近年來，無論是廠家還是經(jīng)銷商，對于日化店渠道的關(guān)注都超過了以往任何一個時期。日化店正在成為這個行業(yè)從大賣場變革以來久違的第二個黃金增長點，但是，由于地域、經(jīng)營理念、老板眼界、店員素質(zhì)等諸多因素，日化店在發(fā)展過程中也存在著很多致命的缺陷。筆者從“反彈琵琶”的角度，以6個小案例的方式，向業(yè)界陳述日化店容易失敗甚至導(dǎo)致全軍覆沒的6大誤區(qū)，筆者形容為“6張臉譜”。

第一張臉譜：追求暴利型

主要誤區(qū)：太看重利潤，慢慢丟失客流

入圍理由：這類店在目前的業(yè)態(tài)中是最為普遍也最具代表性的。在廣大的縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，幾乎高達(dá)60％以上的比例。所以，這類店的思路能否轉(zhuǎn)變，經(jīng)營理念能否提升，關(guān)系到日化店渠道能不能真正進(jìn)入一個大洗牌之后的品牌發(fā)展階段。

主要特征：

首先，這類日化店的老板在選擇產(chǎn)品進(jìn)店的時候，把產(chǎn)品的利潤率放在第一位，大量選擇2.5折甚至1.5折的雜牌產(chǎn)品進(jìn)店，五六元進(jìn)價的產(chǎn)品可以賣到80—100元的天價；其次，最好的陳列位置都擺放高利潤雜牌產(chǎn)品，一些名牌基本不陳列，或者少量陳列在很偏僻的位置；最后，基本都是以推薦的方式銷售產(chǎn)品，顧客進(jìn)店后，店員或者店老板便迫不及待地向顧客推薦一些暴利的雜牌產(chǎn)品，典型的“來一個，就要宰一個”的經(jīng)營心理。

當(dāng)然，現(xiàn)在很多這種日化店也隨著競爭大環(huán)境的改變有所提升了，開始引進(jìn)一些二三線的國產(chǎn)終端品牌，陳列在較好的位置，但追求暴利的心理依然沒有改變，為以后的可持續(xù)性發(fā)展埋下了戰(zhàn)略性的“隱患”。這類店一旦遭到顧客唾棄而倒下，就不會再有“咸魚翻身”的機(jī)會。

案例：

A店是起步很早的一家日化店，在當(dāng)?shù)卦?jīng)是很有名的。因為開在汽車站附近，人流聚集，加上當(dāng)時競爭對手少，生意好得不得了。不過后來，這家店生意就越來越淡了。什么原因呢?很多競爭對手起來了，消費者也變得成熟了，而這家店雖然在當(dāng)?shù)亻_了近10年的時間，但因為思路跟不上時代的發(fā)展，始終不愿意放棄那種暴利思維，勉強(qiáng)維持兩三年之后就倒閉了。

第二張臉譜：玩技巧型

主要誤區(qū)：重視技巧和炒作，卻忽略基礎(chǔ)建設(shè)

入圍理由：在中國日化店的發(fā)展史上，應(yīng)該說，這類店在整個行業(yè)的零售發(fā)展過程中，還是留下了自己光輝的一頁，但畢竟形同流星。

主要特征：

首先，這類日化店的老板往往是個“策劃高手”。善于炒作和推廣自己，一些在商圈內(nèi)很具震撼力、很吸引眼球的活動就出自他們手筆；其次，這類日化店在外是個好手。但門店內(nèi)部存在很多問題，比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員管理、顧客服務(wù)等不是亂就是不規(guī)范，構(gòu)成了門店的“內(nèi)傷”，也成為日化店發(fā)展的主要障礙。

案例：

B店是一家公司運作的日化店，筆者非常佩服這家公司的老板——一個策劃大師!今天做個“青年文明號”活動，明天搞個“十佳誠信店”，后天又跟婦聯(lián)合作獲得“婦聯(lián)巾幗號”門店榮譽等，轟動一時。但后來，這家店也倒閉了，因為店務(wù)管理混亂，財務(wù)、庫存出現(xiàn)各種問題。可見，沒有做好自己的基礎(chǔ)，只有“花拳繡腿”也是沒用的!

第三張臉譜：固步自封型

主要誤區(qū)：固自封，不思進(jìn)取

入圍理由：在廣大的日化店行業(yè)，這類店占有一定比例。其經(jīng)營問題主要出在老板自己身上，在經(jīng)過了數(shù)年的發(fā)展積累之后，隨著個人事業(yè)逐漸有了一定成就，這類老板開始滿足起來，觀念上也逐漸處于封閉狀態(tài)，不愿接受一些新的經(jīng)營理念。

主要特征：

首先，老板的經(jīng)營觀念往往比較偏執(zhí)，很難溝通，沉湎于過往的成就和經(jīng)驗不能接受新的東西，也看不到這個行業(yè)的發(fā)展步伐；其次，門店形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式漸漸沉淀固化，顧客進(jìn)店之后，很少有新鮮感和驚喜感；另外，老板容易“志得意滿”。

案例：

C店可以說是某城市開店的“老前輩”了，開在當(dāng)?shù)夭叫薪值囊粋€很好的地段，跟耐克等品牌店相鄰，人氣非常旺。之后商圈內(nèi)開始冒出了很多強(qiáng)有力的競爭對手，這家店的生意便越來越差，難以維持。因為老板固守自己的一點經(jīng)驗，每天親自坐店，管理門店的手法跟多年前幾乎一模樣!顧客來了只認(rèn)老板本人，只有與老板親自還價才覺得有可信度。店內(nèi)大小事務(wù)都離不開老板本人，所以這樣的店最終只會關(guān)門。

第四張臉譜：關(guān)注對手型

主要誤區(qū)：過于關(guān)注對手，卻忽略了自己

入圍理由：門店老板對于競爭對手的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了自己，過于關(guān)注競爭對手，而最終輸在了“自己手上”。

主要特征：

這類日化店老板幾乎把大部分精力用在了關(guān)注競爭對手上，而對于自身的發(fā)展卻沒有一個鮮明的方向和戰(zhàn)略，不能理性地看待良性的競爭，沒有意識到競爭是共同進(jìn)步的重要源泉。只有競爭，才有進(jìn)步!

案例：

D店曾經(jīng)在這個城市的商業(yè)街是生意最好的，但令人百思不得其解的是，那個老板不久又在D店對面，新開了一家不同店名的日化店，產(chǎn)品是一樣的，老板是同一個人，服務(wù)模式也是一樣的，就是店名不一樣。為什么呢?原來D店開起來之后生意很好，D店老板天天思考的不是如何去抓住機(jī)遇發(fā)展自己，而是天天擔(dān)心這里會出現(xiàn)強(qiáng)有力的競爭對手，因此他再開了一家不同店名的店在對面，美其名曰“防范競爭對手”。結(jié)果不出3個月，新開的店就倒閉了。現(xiàn)在D店的生意也越來越不好，面臨困境。

第五張臉譜：小富即安型

主要誤區(qū)：小富即安，喪失斗志

入圍理由：這樣的日化店在業(yè)界是比較典型的，從經(jīng)營思路上講，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)和規(guī)劃。

主要特征：

一個著名的寓言故事《龜兔賽跑》把其中的哲理說得夠清楚了。很多小富之后的日化店老板就這樣輸給了那些循序漸進(jìn)、穩(wěn)健發(fā)展的“龜爬者”。

案例：

E店是上世紀(jì)90年代末起步的一家日化店，老板是個綜合素質(zhì)比較高的人。剛開始，從門店形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和面積、人員管理、促銷活動等，都透露出一種新銳的經(jīng)營能力和競爭力，所以輝煌過好幾年的時間。但老板賺了點錢之后，漸漸喪失了進(jìn)取的動力，開始驕奢起來，對于日化店的發(fā)展和經(jīng)營也慢慢“鈍化”，終于從一家非常領(lǐng)先的日化店，淪落到生意越做越小，最后被競爭對手蓋過的局面。

第六張臉譜：盲目擴(kuò)張型

主要誤區(qū)：盲目發(fā)展，潰不成軍

入圍理由：在上個世紀(jì)90年代，有很多企業(yè)盲目擴(kuò)張而失敗的著名案例，如巨人集團(tuán)、愛多VCD、亞細(xì)亞、三株口服液等，但這些曾經(jīng)令中國企業(yè)界扼腕恨嘆的沉痛例子，或許是因為行業(yè)的區(qū)隔，也或者是因為行業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)問題，因此并沒有對日化店渠道的老板產(chǎn)生多少警醒。筆者認(rèn)識的很多日化店老板，目前主要忙的事情無非就是“開新店”!沒有準(zhǔn)備好的“盲目擴(kuò)張”，成為巨大的經(jīng)營隱患!

主要特征：

店面在各地快速擴(kuò)張，追求開店數(shù)量，而忽視單店質(zhì)量；人員管理、物流配送、資金流動等重要經(jīng)營要素因為擴(kuò)張過快而陷入“疲于應(yīng)付”狀態(tài)；單店運營質(zhì)量以及業(yè)績差。

案例

F店是某城市的一個零售連鎖，曾經(jīng)做得非常成功。老板是個殘疾人。短短幾年的時間，就把店從一兩家快速發(fā)展到20多家，營業(yè)額也快速飚升到2億多元。但才5年時間不到，就因為戰(zhàn)線拉得太長，宣布倒閉破產(chǎn)，后來被上海一家跨國零售機(jī)構(gòu)收購，畫上了一個沉重的句號。