摘要：企業(yè)發(fā)展究竟應(yīng)該采取多元化還是專業(yè)化，這一直是目前困擾企業(yè)發(fā)展的一個(gè)問題。其實(shí)，多元化與專業(yè)化本身并沒有明確的分喬，它們都是企業(yè)發(fā)展過程中一種試錯(cuò)的過程，它們是企業(yè)內(nèi)在知識(shí)及能力的在表現(xiàn)，如果企業(yè)內(nèi)在知識(shí)庭能力與其外在表現(xiàn)相符，那么不論是多元化還是專業(yè)化，企業(yè)都會(huì)取得成功，反之則必定失敗。

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展 多元化 專業(yè)化 分析

作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)形式，多元化與專業(yè)化本身并沒有明確的分界，它們都是企業(yè)發(fā)展過程中一種試錯(cuò)的過程，是一種干中學(xué)的過程，多元化也好，專業(yè)化也好，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)在知識(shí)及能力演化的一種外在表現(xiàn)，究其本質(zhì)是沒有分別的，但是，在實(shí)踐中，企業(yè)總是根據(jù)自己的知識(shí)及能力狀況選擇～種適合自己成長(zhǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。卻從漫有哪個(gè)企業(yè)試圖將多元化與專業(yè)化聯(lián)系起來的，總認(rèn)為多元化與專業(yè)化無法并存。

一、何謂企業(yè)發(fā)展的多元化與專業(yè)化?

著名經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略家安索夫子1957年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表論文《多元化戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化戰(zhàn)略概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)。

二、企業(yè)發(fā)展專業(yè)化與多元化路徑的本質(zhì)分析

(一)GE的多元化道路

GE在為自己多元化發(fā)展做論證時(shí)，曾經(jīng)制定了三條基本的原則：

其一，必須在本行業(yè)擴(kuò)張，要堅(jiān)持專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化。

其二，投資回報(bào)牢必須高于是2％。

其三，未來的多元化產(chǎn)品一定要在市場(chǎng)份額的排列中占所前3名的位置。

從戰(zhàn)略層面上講，GE多元化成功的原因主要有：

1、多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略。從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。

2、多元化公司必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。譬如，GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級(jí)與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動(dòng)力。

3、多元化公司必須擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。譬如GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型。

4、多元化的公司必須擁有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求價(jià)值觀上的認(rèn)同要求絕對(duì)遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則。

從GE多元化成功的經(jīng)驗(yàn)，我們可以看出，企業(yè)知識(shí)及能力決定企業(yè)的外在表現(xiàn)形式。GE的多元化始終未超出它的核心業(yè)務(wù)行業(yè)，GE的多元化經(jīng)營(yíng)是建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的，GE不會(huì)盲目搞多元化。

(二)諾基亞的專業(yè)化道路

諾基亞作為從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的成功企業(yè)，其成功的經(jīng)驗(yàn)在很大程度提示了專業(yè)化道路成功的必要條件。從戰(zhàn)略層面上，可將諾基亞道路成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為以下三點(diǎn)：

第一、必須從國際競(jìng)爭(zhēng)背景與趨勢(shì)來定義業(yè)務(wù)選擇模型，進(jìn)而淘汰那些沒有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，集中力量于有國際競(jìng)爭(zhēng)力的新興業(yè)務(wù)，從而使公司獲得持續(xù)加速成長(zhǎng)的資格，避免日本公司那種“只埋頭造車”的情況。諾基亞的成功首先是戰(zhàn)略的成功。譬如諾基亞在90年代即將自己定義為移動(dòng)通訊的領(lǐng)導(dǎo)者，從而將沾沾自喜的摩托車托運(yùn)羅拉下領(lǐng)導(dǎo)位置·而在2∞0年，諾基亞又將自己定位于“將互聯(lián)網(wǎng)帶給每個(gè)”，此時(shí)感到危機(jī)的是仍然不可一世的微軟。

第二，必須擁有自己的“管理之道”，這個(gè)管理之道不僅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基點(diǎn)，從而使公司保持一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。譬如說諾基亞之道強(qiáng)調(diào)管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的平衡并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造公司文化。

第三，必須強(qiáng)調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者而不是產(chǎn)品。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新而不是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而使公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在持續(xù)的“資源”上。

從諾基亞的專業(yè)化成功的經(jīng)驗(yàn)中我們同樣可以看出，企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)形式與其企業(yè)的知識(shí)及能力是相符的。

三、企業(yè)的知識(shí)及能力決定企業(yè)的外在表現(xiàn)

企業(yè)在成長(zhǎng)初期，由于其知識(shí)與能力尚處積累階段，企業(yè)還未形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，此時(shí)，企業(yè)只能集中自己有限的資源與能力，投入到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上來，發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。爭(zhēng)取盡快在本行業(yè)占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)提供了相關(guān)條件，取得了相對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，初步形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)開始力圖在原有產(chǎn)業(yè)之外尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，追求范圍經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)便會(huì)采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。

因此，作為企業(yè)知識(shí)及能力的外在表現(xiàn)形式多元化與專業(yè)化必定也始終不斷變化。企業(yè)不可能將多元化或?qū)I(yè)化作為自己永恒不變的發(fā)展模式。既然多元化與專業(yè)化的轉(zhuǎn)化的內(nèi)在本質(zhì)是企業(yè)的知識(shí)演化及動(dòng)態(tài)能力，那么對(duì)于專業(yè)化與多元化能否形成一個(gè)基于知識(shí)演化與動(dòng)態(tài)能力觀念統(tǒng)一呢?這也許正是以后關(guān)于企業(yè)發(fā)展多元化與專業(yè)化的研究方向。