陜西省多位分銷商和專營店客戶突然發(fā)現(xiàn)，巧瑛公司發(fā)送的上海某終端品牌產(chǎn)品與要求完全不符，而且基本上全是滯銷品，季節(jié)性旺銷產(chǎn)品只占很少比例。緊接著，巧瑛商貿(mào)公司的電話打不通了，丹尼爾商城3號城1-A30的店鋪也人去樓空。很快，巧瑛公司“跑路”的消息不脛而走，傳遍整個商城甚至陜西化妝品市場。

[案例回顧]

巧瑛商貿(mào)已經(jīng)在丹尼爾商城經(jīng)營了10多年，2008年以前是上海黛妃和其他10多個終端及流通品牌在西安的代理商。多年來市場表現(xiàn)比較穩(wěn)定，公司代理的品牌在西安市及下屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的終端零售網(wǎng)點曾多達200多個，黛妃公司旗下的黛妃、維婕娜、萊茜兒、諾蒂雅每年銷售回款近200萬元，占據(jù)公司10個品牌銷售總額的60％以上；卡特琳娜品牌的年銷售額在100萬元左右：一部分三四線時尚風格和大眾定位的終端品牌定位大學周邊市場和部分農(nóng)村市場，新面孔、卡軒娜、珍妃、阿爾莎、瑪絲菲爾等低端品牌則主攻鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，填補空白區(qū)域網(wǎng)點。

然而2008年5月，陜西省多位分銷商和專營店客戶突然發(fā)現(xiàn)，巧瑛公司發(fā)送的上海某終端品牌產(chǎn)品與要求完全不符，而且基本上全是滯銷品，季節(jié)性旺銷產(chǎn)品只占很少比例。緊接著，巧瑛商貿(mào)公司的電話打不通了，丹尼爾商城3號城1-A30的店鋪也人去樓空。巧瑛公司“跑路”的消息不脛而走，傳遍整個商城甚至陜西化妝品市場。據(jù)丹尼爾商城知情者透露，巧瑛公司有可能是投資房地產(chǎn)或其他行業(yè)失敗，最終選擇退出化妝品批發(fā)領(lǐng)域而巧瑛公司從批發(fā)商向終端運營商轉(zhuǎn)型的過程中也遭遇多重難題，因而導致失?。菏紫龋瓉砥渥叩呐l(fā)渠道，基本不產(chǎn)生太多營銷費用，而一旦自己運作終端，商場和超市條碼費太高，從最初每個100元左右逐步漲至300～500元，再加上進場費和銷售保底等成本綜合上漲300％以上，令公司壓力倍增；其次，巧瑛公司的營銷團隊達到30多人，每月僅基本工資就達到5萬元左右，加上銷售提成的開支，已經(jīng)占到銷售純利不小的比重。品牌導入鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端店后，大量的促銷人員培訓費用和工資成本上升，銷售額卻未見突破，最終陷入經(jīng)營困境。

[案例分析]

仔細分析巧瑛公司的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的批發(fā)生意形態(tài)的萎縮是必然的，直接進終端是下一步眾多經(jīng)銷商必然要走的路。但問題在于，經(jīng)銷商有沒有做好相關(guān)準備、進行試點運作，有無儲備相關(guān)人員及制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和措施。若這些基礎(chǔ)工作都沒做好就直接沖進終端，那么出現(xiàn)資金積壓和虧損就是必然的。其實，如果按照真正意義上的終端運作模式，加強進入終端后的技術(shù)支持，是完全可以把相關(guān)銷售費用和資金周轉(zhuǎn)控制好的。巧瑛公司就是典型的吃技術(shù)虧的例子，缺乏配套的技術(shù)去有效應(yīng)對進入終端后的各類問題，結(jié)果陷入營銷費用不斷上升而銷量毫無增長的惡性循環(huán)。

一般來說，做生意失敗主要有兩種原因，一是死于“經(jīng)驗”，二是死于“膨脹”。

所謂“經(jīng)驗”，就是把過去成功的經(jīng)驗抓住不放，以為自己所總結(jié)的這些經(jīng)驗是持續(xù)有效的，全然不顧外界的變化因素。在遇到問題或是規(guī)劃未來時，以自己所積累的經(jīng)驗作為準則判斷新生事物，以已知判斷未知。

所謂“膨脹”，就是過度自信，以為自己過去的成功就充分證明自己的商業(yè)觀點絕對正確。再加上周邊人等的吹捧，更加飄飄然起來。于是，堅信無論是新生事物，還是未來的發(fā)展趨勢，都在自己的掌握范圍內(nèi)，過度的自信導致自我膨脹。在生意進一步發(fā)展尤其是跨領(lǐng)域發(fā)展時，不注重外界環(huán)境變化因素，草率決策，輕視學習調(diào)研，最后敗于生意規(guī)模擴大或跨領(lǐng)域發(fā)展上。巧瑛商貿(mào)公司就是過分膨脹了自信心，低估了終端的風險系數(shù)：

首先，化妝品批發(fā)商轉(zhuǎn)型缺乏終端的服務(wù)意識。由于流通渠道以現(xiàn)款現(xiàn)貨形式交易，雖然利潤微薄但是收入穩(wěn)定，而終端品牌雖然毛利率高，但是對終端零售網(wǎng)點的政策支持和服務(wù)則要占去批發(fā)商很多精力，因此缺乏服務(wù)意識的批發(fā)商往往難以堅持終端操作模式。

其次，終端品牌運作資金壓力巨大，成本高。人員工資提成、配贈品、柜臺和物流等費用占到批發(fā)商毛利潤的50％，而且在新品政策期結(jié)束后為了吸引新客戶加入，代理商還需要自掏腰包為新客戶提供支持，因此在對投入資金、承受風險與收益率進行權(quán)衡時，容易導致失誤。

[支招]

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型可采用分階段推進的方法，即前期先進行大量的學習和籌備工作，在條件許可的情況下，通過試點的形式來進行一些試探性的摸索，然后再步步推進。在投入資金方面，也得單獨做預算，提前設(shè)定分批投入的資金量，以及可承受的最大虧損額。從安全考慮，切忌不可進行直接性的整體轉(zhuǎn)移，這樣做的風險太大，即便決定要放棄目前的生意，全身心轉(zhuǎn)入新行業(yè)，也要將現(xiàn)有生意和新生意進行軟切換。實現(xiàn)平穩(wěn)過渡后，再關(guān)閉原有生意。

關(guān)于成本控制，一般有三種不同措施：

一是排除員工、產(chǎn)品、終端中的隱形虧損，這類隱形虧損看起來是在正常運作，似乎是在賺錢，而實質(zhì)上由于消耗的成本過多，已經(jīng)出現(xiàn)虧損狀況。有隱形虧損的員工、有隱形虧損的商品，也有隱形虧損的終端，控制成本的第一步，就是把公司的所有經(jīng)營成本包括產(chǎn)品、員工、終端等進行分攤核算，從而找到虧損點進行調(diào)整改善。

二是從效率提升的層面來控制成本。效率與成本一樣，也是可以無限提升的，終端促銷員的工作效率、內(nèi)部倉儲配送的工作效率、下游客戶經(jīng)營產(chǎn)品的效率等，都有提升空間，關(guān)鍵就看老板本身有沒有這個意識。

三是成本的轉(zhuǎn)移。有些硬性成本是無法直接消滅的，但可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。例如員工成本，你有沒有考慮過把公司作為學生實習基地或者廠家新員工的鍛煉基地々再比如終端運行成本，你有沒有考慮過以樣板市場的名義由上游廠家來承擔?總而言之，隨著公司規(guī)模的擴大，成本的絕對值上升是必然的，但是完全可以通過有效控制確保一個不斷優(yōu)化的相對值。