從各項指標上看，當前日本經(jīng)濟不好應該是事實。但是它的功底還在，各方面的積累還在，關鍵要看“藥”下得是否對癥

日本盡管到2007年10月止經(jīng)歷了二戰(zhàn)后最長的景氣，但是，其間它的GDP年增長率均低于3%，有明顯的成熟經(jīng)濟特征。2008年最后一季度受累于出口受挫、設備投資縮水、內需不足等原因，日本經(jīng)濟出現(xiàn)了24年來首次雙位數(shù)負增長（-12.7%）。在出口方面，除了失去了歐美市場支撐外，還有日元升值的雪上加霜；由于出口拖累，導致日本企業(yè)設備投資下滑（-7.8%），個人消費也是11年來首次走低。

對于日本這樣一個依賴外需的經(jīng)濟體來說，出口斷路、日元升值是致命傷，1985年五國首腦會議以來，日本經(jīng)濟界和股市一直對日元走高談虎色變，外需企業(yè)業(yè)績在需求不足和日元升值的雙重打擊下，2008年第四季度業(yè)績大多跌為赤字。

股市一路走低，慘狀甚至超過了金融海嘯的源頭。除了外需企業(yè)的不利因素外，外國投資者從股市撤資也是原因之一。近幾年，日本股市的外國投資者比例不斷攀升，日本的集團企業(yè)間相互持股比例減少，對日本股市安定有一定的負面作用。

日本制造業(yè)海外的生產(chǎn)比例不斷上升，2008年平均達到31.4%，創(chuàng)歷史新高，有些企業(yè)甚至過半。那么，海外轉移為什么沒能緩解日元升值的壓力呢？其主要癥結在于內需不足。外需型企業(yè)近幾年在增加海外直接投資的同時，也加大了出口力度。豐田、小松、本田、雅馬哈、船井（電機）等知名企業(yè)，海外銷售所占金額分別高達74%、74%、86%、88%、90%（2007年11月止的數(shù)據(jù)）。加之日元升值的損失額也逐年增大，比如豐田汽車現(xiàn)在每遇1日元的升值，就會有400億日元的利潤不翼而飛，而5年前為260億日元。據(jù)計算，如果這次沒有匯率變動的因素影響，豐田汽車的最終結算不會虧損。

另外，日本產(chǎn)業(yè)特征多表現(xiàn)在大集團管理，企業(yè)間命運縱橫相連，就連進出海外常常都是“成群結伙”，隨景氣變動一起沉浮的企業(yè)居多。這可認為是目前日本經(jīng)濟全面受挫的主要原因。

任何經(jīng)濟困境，其表現(xiàn)都是“貧血”，但原因和療法以及結果各有異同。我認為，造成此輪日本經(jīng)濟低迷得如此之快、如此之慘的根本問題，在于“對匯率的敏感體質”、“內需虛弱”、“救治不利”，以及它們之間的“負面作用對優(yōu)勢的抵消”。經(jīng)濟是一個連續(xù)的運動，每一個表現(xiàn)和相應的政策都有波及效應，會承前因留后果。一個舉措有時可使經(jīng)濟后浪推前浪，有時又是在前進路上挖陷阱。

1980年代，日本經(jīng)濟借助國內外市場的消費欲望，依靠產(chǎn)品的高質量和研發(fā)能力，在全球所向披靡。這也引發(fā)了與歐美之間的貿(mào)易大戰(zhàn)。貿(mào)易戰(zhàn)的代表事件是1985年G5會議上日本被迫同意讓日元人為走高。這給日本帶來了兩壞兩好。

一壞是，由于日元升值，出口之路被堵，只好以開發(fā)地產(chǎn)和基礎設施建設刺激內需，它制造了泡沫經(jīng)濟。二壞是，多數(shù)企業(yè)盲目擴張，盲目多元化，而忽視調整產(chǎn)業(yè)方向，致使資源分散，虛實不清，泡沫崩潰后一瞬間從頂風摔到谷底。走出谷底，足足用了十幾年。

一好是，促使更多的日本企業(yè)走出了國門，參與到海外直接投資的行列，不少企業(yè)在經(jīng)濟、文化的摩擦和撞跌中成長為世界級的跨國公司。二好是，仍然依賴出口的企業(yè)，為了抵消日元升值的損失，提高出口產(chǎn)品競爭力，開始了艱苦的降低成本之旅，這使得日本企業(yè)的生產(chǎn)技術練就了扎實的功夫，Made in Japan 的品牌得以滲透全球。這些都是日本企業(yè)的功底，也是中國企業(yè)必須經(jīng)過的歷練。

1990年代初，泡沫經(jīng)濟破滅，日本經(jīng)濟開始走向低迷，亞洲金融危機后跌入谷底，直到21世紀初，借著中國加入WTO的東風開始復蘇。其間，金融機構通過大量拋售所持集團企業(yè)股票等方法，加速壞賬處理，1998—2001年的三年里，僅大型銀行就向股市拋售了價值10.9萬億日元的股票，以致日本央行不得不于2002年9月買下銀行正待拋出的7萬億日元股票，以期穩(wěn)定股市和金融系統(tǒng)。但是真正使日立、松下、日產(chǎn)等多數(shù)企業(yè)改善業(yè)績的關鍵因素主要有二，一是在調整戰(zhàn)略的同時，加快研發(fā)步伐，即使在最困難的情況下，也堅持不砍研發(fā)費，使得日本的汽車、家電等企業(yè)至今在質量、品牌上仍然領先，同時新技術也應運而生。二是充分借助外力，這使得日本經(jīng)濟和日本企業(yè)又一次加速了對海外資源、海外市場的依賴。他們不僅把工廠搬到國外，有些公司甚至整個總務部門、財務部門以至人事部門都外包到中國，以緩解國內較高的勞務費壓力。到2007年的幾年里，多數(shù)日本大企業(yè)的利潤連年報出新高。

但是值得注意的是，與此同時，日本國內經(jīng)濟并無大的起色，GDP增長也沒有超過3%，國內個人消費增長更是微乎其微。比起企業(yè)的輝煌業(yè)績，日本國內勞動市場和消費市場顯得干枯。其間，無論日本政府的宏觀政策和還是微觀的企業(yè)經(jīng)營，都忽視了這片國內土壤，這是內需虛弱的癥結。

從宏觀政策來看，日本政府做的更多的是“規(guī)制緩和”（即放寬政策限制），比如通過修訂外資和外匯法律，對外資打開國內市場，以及通過修訂《獨占禁止法》等法律，為企業(yè)提供更自由的市場競爭環(huán)境。但這些政策留下了兩個弱點，一是缺乏宏觀戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策，沒有引領企業(yè)去開拓更多的藍海，致使日本企業(yè)更多地注心血于產(chǎn)品與技術的更新，而不是創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)；二是缺乏調動原有內需的有效措施，反而一次次放開使用“派遣社員”等非正式員工的雇用范圍，日本本土員工的平均工資連年下降，雖為企業(yè)擠出了利潤，但也嚴重挫傷了內需，為企業(yè)發(fā)展挖下了陷阱，使得企業(yè)更多地依賴國外市場。

從企業(yè)經(jīng)營來看，為了生存和發(fā)展，日本企業(yè)確實做了不懈的努力。但各種嘗試中仍存隱患。第一，由重視長期利益轉為追求短期利潤，由講究團隊協(xié)作改為個人績效第一，這種否定自我、追隨歐美的“邯鄲學步”，削弱了自身的優(yōu)勢；第二，在加大開發(fā)力度時，日本企業(yè)大多將目標定位于以產(chǎn)品升級的速度取得市場優(yōu)勢，就像電腦產(chǎn)品中的軟件和芯片不斷升級一樣，自身掀起一輪又一輪的開發(fā)戰(zhàn)，數(shù)碼相機就是靠3個月到半年一款新產(chǎn)品，贏得了今天這片天地。僅2005年一年，日本企業(yè)開發(fā)了213種飲料和1928種巧克力，平均每周有100種之多的產(chǎn)品新舊交替于24小時方便店。這種“多生多死”式的創(chuàng)新，即使是有體力的企業(yè)，也會大傷“氣血”，員工和顧客都有可能疲憊不堪。

日本人十幾年的“延命戰(zhàn)”，以優(yōu)勢換來一片干枯的內需。

但是，日本企業(yè)有歷史經(jīng)驗的積累，有抗風險的免疫力，有很強的技術支撐，有健全的基礎設施，有成熟的社會機制，有較豐富的民間資本。這些都表明日本經(jīng)濟不會垮于一旦。今后的關鍵是用“藥”是否得當，是否對癥。其一，“延命式”政策應盡快退位，扶持“新興技術，振興新產(chǎn)業(yè)”才是出路，“動力”需重新定義；其二，平息“升級換代式”開發(fā)戰(zhàn)，以新產(chǎn)業(yè)拉動就業(yè)，滋潤內需。有了這樣，待到世界經(jīng)濟復蘇，日本穩(wěn)坐經(jīng)濟大國仍然有望。

中國雖然經(jīng)濟基礎、技術積累與日本有一定差距，也正是由于有差距，找空白點才應更加容易。又由于有了30年打造的經(jīng)濟平臺，也完全有可能創(chuàng)造出總是源于發(fā)達國家的“經(jīng)濟動力新概念”。如果能夠認真借鑒他國經(jīng)驗教訓，還可以避免彎路。這次危機對任何國家都是一次重新思考發(fā)展模式的機會，希望我們的國家、我們的企業(yè)能夠抓住時機，運用中國幾千年沉淀的智慧，發(fā)揮現(xiàn)代人的創(chuàng)造能力，為中國也為世界摸索一條新的出路。

以上日本的教訓，至少告訴我們，要救急，但決不可無視長遠；要共存，但先要善待自己；要借他山之石，但不可丟失自我優(yōu)勢；要創(chuàng)新，但目的是創(chuàng)造良性循環(huán)。一句話，不可拾此丟彼，不可腳疼醫(yī)腳。這才應該是我們中華民族的“求道哲學”。