信息技術(shù)到底能不能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?過(guò)去五年，人們一直在爭(zhēng)論這個(gè)話題。有人認(rèn)為隨著信息技術(shù)的普及，企業(yè)IT系統(tǒng)日趨標(biāo)準(zhǔn)化，因此它們已經(jīng)不能制造差異性優(yōu)勢(shì)，而只是成為企業(yè)必不可少的基礎(chǔ)設(shè)施。本期我要向大家推薦的是安德魯·麥卡菲(Andrew McAfee)和埃里克·布呂諾爾夫松(Erik Brynjolfsson)的一篇經(jīng)典文章，兩位作者對(duì)上述問(wèn)題的研究結(jié)論是：投資某些信息技術(shù)確實(shí)能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是這種優(yōu)勢(shì)必須不斷更新，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅會(huì)如法炮制，而且會(huì)利用IT做出更出色的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)超越。

作者是在對(duì)過(guò)去數(shù)十年間美國(guó)各行各業(yè)所有上市公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行研究后得出上述結(jié)論的。他們發(fā)現(xiàn)IT投資水平與競(jìng)爭(zhēng)格局之間存在明顯的相關(guān)性：自20世紀(jì)90年代中期起，企業(yè)IT支出開(kāi)始迅猛增加，正是在這一時(shí)期，行業(yè)領(lǐng)先者和落后者之間的差距不斷擴(kuò)大，贏家通吃的市場(chǎng)越來(lái)越多，行業(yè)集中度上升，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的排名變化加劇。在信息技術(shù)上投入最大的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)格局的變化最明顯，如消費(fèi)電子。即使考慮了并購(gòu)、全球化和研發(fā)投入等因素對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的影響，這個(gè)結(jié)論依然成立。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象?在這樣的環(huán)境下，企業(yè)若想生存和發(fā)展，需要部署一個(gè)什么樣的技術(shù)平臺(tái)，然后要想出什么樣更好的工作方式來(lái)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最后借助該平臺(tái)在全公司范圍內(nèi)推廣這些商業(yè)創(chuàng)新呢?企業(yè)高管在這種新環(huán)境下需擔(dān)負(fù)起什么重要職責(zé)呢?如何成功部署IT平臺(tái)呢?作者都給予了很好的回答。

一篇美文，邀您同享!

研究結(jié)果表明，IT擴(kuò)大而不是縮小了食業(yè)之間的差距。

于是，一旦創(chuàng)新者掌握了更好的方法，就能以前所未有的速度迅速在全公司范圍內(nèi)實(shí)施，進(jìn)而統(tǒng)治整個(gè)行業(yè)。與此相對(duì)應(yīng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以借助IT把全新流程應(yīng)用到所有的產(chǎn)品線和地域市場(chǎng)上，重新奪回市場(chǎng)份額。贏家雖然能夠贏得痛快淋漓，但是可能好景不長(zhǎng)。

我們觀察到許多公司都是利用IT支持的流程獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，連鎖藥店巨頭CVS、思科(Cisco)和奧的斯電梯(Otis Elevator)就是其中的代表。這些公司仔細(xì)檢查自己的工作方式，采取一些有趣的方式對(duì)它們加以完善，然后用市場(chǎng)上現(xiàn)成的企業(yè)軟件和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把這些改進(jìn)后的流程推廣到公司的每個(gè)角落，從而保證了這些流程的執(zhí)行能夠始終如一。

在下文，我們將解釋為什么自20世紀(jì)90年代中期起，技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)之間的關(guān)系變得越來(lái)越明顯、越來(lái)越緊密。我們還會(huì)指明在這種新環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)IT應(yīng)扮演什么樣的角色。競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，不是每一個(gè)人都能跟得上節(jié)奏，那些能夠跟上節(jié)奏的企業(yè)高管不僅可以大幅改進(jìn)自己的業(yè)務(wù)流程，而且還能夠獲得更大的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)價(jià)值。技術(shù)是如何改變競(jìng)爭(zhēng)格局的

20世紀(jì)90年代中期，互聯(lián)網(wǎng)和眾多企業(yè)軟件，像企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、客戶關(guān)系管理(CRM)和企業(yè)內(nèi)容管理(ECM)等，開(kāi)始成為企業(yè)的實(shí)用工具，于是企業(yè)IT創(chuàng)新風(fēng)起云涌，與此同時(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局也發(fā)生了突變。根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)分析局(Bureau0f Economic Analysis)的統(tǒng)計(jì)，這一時(shí)期企業(yè)的IT投資迅猛增加：1994年美國(guó)企業(yè)的人均IT開(kāi)支只有3500美元左右，而到2005年已經(jīng)升至8000美元左右。(參見(jiàn)副欄“IT投資的迅猛增長(zhǎng)”)與此同時(shí)，美國(guó)企業(yè)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)速度也差不多每年都翻一番，而之前近20年的生長(zhǎng)率年均增幅只有1.4％。人們對(duì)生產(chǎn)率提升和IT投資增長(zhǎng)之間的關(guān)系已有很多研究，但是很少有人關(guān)注IT和競(jìng)爭(zhēng)力之間究竟是怎樣一種聯(lián)系。這也正是我們開(kāi)展此項(xiàng)研究的原因。在哈佛商學(xué)院的研究人員邁克爾·索雷爾(Michael Sorell)和朱峰(現(xiàn)為南加州大學(xué)助理教授)的幫助下，我們?cè)趦赡昵伴_(kāi)始探求IT投資增長(zhǎng)和不同競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)之間的關(guān)系。我們?cè)谘芯恐兄饕捎昧巳齻€(gè)可量化的指標(biāo)來(lái)衡量競(jìng)爭(zhēng)情況，它們是：行業(yè)集中度(concentration)、行業(yè)動(dòng)蕩度(turbulence)，以及業(yè)績(jī)差異度(performance spread)。

具體說(shuō)起來(lái)，如果少數(shù)幾家公司占據(jù)了大部分市場(chǎng)份額，我們就說(shuō)這是一個(gè)高集中度或者贏家通吃的行業(yè)，我們的研究關(guān)注的是各個(gè)行業(yè)集中度怎樣發(fā)生變化。而如果某個(gè)行業(yè)的銷售額排名經(jīng)常變化，我們就說(shuō)這個(gè)行業(yè)非常動(dòng)蕩。最后，如果行業(yè)領(lǐng)先者與落后者業(yè)績(jī)相差甚遠(yuǎn)，我們就認(rèn)為這個(gè)行業(yè)的業(yè)績(jī)差異度很大。業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括資產(chǎn)收益率、利潤(rùn)率以及市銷率(市值除以銷售收入)，這些都是企業(yè)高管和投資者非常關(guān)注的指標(biāo)。

從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，當(dāng)企業(yè)的IT投資增加時(shí)，各個(gè)行業(yè)的這三項(xiàng)指標(biāo)是不是都發(fā)生了變化?如果是，這些變化在IT密集型行業(yè)，也就是IT占固定資產(chǎn)比例較高的行業(yè)是不是更加明顯?答案很簡(jiǎn)單：是。

我們對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)分析局以及公司年報(bào)中提供的數(shù)據(jù)做了分析，發(fā)現(xiàn)美國(guó)各個(gè)行業(yè)的平均動(dòng)蕩度從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始劇增。差不多在同一時(shí)期，行業(yè)集中度也一反幾十年的跌勢(shì)，急劇上升。最后，績(jī)優(yōu)公司與績(jī)差公司之間的差距也在拉大。這些變化與IT投資以及生產(chǎn)率的同步提升正好重合，說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)因素發(fā)生了重大變化。在對(duì)數(shù)據(jù)做進(jìn)一步分析之后，我們發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)在20世紀(jì)90年代中期，美國(guó)IT硬件和軟件的資產(chǎn)總量開(kāi)始大幅增長(zhǎng)。

IT投資增長(zhǎng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的影響

IT投資對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)以及該行業(yè)不同公司的相對(duì)業(yè)績(jī)有什么樣的影響?為了回答這兩個(gè)問(wèn)題，我們主要考察了三個(gè)指標(biāo)——行業(yè)集中度、行業(yè)動(dòng)蕩度和業(yè)績(jī)差異度。我們以美國(guó)各個(gè)行業(yè)的所有上市公司為對(duì)象，收集了它們?cè)?965年到2005年之間的相關(guān)數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)分析之后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律：在20世紀(jì)90年代中期，IT比重大的行業(yè)(即IT占固定資產(chǎn)比例較高的行業(yè))的所有指標(biāo)都顯著提升，也正是在這段時(shí)期，企業(yè)的IT開(kāi)支迅猛增加。

格局變化最大的行業(yè)確實(shí)就是那些IT密集程度更高的行業(yè)，例如消費(fèi)電子和汽車(chē)零部件制造。然后，我們把并購(gòu)、全球化和研發(fā)投入等因素考慮進(jìn)來(lái)，發(fā)現(xiàn)它們雖然和競(jìng)爭(zhēng)有一定的相關(guān)性，但其顯著性并沒(méi)有超過(guò)我們所選擇的指標(biāo)。也許有人會(huì)說(shuō)，IT確實(shí)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)加劇，但這些變化只是暫時(shí)的。按照這種說(shuō)法，由于IT制造商自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)經(jīng)歷過(guò)一個(gè)爆發(fā)式的創(chuàng)新階段，因此使用IT的企業(yè)需要一段時(shí)間才能消化所有這些創(chuàng)新，但最終它們會(huì)弄清楚怎樣去內(nèi)化所有這些新工具，到那時(shí)，所有行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式就會(huì)又恢復(fù)老樣子。

毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)可以運(yùn)用的IT工具近年來(lái)突飛猛進(jìn)，但是我們認(rèn)為新技術(shù)過(guò)于豐富并不是競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生變化的根本原因。相反，我們通過(guò)實(shí)地研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)自20世紀(jì)90年代中期進(jìn)入一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的新時(shí)代，并不是因?yàn)橛腥绱硕嗟腎T新技術(shù)可以選擇，而是因?yàn)楫?dāng)中的某些新技術(shù)使得企業(yè)能夠改進(jìn)運(yùn)營(yíng)模式，并且可以更加廣泛地復(fù)制改進(jìn)后的模式。

CVS連鎖藥房就是一個(gè)很好的例子。等著從它們手里搶過(guò)配藥生意的大有人在，已經(jīng)做好準(zhǔn)備處理這些訂單的藥店也從來(lái)不缺，所以CVS不敢怠慢，極力要提高客戶服務(wù)的水平。當(dāng)公司在2002年通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)顧客滿意度在不斷下降時(shí)，你能想象其高管是怎樣地憂心忡忡。為此，公司工作團(tuán)隊(duì)又做了進(jìn)一步的分析，發(fā)現(xiàn)一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：大約17％的訂單在保險(xiǎn)核查環(huán)節(jié)受到耽擱，而這一核查通常是在顧客離開(kāi)藥店后才進(jìn)行的。這個(gè)團(tuán)隊(duì)決定把保險(xiǎn)核查環(huán)節(jié)提前，安排到藥品安全審核之前完成，這時(shí)送來(lái)處方的顧客還沒(méi)有離開(kāi)藥店，因此可以回答諸如“你有沒(méi)有換工作”之類的常見(jiàn)問(wèn)題。

該公司把這兩個(gè)環(huán)節(jié)的變動(dòng)嵌入了藥店運(yùn)營(yíng)的信息系統(tǒng)，因此保證了旗下各藥店能百分百地遵守新規(guī)定。按照這個(gè)新流程，只有當(dāng)保險(xiǎn)核查頁(yè)面上的所有字段都填完之后，藥品安全審核的頁(yè)面才會(huì)出現(xiàn)在藥劑師的電腦屏幕上。換句話說(shuō)，現(xiàn)在根本不可能先做藥品安全審核。新流程在不影響安全性的前提下提高了顧客滿意度——而且，它提高的不只是一家藥店而是所有藥店的滿意度得分。公司在不到一年的時(shí)間里利用信息技術(shù)把新流程推廣至旗下4000多家零售藥店，業(yè)績(jī)大幅提升，總體顧客滿意度從86％提高到了91％。在競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的藥店市場(chǎng)上，這可是非常顯著的改善。

這一項(xiàng)目背后的企業(yè)IT在兩個(gè)方面起到了關(guān)鍵作用。首先，它讓流程改造固定下來(lái)：一旦新規(guī)程嵌入公司的信息系統(tǒng)之后，藥店員工和藥劑師就不可能再按老習(xí)慣來(lái)受理藥方。而更重要的是，它使公司能夠迅速將新流程推廣到旗下所有4000多家藥店，極大地提高了這一創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。雖然說(shuō)，CVS即使不借助企業(yè)IT也有辦法實(shí)施流程創(chuàng)新，但是肯定會(huì)麻煩得多。比方說(shuō)，它得印制新版流程操作手冊(cè)，分發(fā)到各個(gè)藥店，或者它得讓店長(zhǎng)輪番到總部來(lái)接受培訓(xùn)，然后通過(guò)調(diào)查定期了解各個(gè)藥店的貫徹情況。用數(shù)字化的手段來(lái)推廣新流程，大大提高了整個(gè)公司執(zhí)行的一致性，從而以更快的速度獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

雖然現(xiàn)代企業(yè)IT系統(tǒng)正式進(jìn)入商用時(shí)間還不長(zhǎng)，例如SAP的ERP平臺(tái)也是1992年才推出來(lái)的，但是現(xiàn)在幾乎每個(gè)行業(yè)里都有公司采用企業(yè)IT系統(tǒng)。有人做過(guò)估算，美國(guó)企業(yè)在這些復(fù)雜平臺(tái)上的花費(fèi)占IT總投資的比例在2001年已經(jīng)達(dá)到了75％。IT咨詢公司加特納集團(tuán)(Gartner Group)最近發(fā)布預(yù)測(cè)報(bào)告稱，全球企業(yè)軟件規(guī)模在2008年將達(dá)到1.900億美元。

為了更好地理解企業(yè)IT系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用給競(jìng)爭(zhēng)格局帶來(lái)的影響，我們不妨想象有一家像CVS那樣的連鎖藥店，它有多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中大部分對(duì)手也擁有多家藥店。在沒(méi)有企業(yè)IT系統(tǒng)的時(shí)候，某個(gè)店長(zhǎng)的一項(xiàng)成功創(chuàng)新只能讓這家店在當(dāng)?shù)厝〉脙?yōu)勢(shì)地位。由于沒(méi)有哪家公司能夠包攬所有優(yōu)秀店長(zhǎng)，因此其他公司可能在另外一些地方勝出。由于分享和復(fù)制創(chuàng)新(通過(guò)公司備忘錄、流程操作手冊(cè)和培訓(xùn)課程等模擬手段)相對(duì)較慢，而且容易出現(xiàn)偏差，因此總體市場(chǎng)份額每年變化不大。

然而，隨著企業(yè)IT系統(tǒng)的出現(xiàn)，不只是CVS，還有它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)在都可以利用這些技術(shù)來(lái)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。但有些公司沒(méi)有這樣做，因?yàn)樗鼈儾幌嘈臝T會(huì)有如此大的力量；有些公司雖然做了嘗試，但不幸失敗了；還有些公司則獲得了成功，有效的創(chuàng)新方法得以在內(nèi)部迅速推廣。于是，擁有最佳流程的公司就會(huì)贏得大部分甚至整個(gè)市場(chǎng)。但另一方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊速度也比以前快得多：它們不再是簡(jiǎn)單地復(fù)制先行者的創(chuàng)新舉措，而是借助IT做進(jìn)一步的創(chuàng)新，例如以數(shù)字化手段實(shí)施外包，或者安裝便于發(fā)現(xiàn)交叉銷售(crossselling)和向上銷售(up-selling)機(jī)會(huì)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。同樣，因?yàn)檫@些創(chuàng)新也是嵌在IT系統(tǒng)里的，所以它們也能得到廣泛、迅速和準(zhǔn)確的傳播。成功會(huì)促使這些公司采取更大膽、更頻繁的競(jìng)爭(zhēng)舉措，顧客也會(huì)因此轉(zhuǎn)而投入他們的懷抱。

成功利用IT的企業(yè)將會(huì)從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，它們之間的業(yè)績(jī)差異度會(huì)擴(kuò)大。由于失敗者從市場(chǎng)上退出，行業(yè)集中度也就會(huì)提高。然而，競(jìng)爭(zhēng)并不會(huì)隨之減弱，行業(yè)反而會(huì)變得更加動(dòng)蕩，因?yàn)槭Ｏ碌母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)借助IT對(duì)運(yùn)營(yíng)模式做一系列的改進(jìn)，從而不斷彼此超越。所以，雖然有企業(yè)被淘汰出局，但是行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)論從節(jié)奏還是激烈度和動(dòng)蕩度來(lái)看，都要大大超過(guò)企業(yè)IT出現(xiàn)前的情形。這就是我們從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中看到的變化。

在這種熊彼得式的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，流程創(chuàng)新的價(jià)值被加倍放大，迫使企業(yè)管理者帶著戰(zhàn)略眼光去考慮創(chuàng)新并推廣新的工作方式。借助數(shù)字化流程開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。

在競(jìng)爭(zhēng)更激烈的環(huán)境里，企業(yè)要想生存和發(fā)展，它們的CEO就應(yīng)該牢記這樣的咒語(yǔ)：“部署、創(chuàng)新和推廣”。首先，你要部署一個(gè)統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)。然后，你要想出更好的工作方式來(lái)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最后，你要借助這個(gè)平臺(tái)來(lái)廣泛、可靠地推廣這些商業(yè)創(chuàng)新。在此過(guò)程中，IT扮演兩個(gè)截然不同的角色：一個(gè)是創(chuàng)意催化劑，另一個(gè)是創(chuàng)意實(shí)施引擎。咒語(yǔ)中的三個(gè)步驟會(huì)各自遭遇不同的重大管理挑戰(zhàn)，但又都涉及集權(quán)與自治的問(wèn)題。

部署：管理挑戰(zhàn)自從20世紀(jì)90年代中期企業(yè)軟件套裝進(jìn)入商用以來(lái)，企業(yè)高管的職責(zé)又多了一項(xiàng)：決定公司經(jīng)營(yíng)模式中的哪些方面應(yīng)該在全球范圍內(nèi)(或者至少是在較大范圍內(nèi))保持一致，然后借助技術(shù)手段對(duì)它們進(jìn)行高保真的復(fù)制。有些公司的高管迅速抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，但是更多的人是不情愿地被迫接受這個(gè)職責(zé)的，因?yàn)樗麄儾辉敢馊ヅ懦渴鸺夹g(shù)平臺(tái)的兩大障礙：分化和自治。

傳統(tǒng)上，地區(qū)、產(chǎn)品和職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人享有很大的自主權(quán)，可以自行采購(gòu)、安裝和定制自認(rèn)為合適的IT系統(tǒng)。但是慘痛的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，要想把一大堆公司遺留系統(tǒng)(legacy system)縫合起來(lái)，讓它們?nèi)渴褂霉餐臄?shù)據(jù)、支持和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的流程，不僅極其費(fèi)時(shí)，而且代價(jià)高昂。就算投入巨資為整個(gè)公司采購(gòu)了標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)軟件，平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化也可能維持不了很長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)樵诠緝?nèi)的幾十個(gè)甚至幾百個(gè)不同的地方部署這些軟件時(shí)，采取的方式都有可能不同于原先的設(shè)想。一旦這種情況發(fā)生，數(shù)據(jù)、流程、客戶界面和運(yùn)營(yíng)模式的一致性就幾乎得不到保證，當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)軟件以提高競(jìng)爭(zhēng)力的愿望就會(huì)完全落空。

網(wǎng)絡(luò)巨頭思科當(dāng)初就遇到這種情況。在20世紀(jì)90年代中期，思科成功地在整個(gè)公司范圍內(nèi)部署了一個(gè)統(tǒng)一的ERP平臺(tái)。公司經(jīng)理們只要有自己想要的應(yīng)用軟件，就有權(quán)購(gòu)買(mǎi)并安裝在這個(gè)平臺(tái)上。思科的IT部門(mén)則幫助全球的不同職能部門(mén)、技術(shù)小組和產(chǎn)品線安裝軟件，保障軟件的正常運(yùn)行，但是從不約束這些經(jīng)理的決策，也不事后提出意見(jiàn)。

后來(lái)，新任首席信息官布拉德·波士頓(Brad Boston)在2000年對(duì)思科的IT環(huán)境做了評(píng)估，他發(fā)現(xiàn)公司對(duì)技術(shù)的巨大熱情產(chǎn)生了意想不到的后果，造成系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和流程支離破碎。例如，公司用來(lái)核對(duì)訂單狀態(tài)的工具有9種之多，它們從不同的數(shù)據(jù)庫(kù)里調(diào)取信息，用不同的方式定義關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)。數(shù)據(jù)庫(kù)和術(shù)語(yǔ)不統(tǒng)一，導(dǎo)致公司的訂單狀態(tài)報(bào)告有多個(gè)版本，而且數(shù)據(jù)互相矛盾。波士頓通過(guò)評(píng)估還發(fā)現(xiàn)，公司的客戶調(diào)查工具多達(dá)50多種，商業(yè)智能應(yīng)用軟件有15種，此外還有200多個(gè)正在實(shí)施的IT項(xiàng)目。

IT系統(tǒng)的部署加劇了全球一致和本地自治之間的矛盾。這種矛盾在任何一個(gè)較大規(guī)模的公司里都是存在的。但是，就像思科這個(gè)例子所揭示的那樣，這種沖突往往是疏于管理造成的，而不是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的問(wèn)題。思科的高管團(tuán)隊(duì)集中精力解決這一矛盾，取得了豐碩的成果。針對(duì)首席信息官拿出的評(píng)估結(jié)果，思科的高管們決定對(duì)公司原來(lái)的ERP系統(tǒng)和其他一些關(guān)鍵的應(yīng)用軟件升級(jí)，實(shí)現(xiàn)所有數(shù)據(jù)和流程的標(biāo)準(zhǔn)化?？傤A(yù)算為2億美元，分3年投入。思科確定了幾個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，然后對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐渲?，使其支持每個(gè)階段的所有子流程。這些關(guān)鍵流程包括從市場(chǎng)機(jī)會(huì)到產(chǎn)品銷售、從銷售線索到訂單簽訂、從產(chǎn)品報(bào)價(jià)到現(xiàn)金回收、從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到解決問(wèn)題、從需求預(yù)測(cè)到產(chǎn)品制造、從創(chuàng)意產(chǎn)生到產(chǎn)品成型、從員工招聘到退休離任。在軟件升級(jí)和大量的戰(zhàn)略討論之后，整個(gè)公司的一致性大大加強(qiáng)，這也是思科過(guò)去幾年取得出色業(yè)績(jī)的一個(gè)重要原因。

差不多就在思科努力理清遺留系統(tǒng)爛攤子的同時(shí)，另一家更古老、更傳統(tǒng)的公司也在思考，應(yīng)該構(gòu)建什么樣的信息系統(tǒng)才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得更大的成功。這家公司就是擁有149年歷史的奧的斯電梯公司。在博安睿(AriBousbib)2002年任公司總裁時(shí)，奧的斯公司的信息系統(tǒng)與其說(shuō)是支離破碎，倒不如說(shuō)是形同虛設(shè)。正如哈佛商學(xué)院的沃倫·麥克法倫(F.Warren McFarlan)和布賴恩·德拉西(Brian J.DeLacey)在2005年編寫(xiě)的一個(gè)案例講到的那樣，該公司用來(lái)處理關(guān)鍵流程的應(yīng)用軟件，大部分都已過(guò)時(shí)。這些流程包括收集顧客安裝新電梯的申請(qǐng)、明確訂單的具體要求，以及創(chuàng)建最終的項(xiàng)目方案。實(shí)際上，在某些地區(qū)，這些流程完全是在紙上處理的。

奧的斯也像思科一樣認(rèn)真分析了自己的核心流程，最后用新的企業(yè)技術(shù)平臺(tái)e'Logistics(電子物流)取代了舊版軟件。這個(gè)平臺(tái)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把全球的銷售、工廠和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等環(huán)節(jié)全部打通。奧的斯定義了四個(gè)關(guān)鍵流程，即銷售、訂單履行、現(xiàn)場(chǎng)安裝和工作收尾，并對(duì)e'Logistics平臺(tái)做了精心的設(shè)計(jì)，確保改進(jìn)后的流程無(wú)論在何時(shí)何地都能得到一致的執(zhí)行。最終，奧的斯不僅大大縮短了銷售周期，而且獲得了更高的銷售收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。

創(chuàng)新：IT創(chuàng)造的機(jī)會(huì)從企業(yè)IT系統(tǒng)中提取的數(shù)據(jù)分析報(bào)告，加上能夠匯集眾人智慧的Web2.0技術(shù)，不僅有助于推廣而且能夠幫助產(chǎn)生創(chuàng)意。當(dāng)然，它們不能取代直線經(jīng)理的真知灼見(jiàn)，也不能取代集體會(huì)議進(jìn)發(fā)的思想火花，但是它們可以成為尋找業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的補(bǔ)充手段，而且能加快創(chuàng)新進(jìn)程。

英國(guó)的零售連鎖超市特易購(gòu)(Tesco)，就充分利用了企業(yè)IT的聚合能力與分析能力。與世界上其他許多零售商一樣，該公司也給顧客發(fā)放積分卡，以收集每個(gè)顧客購(gòu)買(mǎi)行為的詳細(xì)數(shù)據(jù)，對(duì)顧客進(jìn)行分類，并且有針對(duì)性地進(jìn)行促銷。不過(guò)，該公司更進(jìn)了一步，它還對(duì)顧客使用促銷券的情況進(jìn)行詳細(xì)跟蹤，并且嘗試調(diào)整促銷券的兌換流程，希望從顧客那里得到更好的回應(yīng)。據(jù)百森學(xué)院(Babson)的托馬斯·達(dá)文波特(ThomasDavenport)教授研究，零售行業(yè)促銷券的平均兌換率只有2％左右，而特易購(gòu)利用數(shù)據(jù)分析工具把兌換率提高到了20％左右。

匯集眾人智慧的各種Web2.0軟件也有助于發(fā)現(xiàn)潛在的商業(yè)創(chuàng)新。技術(shù)公司Rite-Solutions的CEO吉姆-拉沃伊(Jim Lavoie)在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上創(chuàng)建了一個(gè)名叫“共同樂(lè)趣”(Mutual Fun)的交易市場(chǎng)，設(shè)立了3個(gè)指數(shù)供公司員工投資。這3個(gè)指數(shù)分別是：“節(jié)約債券”(savings Bonds)，代表節(jié)約成本的創(chuàng)意；“鮑瓊斯”(BowJones)，代表延伸現(xiàn)有產(chǎn)品的創(chuàng)意；“斯帕斯達(dá)克”(Spazdaq)，代表全新的產(chǎn)品概念。任何員工都可以在其中任何一個(gè)市場(chǎng)上提出創(chuàng)意，然后大家可以查看其“創(chuàng)意說(shuō)明書(shū)”，并且模擬投資，甚至還可以報(bào)名去完成把創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的任務(wù)。拉沃伊最近在接受非營(yíng)利組織“商業(yè)創(chuàng)新工廠”(Business Innovation Factory)的在線采訪時(shí)說(shuō)道：“我們相信下一個(gè)偉大的創(chuàng)意會(huì)來(lái)自非高管人員，但除非努力去搜羅，否則你就不可能得到創(chuàng)意。這就是為什么我們要給所有人同等的發(fā)言機(jī)會(huì)，并用游戲來(lái)激發(fā)他們求索心的原因。”

推廣：自上而下和自下而上公司之所以采用企業(yè)IT系統(tǒng)，原因之一是這些系統(tǒng)能讓管理層在整個(gè)公司范圍內(nèi)推廣最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)流程(就像CVS藥店借此取得優(yōu)勢(shì)那樣)，從而消除各地做法不一致所造成的混亂。任由各個(gè)部門(mén)開(kāi)發(fā)和使用自己的一套流程，比如說(shuō)存貨控制流程，根本無(wú)法帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是在公司已經(jīng)有最佳實(shí)踐的時(shí)候。

ERP系統(tǒng)是人們最容易想到的推廣工具，可是其他一些技術(shù)也不應(yīng)該被忽視，而且這些技術(shù)還證明了創(chuàng)新并不一定要從總部發(fā)起。比如，Web2.0技術(shù)就使得流程改進(jìn)能夠在公司的較低層級(jí)出現(xiàn)。思科大約有一萬(wàn)名員工用的是蘋(píng)果公司的麥金托什電腦(Macintosh)，他們對(duì)思科總部IT部門(mén)提供的支持不太滿意，但是他們并沒(méi)有抱怨，而是創(chuàng)建了一個(gè)維基(wiki)網(wǎng)站，交流分享電腦使用技巧。他們把各種各樣的信息、文件、鏈接和軟件都貼在維基上，誰(shuí)都可以對(duì)它們進(jìn)行編輯。聚沙成塔，許多細(xì)小的技巧和竅門(mén)累積起來(lái)，極大地提高了這些電腦用戶的生產(chǎn)率。此案例中，流程創(chuàng)新在沒(méi)有總部管理層的指導(dǎo)下就在整個(gè)公司得到了推廣。

決策權(quán)所起的作用乍看起來(lái)，思科和奧的斯的例子似乎代表了這樣的觀點(diǎn)：使用企業(yè)IT系統(tǒng)來(lái)推廣流程創(chuàng)新會(huì)使公司更加集權(quán)化——大多數(shù)重要決策都由公司高管做出，公司內(nèi)其他人只是執(zhí)行這些決策。與核心業(yè)務(wù)流程及其支持系統(tǒng)有關(guān)的許多選擇權(quán)，原來(lái)都掌握在業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人或者地區(qū)經(jīng)理的手上，而現(xiàn)在全都收歸總部，因此變革似乎導(dǎo)致公司的集權(quán)度比以前要高。

不過(guò)，現(xiàn)實(shí)情況要復(fù)雜得多。事實(shí)上，就算某些決策被集中到總部，并且已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，但同時(shí)又會(huì)有另外一些決策從總部分散出來(lái)。雖然負(fù)責(zé)確定并推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的是公司高管，但直線經(jīng)理和普通員工在流程規(guī)定范圍內(nèi)的處置權(quán)反倒比以前更大，他們可以靈活滿足顧客需要，運(yùn)用只有他們自己才掌握的隱性的、特殊的或者憑關(guān)系獲取的信息。為了理解這種差別的重要性，我們不妨用政府事務(wù)來(lái)打個(gè)比方。制定憲法從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)高度集權(quán)的活動(dòng)，也就是一小部分立法者代表全國(guó)人民做出決策。然而，依照這部憲法完全可以構(gòu)建一個(gè)高度分權(quán)的政府——事實(shí)上這也是普遍情況。

無(wú)論是在思科還是在奧的斯，當(dāng)?shù)氐墓芾碚吆鸵痪€員工在公司以IT為基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)模式中仍然保留著一些關(guān)鍵職責(zé)，而且還常常承擔(dān)起新職責(zé)。譬如，奧的斯在e'Logistics系統(tǒng)投入使用之后，現(xiàn)場(chǎng)安裝主管第一次承擔(dān)起檢驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)的職責(zé)，等現(xiàn)場(chǎng)符合電梯安裝條件之后再通知工廠發(fā)貨(在原來(lái)的運(yùn)營(yíng)模式下，電梯設(shè)備是一制造完畢就立即發(fā)往現(xiàn)場(chǎng))。這一做法在全球范圍內(nèi)都是標(biāo)準(zhǔn)化的，但它并沒(méi)有把權(quán)力集中在總部，反而賦予了一線員工更大的職責(zé)。

我們?cè)賮?lái)看西班牙服裝公司Zara的情況。該公司在全球共有1000多家門(mén)店，所有這些門(mén)店都以完全相同的方式向總部訂貨，使用同樣的電子表格、嚴(yán)格遵守周計(jì)劃表訂貨。其他的大型服裝零售商則多數(shù)是根據(jù)總部計(jì)算機(jī)經(jīng)過(guò)復(fù)雜運(yùn)算所做的預(yù)測(cè)，決定在哪個(gè)店里賣(mài)哪些衣服以及賣(mài)多少件，然后把衣服推向各門(mén)店，門(mén)店經(jīng)理基本不提供任何建議。相比之下，Zara的門(mén)店經(jīng)理對(duì)于訂哪些衣服幾乎擁有完全的自主權(quán)，他們根據(jù)當(dāng)?shù)仡櫩偷南埠煤彤?dāng)下的需求做決定。Zara與其他服裝零售商應(yīng)對(duì)的是同樣的問(wèn)題，采取的方法卻有天壤之別，這反映出一個(gè)重要觀點(diǎn)：IT系統(tǒng)的實(shí)施并不意味著企業(yè)只有一種最好的方法來(lái)執(zhí)行核心流程。事實(shí)上，IT會(huì)推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行大量的試驗(yàn)和調(diào)整，因?yàn)槠髽I(yè)只有不斷嘗試才能弄清組織內(nèi)誰(shuí)擁有最多的相關(guān)知識(shí)，從而最終決定把決策權(quán)放在哪里。取得人才投資的最大回報(bào)

由于企業(yè)IT能夠促進(jìn)流程的實(shí)施與監(jiān)控，因此如果員工只是機(jī)械地執(zhí)行指令，他們的價(jià)值就會(huì)下降，而如果他們能想出更好的辦法，其價(jià)值就會(huì)增加。在某些情況下，如果公司的激勵(lì)政策向最優(yōu)秀的知識(shí)工作者過(guò)度傾斜，甚至可能導(dǎo)致“超級(jí)明星效應(yīng)”。公司必須調(diào)整自己的人力資源政策和企業(yè)文化，支持這些知識(shí)工作者。一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)慕M織，不僅要花大氣力找出這樣的員工及其所做的創(chuàng)新，而且還要對(duì)他們進(jìn)行合理的培養(yǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)。

本文作者布呂諾爾夫松曾經(jīng)在2005年與沃頓商學(xué)院(Wharton)的教授洛林·希特(Lorin Hin)一起對(duì)400家美國(guó)公司做過(guò)一項(xiàng)研究。他們發(fā)現(xiàn)，成功運(yùn)用IT的公司對(duì)新員工的審查更加積極。它們會(huì)考慮更多的應(yīng)聘者，對(duì)每一個(gè)應(yīng)聘者的考察更加深入，讓高管而不僅僅是人力資源部盡早介入，而且通常是在面試階段就參與。找到最優(yōu)秀的人才之后，它們會(huì)投入更多的時(shí)間和資金，讓這些人接受公司內(nèi)外的培訓(xùn)和教育。它們會(huì)給員工更大的自主權(quán)，讓他們自行決定如何完成工作，同時(shí)使用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更詳細(xì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，把員工的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)(包括晉升)與業(yè)績(jī)更緊密地掛鉤。這種人才管理方法可能成本很高，但是如果你能充分發(fā)揮一個(gè)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀管理人才的聰明才智，把他們的智慧推廣應(yīng)用到全球成千上萬(wàn)個(gè)地方，那么回報(bào)將是無(wú)比豐厚的。

強(qiáng)大的新信息技術(shù)的出現(xiàn)，并沒(méi)有讓過(guò)去關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的假設(shè)和洞見(jiàn)全部過(guò)時(shí)，但它確實(shí)給企業(yè)高管們帶來(lái)了新機(jī)會(huì)。我們從研究中可以得出三個(gè)結(jié)論：第一，數(shù)據(jù)顯示IT拉大而不是縮小了企業(yè)之間的差異。這反映了雖然各企業(yè)選擇、采納和利用創(chuàng)新的能力從來(lái)都是千差萬(wàn)別的，但是IT使得這些差別更快、更顯著地體現(xiàn)出來(lái)。其次，直線管理者的作用重大：雖然合格的IT供應(yīng)商、出色的咨詢師和稱職的IT部門(mén)對(duì)于企業(yè)IT系統(tǒng)的成功運(yùn)行必不可少，但是通過(guò)這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)新才能創(chuàng)造出真正的價(jià)值。鼓勵(lì)合適的創(chuàng)新并且大范圍地推廣這些創(chuàng)新，這都是公司高管的職責(zé)，是不能委派給下屬承擔(dān)的。最后，IT給競(jìng)爭(zhēng)格局造成的變化，即便是在IT投資密集的美國(guó)，也還遠(yuǎn)未結(jié)束。我們相信，隨著IT投資的增長(zhǎng)，其他國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)格局也會(huì)發(fā)生類似的變化。

成功部署企業(yè)IT系統(tǒng)對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)并不容易，因?yàn)閷?duì)技術(shù)進(jìn)行配置和調(diào)試本身就已經(jīng)非常復(fù)雜，要讓人們改變對(duì)技術(shù)的態(tài)度和相應(yīng)行為，難度就更大了。這些IT系統(tǒng)通常會(huì)使很多工作發(fā)生重大改變，所以無(wú)論是讓員工還是直線管理者接受它們都決非易事。隨著業(yè)績(jī)差異度、行業(yè)集中度和行業(yè)動(dòng)蕩度的上升，管理會(huì)變成一個(gè)越發(fā)難做的職業(yè)——對(duì)錯(cuò)誤更加不能寬恕，優(yōu)勝劣汰的速度更快。即使是那些已經(jīng)有所準(zhǔn)備的高管也未必能夠挺過(guò)這種不可避免的動(dòng)蕩，但是那些確實(shí)挺過(guò)來(lái)的企業(yè)就會(huì)獲得超額獎(jiǎng)勵(lì)。不過(guò)，我們可以預(yù)料，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)長(zhǎng)久，肯定會(huì)有下一家更優(yōu)秀的企業(yè)出現(xiàn)，利用公司內(nèi)推廣更出色的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，如此生生不息，推動(dòng)社會(huì)不斷進(jìn)步。