旅游業(yè)發(fā)達的泰國，1997年金融危機之后，其零售業(yè)競爭也變成了世界級的，但所有強龍都壓不過一條地頭蛇，它就是中央零售，一家華裔創(chuàng)造的零售業(yè)奇跡。

2008年10月、11月，中國大型零售企業(yè)的銷售額增幅都出現(xiàn)兩位數(shù)的下降，但就在中國本土零售企業(yè)倍感困難的時期，一家外資零售業(yè)看到了大肆擴張的機會。

2008年12月，泰國第一大零售企業(yè)中央零售（Central Retail）CEO鄭昌宣布，要大舉進軍中國市場：中央零售集團將在杭州的萬象城投資1億元人民幣建設(shè)中國第一家“尚泰”百貨門店，預(yù)計2010年3月開張。

未來10年中，中央零售集團還將在中國15個城市以每年新開4到5家店的速度擴張到40家店的規(guī)模。

零售業(yè)是經(jīng)濟的晴雨表，在全球都在為走出經(jīng)濟危機而苦惱的時候，中央零售要大舉擴張，這步棋的背后該有什么樣背景？

零售世家

泰國固然是一個彈丸之地，但是依托泰國極為發(fā)達的旅游業(yè)，其現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展程度相當(dāng)高（現(xiàn)代零售業(yè)占比例達到45%），在亞洲首屈一指，堪稱東南亞第一。尤其是在1997年亞洲金融危機之后，跨國零售業(yè)者紛紛進入泰國市場，將泰國零售業(yè)打造成世界上競爭最激烈的幾個零售市場之一。

而在這個競爭激烈的市場稱王的正是中央零售集團，一個華裔家族企業(yè)。

上個世紀(jì)初，鄭氏祖先鄭心平遵循下南洋的當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)，從海南省文昌縣漂洋過海來到泰國討生活，成為岳父飲食店里的店員。1941年，經(jīng)過一段時日的磨練，不愿在岳父這棵大樹底下乘涼的鄭心平，以向岳父挪借的300泰銖為本，在吞武里開辦了一家類似“提籃叫賣”的小雜貨店。懷抱“創(chuàng)建泰國最大百貨公司”夢想的鄭心平，給自己的小事業(yè)起名叫“誠生利”（keng seng lee）。

1947年之前，鄭心平的事業(yè)還是沒有什么起色。直到他將小店和家都搬到堪稱亞洲酒店之最的泰國東方酒店旁邊，并改名“中央貿(mào)易商店”之后，鄭心平開始走運了。

9年之后，鄭心平的長子Samri就實現(xiàn)了其父開百貨商店的愿望，并繼承了他的事業(yè)。

在Samri時期，中央零售實現(xiàn)了集團化經(jīng)營：開了泰國第一家購物中心，在清邁開了第一家中央百貨公司，實現(xiàn)了省際擴張。到他1992年辭世的時候，中央零售集團已經(jīng)成為泰國最大的集團公司之一。

如今，中央零售集團歸鄭心平的次子Vanchai領(lǐng)導(dǎo)，但是集團核心零售業(yè)務(wù)仍在長子Samri的兒子鄭昌的掌控之中。

Vanchai最大的功績是讓中央零售集團度過了亞洲金融危機。因為從1993年開始中央零售就進行了業(yè)務(wù)重整，將集團重心集中于零售業(yè)務(wù)，因此結(jié)余了大量現(xiàn)金；到1997年金融危機橫掃許多泰國企業(yè)時，中央零售卻在逆市擴張，還以低得多的價格將以前賣出去的Big C和 Tops超市買了回來，成為泰國商業(yè)史上又一家反周期擴張的典范。

作為家族企業(yè)，中央零售集團將零售深入了血液。每一代鄭家人均從小進入家族企業(yè)，從底層做起?，F(xiàn)在，鄭氏家族200多人，有50多人在企業(yè)中任職。

零售鏈條思維

在60年的成長中，中央零售在獨特的生存軌跡中積蓄了豐富的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

在早期百貨商店經(jīng)營中，因為看到泰國百姓喜歡品牌洋貨，加上泰國擁有的旅游優(yōu)勢，中央零售形成了洋貨的競爭優(yōu)勢：為了最大限度地降低經(jīng)營“洋貨”的各種成本，“中央洋行集團”曲徑通幽地建立起一系列世界名牌合資生產(chǎn)企業(yè)，專門制造泰國消費者愛不釋手的阿迪達斯運動鞋，玲勒牌、李氏牌牛仔褲，李·古柏、約翰·亨利、視基、梅登風(fēng)、里濃、因菲尼蒂等名牌服飾。

“自產(chǎn)自銷”的鏈條思維給中央零售帶來了很大超值效應(yīng)，不僅實現(xiàn)了一體化集成，節(jié)約了采購成本，還增加了靈活性，降低了完全采用歐美百貨業(yè)采購模式帶來的高風(fēng)險。順著經(jīng)營洋貨的鏈條，中央零售還發(fā)展出超過4000名穩(wěn)定的品質(zhì)供應(yīng)商，他們與中央零售有幾十年的合作經(jīng)驗。

1997年危機之后，現(xiàn)代零售業(yè)潮流掃蕩亞洲，泰國首當(dāng)其沖，傳統(tǒng)的百貨經(jīng)營模式在寒風(fēng)中掙扎求存，許多泰國中小本土零售商處境十分艱難。僅在2000-2001年，就有近一半的泰國本土百貨店關(guān)閉，將近一半的泰國本土超市也被迫關(guān)門。

就是在這種血腥的競爭當(dāng)中，中央零售成為了泰國零售業(yè)之首，占絕了泰國零售業(yè)30%的市場份額。

中央零售制勝的秘訣就是做加法，做鏈條，而這正是中央零售新掌門人鄭昌的天才戰(zhàn)略。

1964年出生的鄭昌擁有美國哥倫比亞大學(xué)金融MBA學(xué)位，在花旗銀行和梅西百貨工作10年之后， 1989年他選擇了回到曼谷進入家族企業(yè)。鄭昌發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)百貨零售業(yè)務(wù)沒有前途，百貨業(yè)務(wù)必須靠近時尚，但時尚排斥書籍、電子產(chǎn)品等，有違百貨的大而全戰(zhàn)略。

美國百貨零售業(yè)解決這一問題的途徑是做減法，即砍掉自己不擅長的部門業(yè)務(wù)，將日用品、書籍、電子產(chǎn)品、家裝等部門分化為專業(yè)零售連鎖店，成為“品類殺手”。但“大而全”是中央零售一貫的優(yōu)勢，戰(zhàn)略相關(guān)者還有公司60年來形成的供應(yīng)商團隊。

鄭昌認(rèn)為，中央零售不能簡單照搬美國經(jīng)驗，恰恰相反，中央零售應(yīng)該做加法，繼續(xù)延伸鏈條。他說：“我們不會砍掉這些部門的業(yè)務(wù)，我們必須把它們做得更好，做得更大?！?/p>

1993年，鄭昌成立泰國第一家超級購物中心Big C Supercenter，滿足了大量中低收入水平人群的需求，取得巨大成功，Big C在3年內(nèi)，迅速擴張到20家店。1996年，鄭昌成功地將中央零售和新加坡著名百貨零售企業(yè)Robinson合并，建立了中央零售公司（CRC）。鄭昌還與一些全球零售公司洽談，如Casino，皇家Ahold，家樂福，屈臣氏，Marks Spencer，為Central建立了許多合作伙伴關(guān)系，通過取得泰國代理權(quán)以及合資經(jīng)營，中央零售得以進入以前不熟悉的專業(yè)零售領(lǐng)域，吸取“品類殺手”的經(jīng)營經(jīng)驗。

1996年，中央零售開了第一家“品類殺手”門店：Office Depot。這種“店中店”戰(zhàn)略很奏效，幫助中央零售在外資零售巨頭的進攻下占領(lǐng)了市場份額。現(xiàn)在，中央零售集團在泰國擁有400多家門店，450多家飯店以及超過10家購物中心，年銷售額超過30億美元。中央零售旗下的家電和電子產(chǎn)品零售品牌Powerbuy，已經(jīng)擁有3億美元銷售額，60余家門店；運動產(chǎn)品零售品牌Supersports，已經(jīng)開設(shè)40多家門店，是泰國第一。2005年，中央零售成為五家獲得亞洲零售“冠軍中的冠軍”獎項的零售企業(yè)之一。

如同搭建一個矩陣結(jié)構(gòu)，中央零售的部門細分品牌建設(shè)和連鎖經(jīng)營加法戰(zhàn)略，不僅獲得了“品類殺手”獨特的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，還保持了傳統(tǒng)百貨零售業(yè)“一站式購齊”的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)了范圍經(jīng)濟。

在專業(yè)零售品牌上，中央零售還因地制宜地進行各種創(chuàng)新，針對顧客需求創(chuàng)造出新的連鎖品牌，如FoodLoft。

每當(dāng)中央零售擴張到一個地方，跟過去的往往是一個艦隊的專業(yè)零售品牌。所以，當(dāng)中央零售選址杭州的時候，不僅僅是又一個外資百貨公司進入中國二線城市那么簡單。杭州與中央零售的本土泰國一樣，是一個旅游業(yè)發(fā)達的城市，收入水平足以支撐一個高檔百貨加上一系列的專業(yè)零售店。

中央零售就要來了，但它面臨的對手將不僅有杭州大廈，還有國美、東方家園。