近年來,無論是廠家還是經(jīng)銷商,對于日化店渠道的關(guān)注都超過了以往任何一個時期。日化店正在成為這個行業(yè)從大賣場變革以來久違的第二個黃金增長點,但是,由于地域、經(jīng)營理念、老板眼界、店員素質(zhì)等諸多因素,日化店在發(fā)展過程中也存在著很多致命的缺陷。筆者從“反彈琵琶”的角度,以6個小案例的方式,向業(yè)界陳述日化店容易失敗甚至導(dǎo)致全軍覆沒的6大誤區(qū),筆者形容為“6張臉譜”。
第一張臉譜:追求暴利型
主要誤區(qū):太看重利潤,慢慢丟失客流
入圍理由:這類店在目前的業(yè)態(tài)中是最為普遍也最具代表性的。在廣大的縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn),幾乎高達(dá)60%以上的比例。所以,這類店的思路能否轉(zhuǎn)變,經(jīng)營理念能否提升,關(guān)系到日化店渠道能不能真正進(jìn)入一個大洗牌之后的品牌發(fā)展階段。
主要特征:
首先,這類日化店的老板在選擇產(chǎn)品進(jìn)店的時候,把產(chǎn)品的利潤率放在第一位,大量選擇2.5折甚至1.5折的雜牌產(chǎn)品進(jìn)店,五六元進(jìn)價的產(chǎn)品可以賣到80—100元的天價;其次,最好的陳列位置都擺放高利潤雜牌產(chǎn)品,一些名牌基本不陳列,或者少量陳列在很偏僻的位置;最后,基本都是以推薦的方式銷售產(chǎn)品,顧客進(jìn)店后,店員或者店老板便迫不及待地向顧客推薦一些暴利的雜牌產(chǎn)品,典型的“來一個,就要宰一個”的經(jīng)營心理。
當(dāng)然,現(xiàn)在很多這種日化店也隨著競爭大環(huán)境的改變有所提升了,開始引進(jìn)一些二三線的國產(chǎn)終端品牌,陳列在較好的位置,但追求暴利的心理依然沒有改變,為以后的可持續(xù)性發(fā)展埋下了戰(zhàn)略性的“隱患”。這類店一旦遭到顧客唾棄而倒下,就不會再有“咸魚翻身”的機(jī)會。
案例:
A店是起步很早的一家日化店,在當(dāng)?shù)卦?jīng)是很有名的。因為開在汽車站附近,人流聚集,加上當(dāng)時競爭對手少,生意好得不得了。不過后來,這家店生意就越來越淡了。什么原因呢?很多競爭對手起來了,消費者也變得成熟了,而這家店雖然在當(dāng)?shù)亻_了近10年的時間,但因為思路跟不上時代的發(fā)展,始終不愿意放棄那種暴利思維,勉強(qiáng)維持兩三年之后就倒閉了。
第二張臉譜:玩技巧型
主要誤區(qū):重視技巧和炒作,卻忽略基礎(chǔ)建設(shè)
入圍理由:在中國日化店的發(fā)展史上,應(yīng)該說,這類店在整個行業(yè)的零售發(fā)展過程中,還是留下了自己光輝的一頁,但畢竟形同流星。
主要特征:
首先,這類日化店的老板往往是個“策劃高手”。善于炒作和推廣自己,一些在商圈內(nèi)很具震撼力、很吸引眼球的活動就出自他們手筆;其次,這類日化店在外是個好手。但門店內(nèi)部存在很多問題,比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員管理、顧客服務(wù)等不是亂就是不規(guī)范,構(gòu)成了門店的“內(nèi)傷”,也成為日化店發(fā)展的主要障礙。
案例:
B店是一家公司運作的日化店,筆者非常佩服這家公司的老板——一個策劃大師!今天做個“青年文明號”活動,明天搞個“十佳誠信店”,后天又跟婦聯(lián)合作獲得“婦聯(lián)巾幗號”門店榮譽等,轟動一時。但后來,這家店也倒閉了,因為店務(wù)管理混亂,財務(wù)、庫存出現(xiàn)各種問題。可見,沒有做好自己的基礎(chǔ),只有“花拳繡腿”也是沒用的!
第三張臉譜:固步自封型
主要誤區(qū):固自封,不思進(jìn)取
入圍理由:在廣大的日化店行業(yè),這類店占有一定比例。其經(jīng)營問題主要出在老板自己身上,在經(jīng)過了數(shù)年的發(fā)展積累之后,隨著個人事業(yè)逐漸有了一定成就,這類老板開始滿足起來,觀念上也逐漸處于封閉狀態(tài),不愿接受一些新的經(jīng)營理念。
主要特征:
首先,老板的經(jīng)營觀念往往比較偏執(zhí),很難溝通,沉湎于過往的成就和經(jīng)驗不能接受新的東西,也看不到這個行業(yè)的發(fā)展步伐;其次,門店形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式漸漸沉淀固化,顧客進(jìn)店之后,很少有新鮮感和驚喜感;另外,老板容易“志得意滿”。
案例:
C店可以說是某城市開店的“老前輩”了,開在當(dāng)?shù)夭叫薪值囊粋€很好的地段,跟耐克等品牌店相鄰,人氣非常旺。之后商圈內(nèi)開始冒出了很多強(qiáng)有力的競爭對手,這家店的生意便越來越差,難以維持。因為老板固守自己的一點經(jīng)驗,每天親自坐店,管理門店的手法跟多年前幾乎一模樣!顧客來了只認(rèn)老板本人,只有與老板親自還價才覺得有可信度。店內(nèi)大小事務(wù)都離不開老板本人,所以這樣的店最終只會關(guān)門。
第四張臉譜:關(guān)注對手型
主要誤區(qū):過于關(guān)注對手,卻忽略了自己
入圍理由:門店老板對于競爭對手的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了自己,過于關(guān)注競爭對手,而最終輸在了“自己手上”。
主要特征:
這類日化店老板幾乎把大部分精力用在了關(guān)注競爭對手上,而對于自身的發(fā)展卻沒有一個鮮明的方向和戰(zhàn)略,不能理性地看待良性的競爭,沒有意識到競爭是共同進(jìn)步的重要源泉。只有競爭,才有進(jìn)步!
案例:
D店曾經(jīng)在這個城市的商業(yè)街是生意最好的,但令人百思不得其解的是,那個老板不久又在D店對面,新開了一家不同店名的日化店,產(chǎn)品是一樣的,老板是同一個人,服務(wù)模式也是一樣的,就是店名不一樣。為什么呢?原來D店開起來之后生意很好,D店老板天天思考的不是如何去抓住機(jī)遇發(fā)展自己,而是天天擔(dān)心這里會出現(xiàn)強(qiáng)有力的競爭對手,因此他再開了一家不同店名的店在對面,美其名曰“防范競爭對手”。結(jié)果不出3個月,新開的店就倒閉了。現(xiàn)在D店的生意也越來越不好,面臨困境。
第五張臉譜:小富即安型
主要誤區(qū):小富即安,喪失斗志
入圍理由:這樣的日化店在業(yè)界是比較典型的,從經(jīng)營思路上講,缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)和規(guī)劃。
主要特征:
一個著名的寓言故事《龜兔賽跑》把其中的哲理說得夠清楚了。很多小富之后的日化店老板就這樣輸給了那些循序漸進(jìn)、穩(wěn)健發(fā)展的“龜爬者”。
案例:
E店是上世紀(jì)90年代末起步的一家日化店,老板是個綜合素質(zhì)比較高的人。剛開始,從門店形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和面積、人員管理、促銷活動等,都透露出一種新銳的經(jīng)營能力和競爭力,所以輝煌過好幾年的時間。但老板賺了點錢之后,漸漸喪失了進(jìn)取的動力,開始驕奢起來,對于日化店的發(fā)展和經(jīng)營也慢慢“鈍化”,終于從一家非常領(lǐng)先的日化店,淪落到生意越做越小,最后被競爭對手蓋過的局面。
第六張臉譜:盲目擴(kuò)張型
主要誤區(qū):盲目發(fā)展,潰不成軍
入圍理由:在上個世紀(jì)90年代,有很多企業(yè)盲目擴(kuò)張而失敗的著名案例,如巨人集團(tuán)、愛多VCD、亞細(xì)亞、三株口服液等,但這些曾經(jīng)令中國企業(yè)界扼腕恨嘆的沉痛例子,或許是因為行業(yè)的區(qū)隔,也或者是因為行業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)問題,因此并沒有對日化店渠道的老板產(chǎn)生多少警醒。筆者認(rèn)識的很多日化店老板,目前主要忙的事情無非就是“開新店”!沒有準(zhǔn)備好的“盲目擴(kuò)張”,成為巨大的經(jīng)營隱患!
主要特征:
店面在各地快速擴(kuò)張,追求開店數(shù)量,而忽視單店質(zhì)量;人員管理、物流配送、資金流動等重要經(jīng)營要素因為擴(kuò)張過快而陷入“疲于應(yīng)付”狀態(tài);單店運營質(zhì)量以及業(yè)績差。
案例
F店是某城市的一個零售連鎖,曾經(jīng)做得非常成功。老板是個殘疾人。短短幾年的時間,就把店從一兩家快速發(fā)展到20多家,營業(yè)額也快速飚升到2億多元。但才5年時間不到,就因為戰(zhàn)線拉得太長,宣布倒閉破產(chǎn),后來被上海一家跨國零售機(jī)構(gòu)收購,畫上了一個沉重的句號。