摘要：企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和數(shù)字電視的發(fā)展，要求廣電網(wǎng)絡(luò)必須全面提升經(jīng)營和管理水平，加強(qiáng)人力資源管理，是其中一個(gè)需要高度重視和下功夫解決的重要課題。

關(guān)鍵詞：廣電網(wǎng)絡(luò)：人力資源管理

中圖分類號：C913 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-949X(2009)－06-0046-01

廣電網(wǎng)絡(luò)為加強(qiáng)人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)與發(fā)展的內(nèi)在要求，是廣電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)屬性的特殊要求，也是應(yīng)對數(shù)字電視發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求。

網(wǎng)絡(luò)整合后，省公司對市、縣分公司實(shí)行垂直管理，使人力資源管理控制得到了明顯改善和加強(qiáng)，但仍然是企業(yè)經(jīng)營管理中的簿弱環(huán)節(jié)。這主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

1 員工隊(duì)伍尚未真正成型。一是主體意識欠缺。二是缺乏歸屬感和向心力。三是企業(yè)文化影響簿弱。新的企業(yè)精神、企業(yè)理念和企業(yè)宗旨，沒有在廣大員工中深扎根基，企業(yè)對員工隊(duì)伍建設(shè)和管理的要求還沒有變?yōu)閱T工的自覺行動。

2 人員結(jié)構(gòu)不適應(yīng)發(fā)展要求：一是平均年齡偏大。二是知識結(jié)構(gòu)落后。同發(fā)展要求相比。管理、專業(yè)、策劃、營銷等人才尤為缺乏，勢必影響和制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3 企業(yè)化的人力資源管理機(jī)制不夠完善。突出表現(xiàn)是人員薪酬仍然沿襲事業(yè)單位管理辦法，按照工齡和級別確定工資標(biāo)準(zhǔn)，工資總額不與企業(yè)盈利掛鉤，效益好、貢獻(xiàn)大的分公司不能享受較高的工資，形成新的“大鍋飯”。

4 集團(tuán)化企業(yè)管理模式處于探索階段。對人力資源的管理，集團(tuán)化企業(yè)與單個(gè)企業(yè)完全不同，廣電網(wǎng)絡(luò)還需要具有自身的特色。目前，電信等大型企業(yè)在這方面早已形成，而我們在人員進(jìn)出管理、分配制度管理、員工獎罰管理、人力資源信息和檔案管理等諸方面，仍然很分散，很不統(tǒng)一，有的甚至政出多門，各行其是。

人力資源管理，政策性強(qiáng)，涉及面廣，各地的情況又不完全相同，這里僅提出幾個(gè)具體問題作討論和研究。

1 制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成和支點(diǎn)。根據(jù)廣電網(wǎng)絡(luò)面臨的形勢與任務(wù)，緊密結(jié)合自身實(shí)際。明確提出加強(qiáng)人力資源管理的目標(biāo)定位、重點(diǎn)環(huán)節(jié)保障手段、責(zé)任區(qū)分和實(shí)施步驟。使人力資源管理進(jìn)入有章可循、循序漸進(jìn)的良性循環(huán)，改變底數(shù)不清、舉棋不定和主觀隨意的狀況。

2 確定科學(xué)的人力資源管理模式。目前集團(tuán)式企業(yè)人力資源管理，通常有松散集團(tuán)監(jiān)控和集中集團(tuán)管理兩種模式。筆者認(rèn)為應(yīng)該采用人力資源集中管控的模式。集團(tuán)總部通過公司人力資源部門對分公司的人力資源日常運(yùn)作進(jìn)行管理，既負(fù)責(zé)全集團(tuán)人力資源制度的制訂。又對分公司人力資源享有知情權(quán)、建議權(quán)、決策權(quán)和審批權(quán)。并負(fù)責(zé)分公司管理團(tuán)隊(duì)及部分骨干人員的選拔、任免和培訓(xùn)，以有效解決目前人力資源管理的松散狀況，確保集團(tuán)公司的集中統(tǒng)一和整體效益的最大化。

3 抓好分配制度的改革創(chuàng)新。分配制度是人力資源管理中核心和關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。本著針對性強(qiáng)和可操作的原則，可考慮實(shí)行以下辦法：一是根據(jù)盈利水平核定工資總額。以集團(tuán)公司人均利潤水平為基準(zhǔn)線，劃分層次。二是徹底打破員工的身份界線，實(shí)行以崗定薪、同崗?fù)健徸冃阶?，每個(gè)崗位為員工劃分相應(yīng)的層級，為員工提供增資空間。三是加大績效工資比重。按人頭、崗位和工齡等要素核定的基本工資比例不超過工資總額的50％，給績效工資留出較大的余地。四是建立工資增長長效機(jī)制。年內(nèi)利潤增幅達(dá)標(biāo)既可為員工加薪，同時(shí)還可通過減少用工、降低成本，使人均利潤增加，完全與事業(yè)單位普調(diào)式的增資方式脫鉤。

4 重點(diǎn)加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)。一是在一線員工中增加營銷崗位設(shè)置。突出營銷隊(duì)伍的地位和作用。二是由集團(tuán)公司統(tǒng)一組織高質(zhì)量的市場調(diào)研和評估，形成產(chǎn)品推介的聲勢與規(guī)模。三是以整體轉(zhuǎn)換為契機(jī)，提高營銷人員推薦數(shù)字電視新產(chǎn)品的能力，形成在增值業(yè)務(wù)、雙向交互業(yè)務(wù)和集團(tuán)用戶專網(wǎng)業(yè)務(wù)上的不斷突破。四是有計(jì)劃地引進(jìn)一批市場營銷專業(yè)人員，注入新鮮血液，優(yōu)化營銷隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。五是開展?fàn)I銷標(biāo)兵評比競賽活動，激勵(lì)員工闖市場、創(chuàng)佳績，對貢獻(xiàn)突出者給予重獎。

責(zé)任編輯 李建君