就，除了要不自滿，更要有精益求精的心態(tài)。

“主編”推薦：

《營銷管理》

菲利普·科特勒

我要向大家推薦的是菲利普·科特勒的《營銷管理》。這本書改變了主要以推銷、廣告和市場研究為主的營銷概念，擴(kuò)充了營銷的內(nèi)涵，將營銷上升為科學(xué)。市場營銷不僅僅是推銷術(shù)的華麗版本，和創(chuàng)新一樣，它是企業(yè)最重要的功能之一。本書的中心思想就是企業(yè)必須積極地創(chuàng)造并滋養(yǎng)市場?！皟?yōu)秀的企業(yè)滿足需求；杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場?！边@是他的名言。

“主編”語錄：

——三人行，三人皆為吾師，自己也是自己的老師。做完一件事或一段時(shí)期之后一定要總結(jié)，總結(jié)很重要。一可以總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，下次可以再好發(fā)揮，可以總結(jié)出教訓(xùn)，下次避免跌跤。

——你不一定聰明，但你要肯學(xué)；你不一定會(huì)說，但你要真誠；你不一定能力強(qiáng)，但你要肯干；你不一定經(jīng)驗(yàn)足，但你要能堅(jiān)持。

——工作中應(yīng)該關(guān)注的不是拿多少錢，而是能否學(xué)習(xí)到賺大錢的本領(lǐng)和做大事的經(jīng)驗(yàn)。

——做人三不爭；不與上級爭名，不與同級爭功，不與下級爭利。

——少點(diǎn)惰性，多點(diǎn)激情；少點(diǎn)被動(dòng)，多點(diǎn)主動(dòng)；少點(diǎn)問題，多點(diǎn)方法；少點(diǎn)怨言，多點(diǎn)理解；少動(dòng)口，多行動(dòng)；少點(diǎn)固執(zhí)，多點(diǎn)開放。

發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，樹立一個(gè)典型，拉成一個(gè)平面。

新品黃金酒的試銷成功與否一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向。2008年4月7日“黃金酒試點(diǎn)啟動(dòng)會(huì)”在上海召開，確定安徽蕪湖、江蘇江陰、四川綿陽(后因地震取消)、山東青島、河南新鄉(xiāng)四個(gè)城市為試點(diǎn)。4月25日青島率先啟動(dòng)，6月15日父親節(jié)，青島出現(xiàn)第一次銷售高峰，樣板終端銷量是平時(shí)10倍。中秋前，公司高管團(tuán)隊(duì)，悉數(shù)到青島現(xiàn)場蹲點(diǎn)看終端走貨。9月14日中秋節(jié)，黃金酒試點(diǎn)市場出現(xiàn)爆量，青島樣板終端銷量是平時(shí)15倍。在總結(jié)四個(gè)試點(diǎn)市場啟動(dòng)方案、銷售規(guī)模、地區(qū)差異、消費(fèi)特點(diǎn)、人員團(tuán)隊(duì)、營銷渠道等多種因素后，確定全國11月份全面啟動(dòng)計(jì)劃。為確保春節(jié)前新品上市鋪貨、備貨工作，總部在全國迅速放大青島使用快銷品渠道操作模式這一亮點(diǎn)。

編輯手記：

從“賣產(chǎn)品”到做“中國最大的保健品營銷平臺(tái)”

與五糧液的合作(黃金酒)是黃金搭檔的一次嘗試，但這樣的品牌聯(lián)合，對黃金搭檔來說，卻有著非同尋常的意義，這意味著黃金搭檔十多年積累下的各種資源——網(wǎng)絡(luò)能力、人才能力和營銷能力，可以轉(zhuǎn)化成中國最大的保健品營銷平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，黃金搭檔可以與五糧液合作保健酒，也可以與其它知名品牌合作保健茶、保健水等其它類別的健康保健產(chǎn)品，就像國美最后成為中國家電最大的專業(yè)營銷平臺(tái)，黃金搭檔也可以成為保健品最大的專業(yè)營銷平臺(tái)，而這樣一來，黃金搭檔十多年形成的保健品營銷能力，其價(jià)值空間將變得幾乎是無限的。

大師觀點(diǎn)

品牌成功的兩個(gè)秘訣

約翰·布拉斯貝格 維賈伊·維什瓦納特

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，品牌的表現(xiàn)與它的規(guī)模、成熟度、類別或者它在同類產(chǎn)品中的領(lǐng)先程度等因素密切相關(guān)。根據(jù)這一觀點(diǎn)，緩慢增長領(lǐng)域中的大型老字號領(lǐng)導(dǎo)品牌肯定很難像靈活的小品牌那樣擁有可觀的增長率。然而，在對100種消費(fèi)品的524個(gè)品牌進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)以上因素與品牌的成功之間沒有必然聯(lián)系。

品牌贏家們平均地分布于各個(gè)行業(yè)中，成功的創(chuàng)新品牌既有可能出現(xiàn)在高增長的領(lǐng)域，也有可能出現(xiàn)在低增長的領(lǐng)域：既有新生品牌，也有成熟品牌。品牌勝出的奧秘在于創(chuàng)新與積極的廣告宣傳。當(dāng)然，這并不是說創(chuàng)新與廣告宣傳一定能保證帶來滾滾利潤，我們都曾目睹重金推廣新產(chǎn)品卻遭遇慘敗的案例。不過，恰當(dāng)運(yùn)用創(chuàng)新和廣告的戰(zhàn)術(shù)顯然能夠增加持續(xù)提高品牌收入的勝算。任何品牌都可能成功，沒有平庸的品牌，只有平庸的品牌經(jīng)理。

大師觀點(diǎn)

企業(yè)的目的是“創(chuàng)造顧客”

彼得·德魯克

如果我們想知道企業(yè)是什么，我們必須首先了解企業(yè)的目的，而企業(yè)的目的必然存在于企業(yè)之外。事實(shí)上，由于企業(yè)是社會(huì)的一個(gè)器官，因此企業(yè)的目的必然存在于社會(huì)之中。關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義，那就是“創(chuàng)造顧客”。

市場不是由上帝、大自然或經(jīng)濟(jì)力量所創(chuàng)造，而是由企業(yè)家所創(chuàng)造。顧客也許在得到企業(yè)家提供的產(chǎn)品之前，就已經(jīng)察覺到自己的需求。就像大饑荒中對食物的渴求一樣，未被滿足的需求或許會(huì)貫穿顧客的一生，存在于他清醒的每一時(shí)刻。但是，在企業(yè)家采取行動(dòng)把這種不滿足變成有效需求之后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，之前的需求都只是理論上的需求。又或者，顧客可能根本沒有察覺到自己的需求。還有一種可能，在企業(yè)家采取行動(dòng)，通過廣告、推銷或發(fā)明新東西來創(chuàng)造需求之前，需求根本不存在?？傊?，在每一種情況下都是企業(yè)的行動(dòng)創(chuàng)造了顧客。

顧客決定了企業(yè)是什么。只有當(dāng)顧客愿意付錢購買商品或服務(wù)時(shí)，經(jīng)濟(jì)資源才能轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)富，產(chǎn)品才能轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐贰Ｆ髽I(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么，并不重要，對于企業(yè)的前途和成功尤其不那么重要。而顧客認(rèn)為他購買的是什么，他心中的“價(jià)值”何在，卻具有決定性影響。顧客的看法決定了這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它生產(chǎn)的產(chǎn)品是什么，以及它會(huì)不會(huì)成功。

顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)。社會(huì)將能創(chuàng)造財(cái)富的資源托付給企業(yè)，也正是為了供給顧客所需。

編輯手記：

從“營銷產(chǎn)品”到“營銷價(jià)值文化”

很多人都覺得黃金搭檔賣的是禮品，但卻很少人想到，一個(gè)產(chǎn)品能賣十多年，如果沒有相應(yīng)的產(chǎn)品品質(zhì)，那從根本上是不可能的。同樣讓很多人忽略的是，黃金搭檔一直在傳播的是中國式親情文化，在很多消費(fèi)者心底留下了非常深的印記。因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)文化中，禮、仁、孝、親情等這幾種文化處于老百姓認(rèn)知和感受的首位，綿延數(shù)千年，已經(jīng)成為扎根于國人內(nèi)心深處且永遠(yuǎn)也抹不去的印記，因此它們也最容易讓消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴與溝通。有人批評黃金搭檔品牌傳播方式的庸俗，但卻忽略了其品牌與消費(fèi)者溝通的傳統(tǒng)文化的價(jià)值核心，黃金搭檔之所以暢銷，因?yàn)樽プ×擞H情文化這一品牌核心價(jià)值，觸動(dòng)消費(fèi)者的心智，打動(dòng)消費(fèi)者的心坎。

“主編”語錄：

——管理要精益、市場要精細(xì)、投放要精準(zhǔn)、工作要精心。

——腳下有市場：我喜歡跑市場，喜歡到一線，因?yàn)槟抢锬哿撕芏酀撛诘纳虡I(yè)因子。

——先做規(guī)定動(dòng)作，再做自選動(dòng)作。

編輯手記：

走動(dòng)式管理

領(lǐng)導(dǎo)跑市場是現(xiàn)代企業(yè)“走動(dòng)式管理”的最重要的一種形式，它不僅對企業(yè)營銷意義重大，它對企業(yè)戰(zhàn)略、管理溝通，甚至人才隊(duì)伍建設(shè)都有著至關(guān)重要的作用。

走動(dòng)式管理實(shí)際上是現(xiàn)場辦公的另一種說法而已。前往各個(gè)辦公室或者市場走動(dòng)，可以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并能及時(shí)了解基層好的建議和意見。走動(dòng)管理不是到各個(gè)部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補(bǔ)正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達(dá)，容易生成過濾作用以及缺乏完整訊息的缺點(diǎn)。過濾作用經(jīng)常發(fā)生在超過三個(gè)層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達(dá)，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)達(dá)之后，不是原意盡失就是上情沒有下達(dá)或下情沒有上達(dá)；另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實(shí)際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會(huì)因而失去解決問題的先機(jī)。走動(dòng)管理就是要上層主管勤干搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

大師觀點(diǎn)

管理者要履行常規(guī)性的職責(zé)

亨利·明茨伯格

人們認(rèn)為，富有成效的管理者沒有常規(guī)性的職責(zé)要履行。人們不斷地告誡管理者，要多花時(shí)間規(guī)劃和授權(quán)，少花時(shí)間會(huì)見客戶以及參與談判。畢竟，會(huì)見客戶和參與談判都不是管理者的真正任務(wù)。打一個(gè)通俗的比方，優(yōu)秀的管理者就像優(yōu)秀的指揮者，事先把一切都精心安排好，然后就輕輕松松、不費(fèi)力氣，偶爾處理一下意外情況即可。但是，這種有趣的比喻似乎站不住腳。

事實(shí)上，管理工作涉及許多常規(guī)性的職責(zé)，其中包括出席儀式和典禮、參加談判，以及處理那些把組織及其環(huán)境聯(lián)系起來的軟信息。請看下面從研究中獲得的一些證據(jù)：

一項(xiàng)針對小型公司總裁的工作而進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，他們參與一些日常事務(wù)，因?yàn)樗麄兊墓酒刚埐黄鹑耸聦T，而且業(yè)務(wù)人員也很有限，只要有一個(gè)人沒來，常常就需要總裁去頂替。

一項(xiàng)對現(xiàn)場銷售經(jīng)理進(jìn)行的研究以及另一項(xiàng)對首席執(zhí)行官進(jìn)行的研究都表明，如果他們想要留住重要客戶的話，那么會(huì)見重要客戶自然就是他們工作的一部分。

有人曾經(jīng)半開玩笑地把管理者描述為專門負(fù)責(zé)會(huì)見來訪者以便讓別人能完成工作的人。其實(shí)某些禮節(jié)性的事務(wù)——會(huì)見來訪的要人、贈(zèng)送金表、主持圣誕晚宴——都是首席執(zhí)行官分內(nèi)的工作。對管理者的信息流進(jìn)行的研究表明，在獲得外部“軟”信息(其中許多信息只有處在管理者的地位的人才能得到)并把這些信息傳達(dá)給下屬的過程中，管理者發(fā)揮著重要作用。

編輯手記：

從創(chuàng)意到創(chuàng)新

“創(chuàng)造力”并不能點(diǎn)石成金。把十幾個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的人叫到一個(gè)房間里進(jìn)行一次頭腦風(fēng)暴，結(jié)果只會(huì)產(chǎn)生一些令人激動(dòng)的創(chuàng)意—一這個(gè)事實(shí)說明，創(chuàng)意本身實(shí)際上并不特別重要。只要有適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和激勵(lì)，幾乎任何一個(gè)具有平均智商的人都能想出些主意。企業(yè)缺少的是那些有能力將創(chuàng)意付諸實(shí)施的人。輪崗制

一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。那么，什么樣的管理方式相對會(huì)奏效呢?“輪崗”是一個(gè)解決方案。輪崗則可以使得這些經(jīng)理人親身體驗(yàn)一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。輪崗能發(fā)現(xiàn)一個(gè)人才真正的才能。這無論對企業(yè)還是個(gè)人，都是非常有利的。輪崗在有其積極意義的同時(shí)，也存在著風(fēng)險(xiǎn)。輪崗的初衷往往是基于長遠(yuǎn)業(yè)績考慮，但是同時(shí)也難免會(huì)以犧牲短期的利益為代價(jià)。因?yàn)槿瞬诺揭粋€(gè)新崗位，往往需要幾個(gè)月甚至更長的時(shí)間來適應(yīng)，于是就很難有什么業(yè)績，甚至?xí)袠I(yè)績下滑的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對于業(yè)績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)實(shí)代價(jià)的承受力究竟如何；個(gè)人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優(yōu)劣勢、應(yīng)變能力。

編輯手記：

有事多溝通，閑暇勤“串門”

當(dāng)一個(gè)公司的規(guī)模擴(kuò)大到一定程度、業(yè)務(wù)部門也分布眾多的時(shí)候，相互溝通和交流的通道反而會(huì)因?yàn)榈赜虻纫蛩夭惶脜f(xié)調(diào)起來，開會(huì)?出差?不知道您會(huì)怎么處理。劉作偉一直以來都鼓勵(lì)分公司彼此之間要多溝通、勤“串門”。起先，各分公司是在總部的安排下，情愿亦或不情愿地去履行“串門”的義務(wù)的，然而，當(dāng)“串門”的優(yōu)點(diǎn)日漸凸現(xiàn)的時(shí)候，各分公司變?yōu)榉e極主動(dòng)地響應(yīng)甚至自發(fā)地去“串門”。因?yàn)榇蠹野l(fā)現(xiàn)，原來好的管理模式、銷售經(jīng)驗(yàn)的共享是如此的重要j原來成功的模式也可以復(fù)制，也可以共享；原來每個(gè)人手中攥得再緊也只有百分之五十，不拿這百分之五十去共享，永遠(yuǎn)得不到百分之五十之外的……因此，當(dāng)一個(gè)好的創(chuàng)意或點(diǎn)子在某個(gè)分公司良好的轉(zhuǎn)化且產(chǎn)生實(shí)際利潤和價(jià)值后，其他分公司都會(huì)相繼來“串門”、來學(xué)習(xí)，而作為示范的分公司也會(huì)在問題中不斷優(yōu)化，使得“串門”的成效越來越明顯。一種清爽的企業(yè)文化也在無形中形成。有事多溝通，閑暇勤“串門”。

編輯手記：

橫向交流+縱向交流+斜向交流=深度溝通

除了常規(guī)的交流方式(橫向交流和縱向交流)，還有什么別的更好的方式達(dá)到深度溝通的目的嗎?“斜向交流”，黃金搭檔給出的做法。在企業(yè)內(nèi)部跨部門溝通時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到層級問題，按照正式的溝通管道，必定一級一級的通過后才能進(jìn)行跨部門溝通，其弊端也是非常明顯的：不是原意盡失就是上情沒有下達(dá)或下情沒有上達(dá)?！靶毕蚪涣鳌眲t跨越了層級限制，讓溝通更加及時(shí)和便利起來。其實(shí)“斜向交流”，這只是一個(gè)很形象的比喻，其所要表達(dá)的是多維度溝通的重要性。

在黃金搭檔內(nèi)部，重視溝通的身影隨處可見，企業(yè)文化、管理者的以身作則、甚至其旗下眾多品牌在通過市場調(diào)研后向人們傳達(dá)的直達(dá)人們內(nèi)心深處的情感體驗(yàn)，無一不反映了有效溝通。一個(gè)品牌能夠發(fā)揚(yáng)壯大，深度溝通的作用是不可忽視的。

大師觀點(diǎn)

有效的戰(zhàn)略不僅指出了公司會(huì)做哪些事，也暗示了公司不會(huì)做哪些事。

——邁克爾·波特

學(xué)界觀察

創(chuàng)新是可以系統(tǒng)化的嗎? 慕云五《管理學(xué)家》執(zhí)行主編

學(xué)者談創(chuàng)新問題，會(huì)從熊彼特談起，實(shí)踐者談創(chuàng)新問題會(huì)從執(zhí)行談起，政治家談創(chuàng)新從號召談起。他們都從不同側(cè)面推動(dòng)著創(chuàng)新，然而由于往往談的不是一件事，所以有各干各的感覺。

先說政治家談創(chuàng)新，由于看到中國企業(yè)只知道掙辛苦錢(幾億件襯衣?lián)Q一架飛機(jī)的例子)，有的還得侵犯知識產(chǎn)權(quán)仿造產(chǎn)品(北京高院剛判下來的客車外形侵權(quán)案例)，政治家提出號召“自主創(chuàng)新”，方向沒錯(cuò)，可是口號之下實(shí)難以副，短時(shí)間內(nèi)自主創(chuàng)新的成果就出來一大批，有移花接木的，有借機(jī)騙取資助的，有貼牌臺(tái)灣制品充自主創(chuàng)新的，總之，倒是多了些關(guān)于利用“自主創(chuàng)新”的創(chuàng)新。本文不探討一切創(chuàng)新是否都需要自主，僅以號召創(chuàng)新論，顯然創(chuàng)新是難以號召出來的。

再看看談創(chuàng)新的學(xué)者都要提的熊彼特，他提出了企業(yè)家創(chuàng)新概念，他曾計(jì)劃發(fā)展出一套新的經(jīng)濟(jì)學(xué)體系，在這個(gè)學(xué)術(shù)體系中，企業(yè)家和創(chuàng)新是核心，而不是資本、資源。盡管直到去世他都沒有動(dòng)筆，但企業(yè)家創(chuàng)新卻一刻也沒有停過。近些年來，無論是產(chǎn)品的創(chuàng)新，還是商業(yè)模式的創(chuàng)新，一些中國企業(yè)的創(chuàng)新成就是顯而易見的，在互聯(lián)網(wǎng)和新媒體領(lǐng)域尤其出眾。企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力其實(shí)就是企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。

在當(dāng)世企業(yè)家中，蘋果公司的喬布斯無疑是享有創(chuàng)新大名的人。喬布斯最重視創(chuàng)新，也最不愿意談創(chuàng)新。他尤其反感把創(chuàng)新納入體系化的軌道，認(rèn)為那是“不酷裝酷”。他拒絕一切被總結(jié)出來的創(chuàng)新法則。在他看來，創(chuàng)新不是通過所謂“創(chuàng)新的流程”產(chǎn)生出來的，他最樸素的表達(dá)是我們只是認(rèn)真思考如何制造了不起的產(chǎn)品。當(dāng)然，我們也不要被他過于“酷”的表述弄得暈頭轉(zhuǎn)向。

喬布斯曾坦言：蘋果公司有兩個(gè)目標(biāo)，一是造最好的個(gè)人電腦，而不是做最大最宮的公司，二是要盈利，以便能達(dá)成第一個(gè)目標(biāo)。他離開蘋果之后，公司的目標(biāo)只有小小的偏移，可是卻讓公司發(fā)生了巨大的變化，他重掌公司之后，目標(biāo)得以恢復(fù)?！安钪晾澹囈郧Ю铩?，此處毫厘的實(shí)質(zhì)其實(shí)就是公司創(chuàng)新精神的缺失。執(zhí)著于“造最好的個(gè)人電腦”的目標(biāo)，讓蘋果顛覆了一個(gè)商業(yè)史上的著名論斷：只有商業(yè)模式創(chuàng)新的公司才是最成功的公司，而不是產(chǎn)品創(chuàng)新的公司。蘋果公司執(zhí)拗地成為一個(gè)反例。

有了公司一級的目標(biāo)，喬布斯仍然認(rèn)為，創(chuàng)新思想來自于個(gè)人。“創(chuàng)新來自于那些產(chǎn)生了新想法或者解決了難題之后，無論多晚都要彼此打電話的人”。換句話說，即使那些經(jīng)常得到雅典娜眷顧而仍然無動(dòng)于衷的人，離創(chuàng)新還遠(yuǎn)。

盡管創(chuàng)新常常依賴某個(gè)人頭腦的靈光乍現(xiàn)，但卻不是憑空得來的。蘋果公司的卓越產(chǎn)品構(gòu)思大都來自于對市場以及行業(yè)的研究，并且為此要使公司的架構(gòu)和流程保持適當(dāng)?shù)撵`活性。

蘋果公司一度有點(diǎn)像施樂PARc研究中心，很多創(chuàng)新為人所用，而且在別的公司發(fā)揚(yáng)光大。對此，喬布斯曾經(jīng)酸酸地譏諷過微軟，而現(xiàn)在他開始信奉畢加索的名言了：優(yōu)秀的藝術(shù)家復(fù)制別人的作品，更優(yōu)秀的藝術(shù)家偷竊別人的作品。

蘋果公司給我們的啟示是：創(chuàng)新決不是目的，是優(yōu)秀企業(yè)保持優(yōu)秀的手段。創(chuàng)新不是系統(tǒng)化的產(chǎn)物，但是公司流程系統(tǒng)中必須為創(chuàng)新預(yù)留足夠的空間。

還是那句話：看不見的手。市場如此，創(chuàng)新亦然。

編輯手記：

平衡之道

黃金搭檔的平衡之道源于營銷管理中的思維。在營銷作業(yè)的管理中，黃金搭檔意識到平衡的重要性。因此黃金搭檔對內(nèi)部提出了“區(qū)域發(fā)展平衡”、“品類發(fā)展平衡”、“功效市場和禮品市場的平衡”的要求。在原有營銷“平衡術(shù)”的基礎(chǔ)上，黃金搭檔在企業(yè)發(fā)展的多個(gè)方面又提出“平衡要求”，尤其是在管理上又提出長短期戰(zhàn)略規(guī)劃平衡發(fā)展、管理嚴(yán)寬相濟(jì)平衡發(fā)展、生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量的平衡發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)管理上的平衡發(fā)展，黃金搭檔針對自身展開了一系列的‘修身’工作。在信息管理上，選擇世界領(lǐng)先的SAP作為軟件供應(yīng)商，共同進(jìn)行新的ERP系統(tǒng)建設(shè)，以此提高公司信息化程度，提升企業(yè)核心競爭力。在人力資源方面，黃金搭檔聘請了全球著名的人力資源顧問公司美世咨詢公司合作，開展薪酬調(diào)整項(xiàng)目，使企業(yè)付薪理念與世界知名企業(yè)接軌，提高了員工的薪酬待遇，提升吸引人才的競爭力。我們在與各行各業(yè)頂尖的公司合作過程中，就是學(xué)習(xí)的過程，平衡發(fā)展為公司第二個(gè)十年的規(guī)模發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

大師觀點(diǎn)

戰(zhàn)略困擾你?把它繪成圖

羅伯特·卡普蘭

戰(zhàn)略地圖(strategy map)，是一種領(lǐng)導(dǎo)者向員工闡明戰(zhàn)略的工具，它以直觀的方式展現(xiàn)公司的關(guān)鍵目標(biāo)，以及這些目標(biāo)之間的重要聯(lián)系，而正是這些聯(lián)系驅(qū)動(dòng)著組織績效的提高。戰(zhàn)略地圖可以讓員工清楚地看到自己的工作與組織的總體目標(biāo)有何關(guān)系，并能使他們在工作中協(xié)調(diào)合作。

戰(zhàn)略地圖的繪制借助了平衡計(jì)分卡的原理，由四個(gè)部分組成。這四個(gè)部分分別對應(yīng)了平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。繪制戰(zhàn)略地圖最好是以自上而下的方式開始：先從目的地開始，然后再畫出通往目的地的路徑。因此，對于以贏利為目標(biāo)的企業(yè)來說，創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖往往開始于財(cái)務(wù)角度，公司必須確定增加股東價(jià)值要采取什么戰(zhàn)略。

在客戶角度方面，公司需要確定恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值主張。價(jià)值主張非常重要，因?yàn)樗軒椭粋€(gè)組織把通往更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來。一般而言，價(jià)值主張有三種：卓越運(yùn)營，采用者有麥當(dāng)勞(McDonald’s)、戴爾電腦(Dell)；親近客戶，采用者有家得寶公司(Home Deport)；產(chǎn)品領(lǐng)先，采用者有英特爾(Intel)。

公司一旦明確了客戶與財(cái)務(wù)角度的內(nèi)容，就可以決定采用何種方法來實(shí)現(xiàn)它的差異化客戶價(jià)值主張、提高生產(chǎn)率，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。在戰(zhàn)略地圖上，內(nèi)部流程角度理出了關(guān)鍵的組織活動(dòng)，這些活動(dòng)可以分為四種流程：創(chuàng)新流程、客戶關(guān)系管理流程、運(yùn)營管理流程、法規(guī)與社會(huì)關(guān)系管理流程。

最后是成長與學(xué)習(xí)角度，該角度是任何戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，它定義了支持組織戰(zhàn)略所需要的核心技能、技術(shù)以及公司文化。戰(zhàn)略圖上繪制的是員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)，這個(gè)角度的目標(biāo)可以使公司把自己的人力資源和信息技術(shù)調(diào)整到與公司戰(zhàn)略保持一致。

“主編”語錄：

——個(gè)人要有社會(huì)情商，企業(yè)要有組織情商。

——不能低頭干活，還要抬頭看路，低頭做大事，抬頭看趨勢。

——因地制宜，因時(shí)制宜，因勢制宜，因事制宜。

“主編”推薦：

《卓有成效的管理者》

彼得·德魯克

我要向大家的推薦的是彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》，本書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個(gè)特征：

1、重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時(shí)間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。

3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他的原則是我能作哪些貢獻(xiàn)?為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵(lì)他人做出自己的貢獻(xiàn)?他的目標(biāo)在于提高整體的績效。

4、在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個(gè)關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點(diǎn)。他關(guān)心的是一個(gè)人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。

5、他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。

6、他只做有效的決策。