不同部門、不同崗位之間的扯皮推諉、兜圈子效率低下，在一些企事業(yè)單位很常見。能不能讓跨部門崗位的人協(xié)同起來“做正確的事”，這是流程管理擅長的問題。流程管理、知識管理、流程管道和知識活水，兩手都要抓、兩手都要硬、AMT咨詢致力于成為幫助企業(yè)“流程和知識結合實效的No.1專家機構”。本專欄出AMT合伙人王玉榮女士主持。

“一動一靜”，乃成流程清單。只有這樣，這一個個流程的名稱才真正進入了各級經(jīng)理的日常工作語言，進入了實際業(yè)務改進的PDCA動態(tài)循環(huán)。

我見到不少企業(yè)都已經(jīng)做了流程梳理或者制度梳理的工作，在咨詢顧問的參與下或者是在企業(yè)自己的企管人員的努力下，得到的成果之一是：流程清單，或者叫制度清單。

這份清單的方方面面，都可以透出企業(yè)對流程管理的認識和實踐深度，比如：

是不分層次的一個流水賬(即大小流程、宏觀流程和微觀流程混在一起從序號1開始編號)，還是分出流程層次的一棵流程樹?

是事無巨細的制度大全，餐票發(fā)放、會議室借用、辦公用車等細碎的支撐性流程占了一半甚至更多的篇幅，還是在運營類流程和企業(yè)獨特競爭能力相關的流程那里下功夫去展開?

流程的命名是簡單一個名詞如“產(chǎn)品流程”，還是有了動名結構或者名動結構如“產(chǎn)品定價流程”?是帶著很多垂直職能色彩的“客戶服務流程”(即：因為有“客戶服務部”這個部門，因此流程就當然地繼承這個名字)，還是體現(xiàn)著近期企業(yè)對該流程有哪些提升訴求、如“客戶360度服務服務流程”?

但本文想說的是，不管這份流程清單寫成怎樣，往往都是一份“靜態(tài)”的流程清單，即：流程梳理完了以后，清單成文、發(fā)布、存檔以后，就停滯在那兒了，擺在那兒了，沒有進入公司實際的、動態(tài)的業(yè)務運作。

有些朋友會問：動態(tài)的流程清單是什么意思，就是僅僅強調要定期更新這個清單嗎?

不是，動態(tài)的流程清單強調的是：在公司的月度或季度的經(jīng)營分析會議上，領導按照一個個流程來聽取匯報，包括：

某流程的定量績效指標是什么?目標值做到多少?實際做到多少?過去一段時間統(tǒng)計下來這些指標的平均值和方差如何?

為什么距離目標值在平均值上有落差?或者是平均值達標但是在方差上體現(xiàn)出很大波動?

競爭對手的這些流程的表現(xiàn)體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上是怎樣的?怎么看待和競爭對手相比之下的超出或落后?背后的原因是什么?

未來一段時間，對這個流程的改進提升計劃是什么?

只有這樣，這一個個流程的名稱才真正進入了各級經(jīng)理的日常工作語言，進入了實際業(yè)務改進的PDCA動態(tài)循環(huán)；流程清單才不是一個紙面上的“靜態(tài)清單”。

要做到這個“動態(tài)”，難度有哪些?推進辦法有哪些?歡迎朋友們來討論補充，我先列舉一些：

難度：老總和下屬都習慣于按部門維度來聽匯報(垂直管理是多么根深蒂固)，從來沒有按照流程匯報過；企業(yè)的流程只有定性規(guī)定，沒有什么量化指標，也不去記錄這些指標的實際值；下屬沒有人對流程負責，只有流程經(jīng)理才能來完成這個匯報，但企業(yè)其實沒有流程經(jīng)理；企業(yè)已經(jīng)有流程經(jīng)理，但流程經(jīng)理本身是精英，業(yè)務繁忙，沒有時間來形成這個匯報材料……

推進辦法：先找到1～3個企業(yè)有緊迫感的關鍵流程，只占用企業(yè)經(jīng)營分析會的30分鐘到1個小時，即在總體以垂直部門管理為主旋律的經(jīng)營分析會中，固定一段議程來談流程；流程經(jīng)理若沒有時間，則這個流程涉及的各部門的流程接口人和企業(yè)管理專職人員等這類參與流程管理、但相對職位更低的人員先做預備功課，為流程經(jīng)理準備這個匯報稿，也即建立流程動態(tài)運作的“兩級會議”，一級是流程經(jīng)理對高層匯報，一級是流程日常維護和優(yōu)化小組對流程經(jīng)理匯報；在某次經(jīng)營分析會上，對高層和流程經(jīng)理進行“如何面向流程來匯報”的實時現(xiàn)場培訓，企業(yè)管理專職人員或者外部顧問直接觀摩甚至打斷正在進行的會議，對匯報時出現(xiàn)問題的地方、不自覺又回到垂直管理老路上的慣性進行及時糾偏，并現(xiàn)場給出更好的做法……

“一動一靜”，乃成流程清單。有時我到一家企業(yè)，接待的企業(yè)經(jīng)理人會介紹說“我們一共分為6大塊職能部門”，我會想：什么時候介紹時說“我們一共分為5個大流程運作”，那就更上一個臺階了；有時一些企業(yè)里的朋友很關心問我，流程的績效考核到底怎么做，我會想：給流程制定一個定量指標是不難的，關鍵是你能否推動企業(yè)的經(jīng)營分析會，拿出30～60分鐘如上面那樣開會從而真正談論流程的量化指標呢?