摘 要：隨著我國零售業(yè)對外開放步伐的加快，國際零售巨頭加快了進軍中國的步伐，其中的典型代表便是沃爾瑪。一時間，我國零售業(yè)面臨著巨大的壓力和挑戰(zhàn)。本文研究超大零售商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略定位，及其本土化策略的實施。同時探討了我國零售企業(yè)如何采取積極有效的應(yīng)對措施，旨在對保護發(fā)展我國民族企業(yè)提供有益的幫助，為今后發(fā)展和規(guī)劃起到借鑒作用。

關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略；本土化策略；啟示；困境

沃爾瑪，這個名字對中國的消費者而言，并不陌生。它是美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)，截至2008年3月，沃爾瑪在全球14個國家開設(shè)了7，266家商場，員工總數(shù)190多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強榜首企業(yè)。

沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆#8226;沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立，經(jīng)過幾十年鍥而不舍的奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。沃爾瑪是全美投資回報率最高的企業(yè)之一，其投資回報率可以達到46%，即使在經(jīng)濟部景氣的時期，也有32%。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。它曾經(jīng)創(chuàng)造過2001、2002、2003年在《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排名中連續(xù)位居榜首的歷史。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。2007年7月11日在《財富》雜志公布的新世界500強排行榜中，零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨冢俣溶S居榜首。能夠在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。

沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過十一年的發(fā)展，沃爾瑪目前已經(jīng)在全國共55個城市開設(shè)了104家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場99家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪曾經(jīng)預(yù)言“中國將會復(fù)制美國的成功， 中國是沃爾瑪在地球上惟一可以再單獨創(chuàng)造1000 億美元銷售額的國家?！?/p>

一、沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略定位

沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略體系主要由目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略組成。

（一）目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略

沃爾瑪公司根據(jù)顧客的需求差異，將顧客群體劃分為四個主力消費群體，并據(jù)此設(shè)定了四個經(jīng)營業(yè)態(tài)：山姆會員商店、購物廣場、百貨折扣商店和社區(qū)商店。各個經(jīng)營形態(tài)都有自己的主打客戶，從而能滿足各類型、各層次的顧客要求。

山姆會員商店主要針對白領(lǐng)一族、中小批發(fā)用戶、機關(guān)企事業(yè)單位、政府集團采購等。它多建在即將開發(fā)的城鄉(xiāng)結(jié)合部，實行會員制。山姆會員商店就象是會員們的采購代理，以“會員優(yōu)惠價格”向公司和個人提供超值的名牌商品。會員可在山姆會員商店寬敞舒適的購物環(huán)境中享受山姆會員商店提供的盛情服務(wù)。店中一般只有4000多種商品，而每一種商品品類最多只有4種品牌供消費者選擇，大部分種類只有一到兩種。這些品牌一般都是被消費者廣泛認(rèn)可的市場占有率靠前或廣具知名度的品牌。這樣做的目的一方面是為了使店方可以通過大批量采購，大大降低成本；另一方面，通過替顧客精心選擇高質(zhì)量的商品品牌，可以大大減少會員因購物時面對眾多品牌進行選擇所耗費的時間。所售商品多采用大箱包裝或組合包裝，目的是為會員省更多的錢。

購物廣場針對普通民眾，經(jīng)營應(yīng)有盡有的生活日用品，通過一站式購物，適應(yīng)今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務(wù)，因此成為沃爾瑪對外擴張的只要形式，目前已在國際上迅速發(fā)展。以“天天平價”的理念為基礎(chǔ)，沃爾瑪所開創(chuàng)的“購物廣場”理念為顧客節(jié)省了時間和開支，并提供了一種獨特的購物體驗?！疤焯炱絻r”意味著必須降低成本，它影響著整個公司的營運，從采購員采購低價位商品，到降低運輸成本、優(yōu)化包裝，再到各環(huán)節(jié)節(jié)省費用，都是為了實現(xiàn)天天平價的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)念櫩头?wù)準(zhǔn)則在購物廣場得以體現(xiàn)。 在每一家沃爾瑪購物廣場，顧客永遠(yuǎn)都是第一位的。由于不需要會員卡，購物方便，且價格相對較低，購物環(huán)境良好，因此深受普通大眾的歡迎。

折價商店即廉價商店，是沃爾瑪?shù)摹鞍l(fā)家業(yè)態(tài)”，以銷售廉價商品為特色，在美國本土，折扣商店占其營業(yè)總額67.2％。折扣商店面向于中低收入的消費群體，在較廉價的地區(qū)為顧客提供較少的服務(wù)，只是在絕對需要的幾個部門才設(shè)有銷售人員。它趨向于經(jīng)銷更多品種而較少種類的商品，就每一類別而言，比百貨商店所經(jīng)營的品牌和規(guī)格要少。

社區(qū)商店是沃爾瑪近些年來推出的業(yè)態(tài)形式。是沃爾瑪最年輕的業(yè)態(tài)。它建立在居民聚集的社區(qū)內(nèi)，并以社區(qū)內(nèi)的常駐人口為服務(wù)對象。社區(qū)店的賣場布局和商品組合都是針對所在的社區(qū)合理安排的，所有的配置和設(shè)計與社區(qū)的消費情況緊密結(jié)合。?從定位來看， 沃爾瑪社區(qū)店更適合于具有一定消費水平的社區(qū)，而不是一般意義上的大眾社區(qū)，在市場細(xì)分上是對前三種零售業(yè)態(tài)的一種補充，目的在于改善居民的日常購物環(huán)境，規(guī)范商品流通渠道，為社區(qū)的常駐居民提供便捷的服務(wù)。

（二）差異化戰(zhàn)略

在創(chuàng)業(yè)初始，面對像西爾斯、凱馬特這樣強大的競爭對手，沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場的發(fā)展戰(zhàn)略。在60年代，凱馬特這樣的大公司根本不在人口低于5萬的小鎮(zhèn)上開分店，而沃爾頓的信條是即使是5000人的小鎮(zhèn)也照開不誤。而且山姆對商品選址有嚴(yán)格要求，首先要求在圍繞配送中心的500公里輻射范圍內(nèi)，把小城鎮(zhèn)逐個填滿后，然后再考慮向相鄰的地區(qū)滲透。這樣正好使沃爾瑪避開了和那些強大對手直接竟?fàn)?，同時搶先一步占領(lǐng)了小城鎮(zhèn)市場。因此，在創(chuàng)業(yè)初期，沃爾瑪就制定了差異化戰(zhàn)略，走與其競爭對手不同的道路，搶占不同的市場，從而獲得競爭優(yōu)勢。

如今的沃爾瑪，依然堅定不移地貫徹實施差異化戰(zhàn)略。通過提供獨特性的產(chǎn)品和服務(wù)，沃爾瑪進一步鞏固其行業(yè)地位，并贏得了消費者的認(rèn)同。在服務(wù)領(lǐng)域中，最顯著的是沃爾瑪獨創(chuàng)的三米微笑。其次便是日落原則，是一種向顧客證明員工想他們所想， 急他們所急的一種做事方法。

（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一是低成本優(yōu)勢。如果企業(yè)進行的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本累計低于競爭對手的成本，企業(yè)就具有了低成本優(yōu)勢。如果企業(yè)的低成本優(yōu)勢對于競爭者而言是難以模仿和復(fù)制的，則其低成本優(yōu)勢就會持久。因此若成功地貫徹實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)就能夠迅速地占領(lǐng)市場并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。沃爾瑪之所以能夠取得今日的成就，與它正確運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是離不開的。

1、貫徹節(jié)約開支的經(jīng)營理念。

從沃爾瑪“天天平價， 始終如一”的經(jīng)營策略中，可以領(lǐng)會到沃爾瑪所宣揚的，是一種節(jié)約開支的經(jīng)營理念。平價銷售即各種商品的價格與同行業(yè)相比，努力做到最低。而為了保證有利潤可言，沃爾瑪就要竭力降低開支，以維持競爭優(yōu)勢。因此，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，并在包含高科技的計算機網(wǎng)絡(luò)方面和信息化管理方面投入重金，開發(fā)出有利于降低整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)。在節(jié)約開支的經(jīng)營理念的指導(dǎo)之下，沃爾瑪最終將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上，成為零售行業(yè)的成本管理專家和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。

2、打造高效率、低成本的物流系統(tǒng)。

沃爾瑪將涉及采購、存貨、運輸?shù)雀鱾€在內(nèi)的物流循環(huán)鏈條，作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，并通過對該鏈條的集中管理，把整個鏈條中各個點的成本降至行業(yè)最低。

（1）在采購方面，采取了直接向工廠購貨的方法，并且由中央調(diào)配，統(tǒng)一購貨，維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系。

與其他商家不同，沃爾瑪在進貨方面通常是直接買斷購貨政策， 而且對于貨款結(jié)算采取固定時間，決不拖欠。這種做法能夠激發(fā)供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性， 同時贏取了供應(yīng)商的信賴，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進價。由總部統(tǒng)一訂貨時沃爾瑪在采購方面的另一特點。沃爾瑪一般將全年銷售的商品一次性簽訂采購合同， 以期獲得廠家在價格上的讓步，同時減少了訂購成本，削減了一部分在訂貨過程中的人力、物力支出。與固定的供應(yīng)商保持密切聯(lián)系，可以減少轉(zhuǎn)換成本，免去重新尋找供應(yīng)商的一系列不必要支出。

（2）在存貨管理方面，建立高效運轉(zhuǎn)的監(jiān)控機制與分銷系統(tǒng)。

公司運用高效的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使總部同20 個發(fā)貨中心及1000 多家商店連接。商店售出的每一件商品，都會將信息自動計入存貨管理系統(tǒng)。當(dāng)某一貨物減少到某一事先限定的數(shù)量時，就會發(fā)出信號，使商店及時向總部要求進貨?？偛堪才咆浽春?，由離商店最近的分銷中心以最快的速度送往門店。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時補充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。

（3）在運輸方面，建立快速高效的物流配送中心，并組建自己的車隊以完成運輸任務(wù)。

在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，以縮短送貨時間，降低送貨成本。物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。沃爾瑪各分店的訂單信息先通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后再正式向供應(yīng)商訂貨。公司運輸車隊安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車具體情況總部都一目了然。由于靈活高效的物流配送機制，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；而且與同行業(yè)相比，運輸成本減少了1.5%-2%。

二、沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略

以上所言，只是沃爾瑪?shù)幕靖偁帒?zhàn)略。沃爾瑪進軍中國，勢必要針對中國的特點，對戰(zhàn)略做出一定程度的調(diào)整，以適應(yīng)中國的特殊情況。只有實施本土化，才能真正發(fā)現(xiàn)顧客需求并且高質(zhì)量地服務(wù)于這些客戶。

本土化是指跨國公司在進入某國市場時，充分考慮當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟、文化、風(fēng)俗習(xí)慣等因素，制訂適合企業(yè)在當(dāng)?shù)卣０l(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營決策。沃爾瑪?shù)谋就粱瘧?zhàn)略主要有四個步驟：

資料來源：湯定娜，萬后芬《零售業(yè)國際化營銷》 清華大學(xué)出版社2004.5 P104

從沃爾瑪?shù)倪M軍過程而言，它的本土化戰(zhàn)略可歸結(jié)為以下幾個方面：

（一）人力資源本土化

沃爾瑪注重團隊的建設(shè)與員工的培訓(xùn)。在中國開設(shè)第一家店面之前，花費了大量精力對管理層展開系統(tǒng)的培訓(xùn)，并且逐步建立起由本地人員組成的管理層，以更好地融入本土環(huán)境，從而高質(zhì)、高效地運作中國地區(qū)的業(yè)務(wù)。2007 年2 月， 沃爾瑪總部正式任命華人陳耀昌為沃爾瑪中國區(qū)新任總裁， 而此后緊跟著的一系列相關(guān)高層人事變動， 表明了沃爾瑪有了進一步的戰(zhàn)略考慮，逐漸實現(xiàn)人力資源的本土化。人才的本土化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)，本地員工對當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情比較熟悉，能夠了解當(dāng)?shù)孛癖姷男枨蠹跋M特點，還懂得通過什么渠道可以有效地降低成本，因此能增強企業(yè)的競爭能力。

沃爾瑪中國培養(yǎng)了將近3萬多名中國員工，如今絕大多數(shù)中高層管理人員都是中國人，沃爾瑪在人才召集與培養(yǎng)方面不遺余力，具體來說，采取的方法在于：

1、 選擇同行業(yè)有相關(guān)經(jīng)驗的人員。

沃爾瑪通過媒體、獵頭等多方面渠道尋找具備才能的管理人員，尤其看中曾經(jīng)在相關(guān)

領(lǐng)域有工作經(jīng)歷的人才。因為他們了解中國市場的現(xiàn)狀和運行規(guī)律，熟知如何與對手展開競爭，同時對于公司而言，還節(jié)省了大量培訓(xùn)費用，縮短了培訓(xùn)周期。再者，利用他們對本地人力資源市場的信息和人際關(guān)系網(wǎng)可以吸引更多的優(yōu)秀人才，進一步降低了人力資源成本。

2、 建立人才培養(yǎng)計劃，應(yīng)對人才流失情況。

為了長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，沃爾瑪近年內(nèi)適應(yīng)市場觀念， 開始用“終身合同”留人，目的在于吸引更多的優(yōu)秀人才到沃爾瑪， 側(cè)面刺激員工的歸屬意識，防止人才流失。另外，推行了新的人才策略，即建立人才儲備，開始在各高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生， 以作為重點發(fā)展對象。

（二）采購本土化

“采購中國”是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系。沃爾瑪中國公司經(jīng)營的產(chǎn)品95%以上是由中國廠家生產(chǎn)的。此外，沃爾瑪在深圳建立全球采購中心．在上海成立采購分部，不僅保證自身商品供應(yīng)，還從中國采購大量商品運到其他國家的沃爾瑪門店。中國物美價廉的產(chǎn)品使沃爾瑪保持低價競爭優(yōu)勢的同時，利潤不斷上升。沃爾瑪充分利用了周邊城市的農(nóng)副資源，就近采購商品，既保證了質(zhì)量，又節(jié)省了各項費用。本土化的采購戰(zhàn)略使沃爾瑪完成了“鮮食自采”的目標(biāo)，弱化了來自配送中心的配送，大大降低了運輸成本以及提前期，保證了對顧客需求的滿足，贏得了更多的優(yōu)勢。

（三）營銷策略本土化

沃爾瑪在經(jīng)歷了初期爭奪大城市的失利后，改變經(jīng)營策略，將注意力部分轉(zhuǎn)移到一些二、三市場它加緊占領(lǐng)中等城市以及消費水平不錯的市縣。另外，沃爾瑪開始放棄郊區(qū)化模式經(jīng)營， 嘗試向市中心靠攏。目前從沃爾瑪?shù)陌l(fā)展布局來看，對于門店布點，沃爾瑪采取了“點、線、面”的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略會使連鎖企業(yè)的競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致， 物流成本、市場成本同時降低， 品牌影響力也會大大提高。

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展， 消費偏好正在發(fā)生變化， 消費者的生活品位不斷提高， 價格逐漸不再是消費的唯一制約因素，民眾開始追求具有高品位的商品。事實上， 沃爾瑪正是認(rèn)識到這一點， 不局限其原有的平價經(jīng)營模式，而是積極適應(yīng)市場的變化，開辟新的市場空間—“時尚”，沃爾瑪?shù)男聽I銷策略可以表述為大眾的時尚。由于營銷策略的改變，沃爾瑪趁著時代的變化，進一步擴張顧客群、吸引了高消費顧客。

（四）市場本土化

1、正確處理與政府及地方的關(guān)系。

沃爾瑪維持外資形象，帶來了先進的管理技術(shù)，刺激了中國企業(yè)的發(fā)展，提高了零售業(yè)的現(xiàn)代化水平。沃爾瑪遵守地方和政府的法律法規(guī)，近幾年開店前都由重要管理層直接到當(dāng)?shù)乜疾旌团c當(dāng)?shù)卣块T主要負(fù)責(zé)人見面， 加強溝通和重視度。

2、促進與消費者溝通， 加強本地消費文化理解。

與美國消費者不同， 中國消費者更多是沖動性購物而并非目標(biāo)式購物， 中國消費者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式， 一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高。針對此種情況， 沃爾瑪進行措施調(diào)整，放棄了會員店方式， 普及購物廣場。因此在中國，沃爾瑪門店大多是符合消費者休閑購物方式的購物廣場， 山姆會員商店和社區(qū)商店數(shù)量很少。

三、沃爾瑪經(jīng)營戰(zhàn)略給我國百貨零售業(yè)的啟示

作為零售業(yè)的領(lǐng)航者，在中國的本土化進程中，沃爾瑪無疑為我國的零售業(yè)提供了眾多值得學(xué)習(xí)和借鑒的方式：

（一）將現(xiàn)代化的管理理念運用到零售業(yè)的連鎖擴張中

要想跟隨時代的進步，使零售業(yè)在當(dāng)今經(jīng)濟形勢下蓬勃發(fā)展，就必須充分的運用現(xiàn)代化管理理念。其中包括：努力實現(xiàn)商品、服務(wù)、店貌的一體化，加強采購、配送銷售、客服、管理的專業(yè)化，改進宣傳、培訓(xùn)、操作、擴張的標(biāo)準(zhǔn)化，盡可能規(guī)范流程以減少由經(jīng)驗因素所引起的誤差，進而實現(xiàn)規(guī)模效益。另外，拋棄舊的以產(chǎn)品和推銷為核心的管理理念，樹立以顧客需求為核心的現(xiàn)代管理理念，以更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)引導(dǎo)消費者，以顧客滿意為經(jīng)營前提。在經(jīng)營過程中，應(yīng)當(dāng)著眼長遠(yuǎn)，注重顧客參與，圍繞顧客需求這一核心，培養(yǎng)忠誠的顧客群體，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，如此方能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

（二）開展規(guī)?；?jīng)營，降低成本以實現(xiàn)低價銷售目標(biāo)

零售業(yè)要保持低售價必須有低成本支持，而低成本必須有理想的經(jīng)營規(guī)模，才能實現(xiàn)低廉的進貨成本及競爭力極強的市場售價和壟斷性的市場占有率。我國目前的零售商，無論單靠哪一家都無法以規(guī)模優(yōu)勢從廠商那里得到與沃爾瑪優(yōu)惠相同的產(chǎn)品價格。因此，開展規(guī)?；?jīng)營，構(gòu)筑大型零售集團成為可行之法。其途徑包括強強聯(lián)合，把市中心或區(qū)域中心的幾家十幾家大中型百貨零售企業(yè)聯(lián)合起來，組建成零售集團，變原來幾家十幾家商場相互爭客源、降價打折競爭為統(tǒng)一經(jīng)營、共同滿足顧客需求。這樣，合并后的零售集團無論在營業(yè)面積，商品進貨數(shù)量，還是在資金實力上，都具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，從而為低價格進貨低成本經(jīng)營創(chuàng)造了條件，進而以規(guī)模效益取得競爭優(yōu)勢，以價格優(yōu)勢控制某些商品的整個流通環(huán)節(jié)。

（三）應(yīng)用信息技術(shù)以降低物流成本

中國大部分零售業(yè)由于缺乏現(xiàn)代化的物流體系，在采購、運輸、資金籌措和結(jié)算方面的成本比美國高出40%，大量抵消了由低勞動力成本帶來的優(yōu)勢。高額物流費用的產(chǎn)生一部分是由于國內(nèi)的分銷網(wǎng)絡(luò)阻礙了商品的快速銷售。中國零售業(yè)要改革管理，積極創(chuàng)新，學(xué)會運用現(xiàn)代化手段控制市場、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)，注重網(wǎng)絡(luò)營銷體系、物流信息平臺的建設(shè)。信息技術(shù)作為零售業(yè)發(fā)展的重要手段已經(jīng)成為世界零售業(yè)的發(fā)展趨勢，應(yīng)當(dāng)運用現(xiàn)代化物流手段使零售商和生產(chǎn)商信息共享，形成快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。通過對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)有效的物流成本控制。通過提高零售業(yè)的信息化水平，中國的零售業(yè)可以大大增強競爭能力，以最低的成本為客戶提供最高價值的產(chǎn)品，從而實現(xiàn)利潤的提升。

（四）調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系

信息技術(shù)的差距可以用加大投入來追趕，然而中國零售業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系卻像一根繃緊的弦，隨時都有斷的可能。沃爾瑪爭奪客戶不是最值得警惕的，爭奪供應(yīng)商才是中國零售行業(yè)的致命威脅。有關(guān)專家曾說：“供應(yīng)商們喜愛沃爾瑪這頭大鱷，因為它一貫的態(tài)度是強硬而公平。

事實上，近年來沃爾瑪巨大的進貨量吸引了國內(nèi)無數(shù)家供應(yīng)商與之合作，這不僅意味著品牌信譽度的提高，更重要的是能夠?qū)崿F(xiàn)所提倡的與供應(yīng)商之間伙伴關(guān)系，實現(xiàn)雙方的共贏。這具體體現(xiàn)在沃爾瑪不收回扣，不需要進場費，相反地，為了壓縮成本，沃爾瑪會幫助供應(yīng)商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本等。反觀中國的零售企業(yè)，大多對供應(yīng)商提出苛刻的要求，譬如貨位費、商品展示費、新店開張費、周年慶典費、正常貨損率、處置費等、每一筆額外要求都會給零售商帶來好處，相應(yīng)地加大了供應(yīng)商的成本。由于競爭日趨激烈，，從供應(yīng)商處獲取最大限度的利潤成為中國零售行業(yè)的捷徑。其實最終利益受損的將是消費者，因為供應(yīng)商會把這些成本打入價格。與之相反，沃爾瑪把所有的費用加在一起談判，想方設(shè)法壓低成本，使實惠落到顧客手里。

一方面零售企業(yè)采取各種方式壓榨供應(yīng)商，迫使一些供應(yīng)商不得不以降低質(zhì)量為代價來削減成本，不愿提供劣質(zhì)產(chǎn)品的供應(yīng)商們則另尋他法，轉(zhuǎn)向價格公平、雙方互利的國外超市如沃爾瑪?shù)纫苍谇槔碇辛?。另一方面，一些零售企業(yè)為大規(guī)模擴張布點，占用供應(yīng)商的資金作為資本來源。這是一條隨時可能斷裂的資金鏈，隨時威脅著企業(yè)的生存。因此，中國零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)馬上修繕與供應(yīng)商即將破裂的合作關(guān)系，搶在外資零售商之前抓住供應(yīng)商資源。并且根據(jù)熟悉國情的優(yōu)勢，挖掘本土的供應(yīng)商資源，另辟蹊徑走出一條中國特色的零售業(yè)之路。

（五）培養(yǎng)合格的經(jīng)營管理人才和國際視野人才

零售業(yè)要體現(xiàn)規(guī)模和效率優(yōu)勢，離不開計算機技術(shù)的支撐，離不開新的營銷觀念、營銷策略、營銷手段、營銷因素的創(chuàng)新，也離不開新的人才管理模式的構(gòu)建。無論企業(yè)采用何種發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營策略，其中最核心的環(huán)節(jié)是人才，尤其是具有國際視野和精通現(xiàn)代企業(yè)管理的人才。高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才包含了這樣三方面的內(nèi)涵：首先企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)懂得以人為本，在企業(yè)內(nèi)部建立并形成一種能真正調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性，管理門戶完全開放的經(jīng)營管理機制。其次企業(yè)的職能管理人員除懂得日常的經(jīng)營管理知識外，還要掌握相應(yīng)的計算機技術(shù)。再次便是企業(yè)的普通員工，也必須具有相當(dāng)?shù)奈幕R，懂得所經(jīng)營商品的商品知識、市場行情和消費者購買商品的一般心理和行為，掌握相應(yīng)的售貨技巧和服務(wù)技巧。沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官Lee Scott曾說過：沃爾瑪在中國發(fā)展中最大的困難就是缺乏懂得商業(yè)管理，并了解中國消費文化的本地化管理人才。調(diào)查顯示，許多已經(jīng)走向國際市場的中國企業(yè)，在與國外客戶溝通時，不是很了解國外客戶風(fēng)俗習(xí)慣、工作流程、產(chǎn)品要求等，因此失去了很多商機。由于受傳統(tǒng)的“重生產(chǎn)、輕流通”思想的影響，我國一直缺乏對商業(yè)零售企業(yè)的專項研究，人才的缺失將成為今后困擾我國零售業(yè)發(fā)展的重要問題。在當(dāng)今全球貿(mào)易一體化的背景下只有那些既能把握國際零售業(yè)發(fā)展規(guī)律和趨勢，又了解我國市場和企業(yè)現(xiàn)狀的企業(yè)管理者方能建立自己的具有世界水平的零售企業(yè)。

（六）打造“以人為本”的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存與發(fā)展的精神支柱，優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會大眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。沃爾瑪?shù)暮诵膬r值觀是：尊重每一位員工，服務(wù)顧客，每天追求卓越。在沃爾瑪，員工被稱為“合伙者”或“同事”，而不是“雇員”。沃爾瑪鼓勵員工參與經(jīng)營管理，將股份分發(fā)給員工，使之可以分享利潤，極大地調(diào)動了員工的勞動積極性，使員工以主人翁的姿態(tài)投入到沃爾瑪?shù)娜粘＝?jīng)營中來，從而不會出現(xiàn)消極怠工的情況。中國零售業(yè)應(yīng)從沃爾瑪?shù)奈幕形∮行У募罘绞?，建立吸引人才、留住人才和發(fā)展人才的常效激勵機制，改變原有的官本位體制，建立合理可行的人才考核和選拔制度，提高員工留存率，開展員工培訓(xùn)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。同時又要注重在物質(zhì)和精神兩方面給予員工以激勵，使員工充分意識到主人翁的待遇與責(zé)任。另外，培養(yǎng)員工的團隊精神，提高原宮對顧客的感召力，將中國傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化同國外成功的企業(yè)文化相結(jié)合，也是切實可行的方法。這些措施在提高人員素質(zhì)的同時，有利于形成差異化優(yōu)勢和企業(yè)運營的良好氛圍，可以更好地實施中國企業(yè)走出去的戰(zhàn)略。

四、沃爾瑪戰(zhàn)略在中國的困境

不可否認(rèn)，沃爾瑪?shù)拇_在中國獲得了較大的成功，但是我們也不能忽視其在中國戰(zhàn)略上的失誤之處與遭受的困境。沃爾瑪既有成功的經(jīng)驗，又有失敗的教訓(xùn)，這些都是中國的零售企業(yè)值得關(guān)注的問題。

（一）低成本戰(zhàn)略遭遇瓶頸

沃爾瑪能夠長期保持“天天低價”和“最周到的服務(wù)”正是拜其高明的成本控制管理方法所賜，而其成本控制方法的優(yōu)勢主要是在采購、成本節(jié)約以及貨物配送上體現(xiàn)出來的。然而，在中國，許多因素制約了它的發(fā)展與運用。

1.節(jié)約辦公成本所帶來的負(fù)面影響

沃爾瑪嚴(yán)守辦公成本只占營業(yè)額2% 的低成本運行規(guī)范，導(dǎo)致的最直接結(jié)果是沃爾瑪給員工的薪酬很低，這就導(dǎo)致員工在工作中產(chǎn)生消極情緒，從而影響了服務(wù)質(zhì)量的提升。

2.貨物配送的統(tǒng)一性和高科技性在中國受到制約

在中國，沃爾瑪?shù)母叨茸詣踊锪飨到y(tǒng)并沒有在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生應(yīng)有的效應(yīng)。美國有四通八達的高速公路以及遍布全美的3000多家沃爾瑪門店和布局合理的配送中心，為其成本控制提供了必要的條件。但是中國的高速公路發(fā)展水平低，這使得沃爾瑪在配送鏈上大打折扣，在配送中心上的設(shè)置上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，目前沃爾瑪在中國店鋪布局十分分散。因此，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/p>

（二）物流與供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)。

沃爾瑪在美國無與倫比的物流和信息技術(shù)，到了中國卻無法發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜υ谟陬I(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)與現(xiàn)代化的物流配送系統(tǒng)。但是在中國國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境使大多數(shù)供應(yīng)商沒有完全實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的信息化與數(shù)據(jù)化。加之政策上的限制， 沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在中國根本無法發(fā)揮作用，從而使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統(tǒng)和物流系統(tǒng)， 也使得后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合。此外，沃爾瑪嚴(yán)格的供應(yīng)商政策使得一些供應(yīng)商面臨困境。沃爾瑪要求它的供應(yīng)商在指定時間送貨，晚了就拒收。面對這樣一個嚴(yán)格的體系，一些第三方運輸公司也不愿意幫他們送貨。

（三）文化差異導(dǎo)致沃爾瑪無法完全融入中國的社會現(xiàn)實

盡管在本土化過程中，沃爾瑪在企業(yè)文化方面進行了一系列改革的嘗試，但是顯然，沃爾瑪并沒有完全領(lǐng)會中國獨特的社會文化，沒有融入中國的企業(yè)氛圍中，從而造成了與當(dāng)?shù)卣?、供?yīng)商文化方面的隔閡，影響了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展。

在中國，大量的政府公關(guān)和文化融合工作，讓沃爾瑪有些難以從容應(yīng)付。在與中國政府以及各種團體打交道的過程中，沃爾瑪一直都恪守著美國式的商業(yè)原則“在商言商”。但是中國人的關(guān)系學(xué)、面子學(xué)源遠(yuǎn)流長，不是沃爾瑪一時之間能夠改變的?！霸谏萄陨獭边@種近乎客套的交往方式，在中國是被用在陌生人之間的。盡管有不少政府官員都會對此表示理解，但在具體的決策上就會表現(xiàn)出對沃爾瑪有意無意的拒絕。

對供應(yīng)商而言，他們與沃爾瑪之間沒有關(guān)系型投資，沒有彈性的朋友條款，隨時都有可能從沃爾瑪?shù)墓┴浢麊沃斜磺宄簟＿@在一定程度上影響了沃爾瑪與供貨商之間的戰(zhàn)略伙伴的選擇。

五、結(jié)語

作為世界第一的零售商，沃爾瑪一直積極推進在中國的擴張性戰(zhàn)略。它在實行外部復(fù)制戰(zhàn)略的同時，也進行了本土化的探索?？鐕镜倪M入不僅帶來了競爭，同時也使國內(nèi)的零售行業(yè)看到了機遇。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗可以幫助國內(nèi)零售商開闊管理視野，學(xué)習(xí)先進管理模式，共同開發(fā)消費者需求，同時還可以汲取它的失敗教訓(xùn)，少走彎路，加快國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展速度，為將來走出國門奠定基礎(chǔ)。

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（作者通訊地址： 上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院 上海 200433）