企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是如何未雨綢繆地培養(yǎng)出優(yōu)秀的接班人，這是確保企業(yè)基業(yè)常青的半年大計(jì)。柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“以我辦聯(lián)想的體會(huì)，最重要的一個(gè)啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。(《領(lǐng)導(dǎo)薦要注重培養(yǎng)接班人》，柳傳志)

一、制定接班人培養(yǎng)計(jì)劃

制定接班人計(jì)劃的方式多種多樣。在大多數(shù)領(lǐng)先的企業(yè)中，有正規(guī)的數(shù)據(jù)收集與評(píng)審，標(biāo)準(zhǔn)格式以及正式的評(píng)估等程序。通常有一些關(guān)鍵活動(dòng)是必不可少的。

A 確定接班要求。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中需要什么樣的嘉賓那人?需要多少接班人?應(yīng)該建立一個(gè)怎樣的接班人儲(chǔ)備庫(kù)?各個(gè)層級(jí)的接班人。比如：最高接班人、高層接班人、中層接班人、關(guān)鍵崗位接班人等，應(yīng)該怎樣形成一個(gè)互補(bǔ)，互動(dòng)的接力接班鏈條?

B 盤(pán)點(diǎn)人才。根據(jù)接班人素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求，要認(rèn)真篩選，考察現(xiàn)有人才的基本狀況，比如個(gè)人簡(jiǎn)歷，業(yè)績(jī)記錄，工作經(jīng)驗(yàn)，教育背景以及職業(yè)興趣等。在此基礎(chǔ)上制定接班人儲(chǔ)備庫(kù)。在評(píng)價(jià)人才素質(zhì)的時(shí)候?qū)γ恳粋€(gè)后備人才的價(jià)值觀的判斷很重要。GE每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值現(xiàn)卡”。有九條：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度，自信，高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)，視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值現(xiàn)是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是GE招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。有GE價(jià)值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人才，就是重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象一有GE價(jià)值觀但，不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)的，GE會(huì)給他們機(jī)會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)。一個(gè)價(jià)值觀與GE不相一致的候選人，即使是一上任就可以帶來(lái)利潤(rùn)的老手，GE也絕對(duì)不會(huì)錄用。

C 評(píng)估能力與開(kāi)發(fā)需求。要用既定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估個(gè)人能力。在具有挑戰(zhàn)性的職位上的績(jī)效應(yīng)當(dāng)被看作是潛在接班人潛質(zhì)的重要指標(biāo)，并且將結(jié)果反饋給評(píng)估者本人以及進(jìn)行建設(shè)性的對(duì)話對(duì)制定開(kāi)發(fā)計(jì)劃也是重要的。

D 制定接班計(jì)劃。使用概要清單、表格(按職位和按個(gè)人)或組織結(jié)構(gòu)圖，說(shuō)明候選人接班的可能性以及他們準(zhǔn)備承擔(dān)管理工作地能力狀態(tài)。

E 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)行動(dòng)。詳細(xì)說(shuō)明對(duì)每個(gè)接班人的培訓(xùn)或開(kāi)發(fā)行動(dòng)。這種行動(dòng)可能包括一個(gè)有目標(biāo)的工作安排，一個(gè)臨時(shí)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目或工作，一個(gè)正式的培訓(xùn)計(jì)劃或外部活動(dòng)。要根據(jù)候選人的具體情況，有計(jì)劃地逐步拓展工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于特別優(yōu)秀的候選人，甚至可以“破格”使用，加速度向前進(jìn)。

F 實(shí)施開(kāi)發(fā)行動(dòng)。個(gè)人積極參加特定的培訓(xùn)或開(kāi)發(fā)活動(dòng)，參加有計(jì)劃的在職或脫產(chǎn)體驗(yàn)活動(dòng)。同時(shí)，管理者作為導(dǎo)師和教練幫助圓滿實(shí)施開(kāi)發(fā)行動(dòng)。

G 外部招聘或其他互動(dòng)。盡管實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)優(yōu)先的策略，但是仍然時(shí)不時(shí)地會(huì)出現(xiàn)人才短缺、解雇、職位調(diào)整以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)管理人員要求的變化等特別情況，這就需要開(kāi)展外部招聘或者進(jìn)行特殊安排來(lái)解決。

二、形成接班人制度

接班人的制度是接班人順利產(chǎn)生、培養(yǎng)、鍛煉，以致最終接班的基礎(chǔ)。接班人制度的好壞勢(shì)必影響接班人的質(zhì)量。如果在接班人問(wèn)題上沒(méi)有一個(gè)明確的規(guī)則，必然造成無(wú)章可循，領(lǐng)導(dǎo)者憑感覺(jué)、憑自己的喜好、憑關(guān)系親疏或心血來(lái)潮來(lái)選定接班人，也極易造成內(nèi)部權(quán)利爭(zhēng)斗，產(chǎn)生內(nèi)耗，甚至危及企業(yè)的命運(yùn)。而一個(gè)好的接班人制度必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)想一致，必須符合企業(yè)的文化和價(jià)值觀。

香港傳奇家族企業(yè)李錦記，從1888年創(chuàng)立，如今已經(jīng)傳到了第四代，企業(yè)仍在健康發(fā)展，挑戰(zhàn)了家族企業(yè)“富貴不過(guò)三代”的命運(yùn)，這與李錦記的接班人制度是分不開(kāi)的。

1972年，車(chē)錦記第三代傳人李文達(dá)接掌企業(yè)。他認(rèn)為，家庭不和睦，事業(yè)就會(huì)散掉。很多家族都是以生意為核心，結(jié)果家族出了問(wèn)題，生意跟著受挫，而李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族的一部分，所以李文選定下規(guī)矩：第一，結(jié)婚后只能有一個(gè)家庭，否則要退出董事局。第二，不能離婚，否則也要離開(kāi)董事局，股份可以保留，但不得參與任何決議。日前，李氏家族的第五代正在成長(zhǎng)，李文達(dá)特別規(guī)定，公司可以負(fù)擔(dān)第五代全部教育費(fèi)用，但他們至少要讀到大學(xué)畢業(yè)，并在其他公司工作三年，通過(guò)考試才能進(jìn)人公司，而且必須從基層做起。

好的接班人制度不僅能使一個(gè)企業(yè)蓬勃發(fā)展，也可以使一個(gè)國(guó)家繁榮昌盛?？滴踉淼鄯浅Ｖ匾暯影嗳说呐囵B(yǎng)，制定了相當(dāng)英明的接班人制度，在乾隆很小的時(shí)候，康熙就把他帶在身邊栽培了?？滴踔砸赫^位，也是為了保證乾隆順利接班。因?yàn)槿绻赫^了位，乾隆就可以順理成章地當(dāng)上皇帝。后來(lái)歷史的發(fā)展證明了康熙的選擇非常正確，他之舉措不僅成就了清王朝的康乾盛世。而且奠定了清王朝的百年基業(yè)。

三、運(yùn)用合適的方法進(jìn)行全面培養(yǎng)。

孟子云：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勢(shì)其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能?！币粋€(gè)卓越的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷風(fēng)雨和磨難，才能肩挑企業(yè)的重?fù)?dān)。所以培養(yǎng)接班人既是對(duì)接班人能力和毅力的嚴(yán)峻考驗(yàn)，也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者智慧和胸懷的嚴(yán)格檢驗(yàn)。當(dāng)然每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)有不同，對(duì)候選人的培養(yǎng)方法也會(huì)有所差別。柳傳志把聯(lián)想一分為二，就是一個(gè)鮮明的例子。2001年3月，聯(lián)想集團(tuán)宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆階段，同年6月。神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后。聯(lián)想電腦由楊元慶接過(guò)帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷(xiāo)售，神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營(yíng)系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。至此，深孚眾望的“雙星少帥”一個(gè)掌控聯(lián)想的現(xiàn)在，一個(gè)掌控聯(lián)想的未來(lái)，曾經(jīng)長(zhǎng)期困擾中國(guó)企業(yè)的加班人問(wèn)題，在柳傳志老練的運(yùn)作之下終于以中庸圓滿的喜劇方式塵埃落定。

四、用“實(shí)戰(zhàn)”來(lái)鍛煉，挑選候選人

通過(guò)“實(shí)戰(zhàn)”來(lái)鍛煉和挑選候選人其實(shí)是運(yùn)用了“賽馬中相馬”的道理。通過(guò)讓候選人處理企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)既能完成企業(yè)的項(xiàng)目又能達(dá)到鍛煉和培養(yǎng)接班人的目的。當(dāng)百事可樂(lè)想投資中國(guó)時(shí)，它會(huì)把這個(gè)投資行為當(dāng)成培養(yǎng)人的工具來(lái)使用：通過(guò)人力資源部在國(guó)際各部門(mén)中找出10個(gè)右潛力的人，然后把他們派往中國(guó)做調(diào)查分析。這10位精英要回答公司：去中國(guó)投資到底行不行。然后，由公司副董事長(zhǎng)親自帶隊(duì)，告訴他們應(yīng)該怎樣去做?怎樣分析?怎樣落實(shí)?在這個(gè)過(guò)程中，百事的工作風(fēng)格，價(jià)值理念都灌輸?shù)搅诉@10位精英的腦中。這些人不久就做了不同地區(qū)的負(fù)責(zé)人，這些人自然成為了企業(yè)未來(lái)接班人的后備人選。