業(yè)務(wù)運作的需要，包括治理體系的逐步完善，使得集團總部整體的定位，是與實體業(yè)務(wù)運營有一定脫離的。管控力度與重點可能各不相同，運營管控類的集團總部與業(yè)務(wù)實際操作還會近些，不過偏重戰(zhàn)略管理或偏重財務(wù)管控類，已經(jīng)成為策略方向的引領(lǐng)者。

經(jīng)歷過最初的新奇、眾多的沖擊與嘗試，近幾年企業(yè)信息化應(yīng)用事實上已經(jīng)步入了新的階段?？偨Y(jié)AMT咨詢近10年來在IT規(guī)劃項目中的實踐，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，中高層對信息化的定位與企業(yè)整體的需求，業(yè)務(wù)部門對IT部門服務(wù)的要求都發(fā)生了很多的改變。這種改變，本質(zhì)上來說是市場競爭在推動技術(shù)與業(yè)務(wù)融合。反而言之，技術(shù)與業(yè)務(wù)的融合必將帶給整個行業(yè)更大的推動力。因此，在經(jīng)歷過建設(shè)期后，企業(yè)事實上有了幾方面的改變：

業(yè)務(wù)與技術(shù)的結(jié)合日益緊密，使得IT不只是工具，業(yè)務(wù)不只是需求；

競爭使得業(yè)務(wù)越來越需要具備前瞻性，在實現(xiàn)上需要預留技術(shù)準備期，使得業(yè)務(wù)全程參與IT變成了客觀需要；

信息化技術(shù)的進步為企業(yè)提供時間、空間和模式的優(yōu)勢，為企業(yè)提供成長與創(chuàng)新的條件和動力。

因此，從整體層面上看，大多數(shù)企業(yè)正在經(jīng)歷由業(yè)務(wù)管理支持到為內(nèi)外部客戶提供附加值以建立競爭優(yōu)勢的階段。我們可以明顯感到階段的跨越使得企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)過程有了全新的變化，尤其是集團型企業(yè)。集團總部與下屬機構(gòu)在信息化建設(shè)的工作重點上有了明顯的切分。原來以建設(shè)或指導建設(shè)為主的總部信息化，在職能定位與實際工作上有了深遠的調(diào)整與改變。

此文，我們重點關(guān)注這個改變中的一個點，也是最為重要的一點：集團總部在信息化建設(shè)的定位。業(yè)務(wù)運作的需要，包括治理體系的逐步完善，使得集團總部整體的定位是與實體業(yè)務(wù)運營有一定脫離的，管控力度與重點可能各不相同。運營管控類的集團總部與業(yè)務(wù)實際操作會近些，然而偏重戰(zhàn)略管理或財務(wù)管控類，已經(jīng)成為策略方向的引領(lǐng)者，亦或更為客觀的從出資人、投資回報率的角度來看待下屬企業(yè)。

集團總部的IT部門的三種職能與定位

作為集團總部的IT部門，一般來說，有三種職能與定位。

一種職能定位是作為服務(wù)支持與集團總部的IT職能，即集團總部自身的信息化管理，與單體企業(yè)在信息化建設(shè)方面面臨的問題和實際的工作比較類似。第二種職能定位是當總部作為下屬機構(gòu)專業(yè)領(lǐng)域的垂直管理關(guān)系時，推動管理下屬企業(yè)的信息化。第三種作為共享服務(wù)的中心。對于集團來說，進行多層次、全業(yè)務(wù)的透明化管理，及時準確的信息是解決問題的前提；共享服務(wù)是我們最近幾年看到的集團總部工作的另一個重點，且國際性大企業(yè)在開展共享服務(wù)方面。已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗。

IT部門面臨的壓力

在整體職能階段跨越的背景下，IT部門本身面臨以下幾方面的壓力：

1.IT系統(tǒng)已經(jīng)從基礎(chǔ)建設(shè)階段進入到業(yè)務(wù)應(yīng)用階段，業(yè)務(wù)與IT技術(shù)人員的交流需要越來越多的融合與共通；

2.信息化系統(tǒng)需要更多的整合，增強業(yè)務(wù)處理的連續(xù)性。一方面技術(shù)人員會面臨系統(tǒng)整體規(guī)劃或再規(guī)劃的壓力，包括基礎(chǔ)設(shè)施、底層數(shù)據(jù)、技術(shù)架構(gòu)到應(yīng)用等各個層面；另一方面需要更多的融合流程管理的思路；

3.IT分支機構(gòu)的設(shè)立、人員擴大；業(yè)務(wù)與IT結(jié)合更多，使得IT治理成為IT人員需要更多考慮的內(nèi)容；

4.風險控制，尤其是建立在信息化支撐上的風險控制已成為現(xiàn)實迫切的需求；

總的來說，壓力集中在業(yè)務(wù)融合、系統(tǒng)規(guī)劃、風險控制等幾個方面。回顧企業(yè)IT建設(shè)的歷程，IT建設(shè)和IT管理是在交替中周而復始地進行的，技術(shù)與業(yè)務(wù)也是相互交替的引導前行，在不同的職能定位下，工作的挑戰(zhàn)與重點不同。后兩個定位，使得集團總部的IT部門在職能定位上有幾個特殊點：

1.非零的開始

大多數(shù)集團的信息化建設(shè)，經(jīng)過多年發(fā)展，集團的業(yè)務(wù)本身和信息化的構(gòu)架方面已經(jīng)有了一定的輪廓。因此，非零是一個典型的特殊。這是一個中性詞，歷史使得原有經(jīng)驗的遷移和提升有了基礎(chǔ)，也使得改變有了沉重的背景。

無論是自身建設(shè)，還是推動下屬的信息化建設(shè)，都需要著重考慮這個開始。

歷史之上，展望未來，需要著重關(guān)注信息化發(fā)展的趨勢。在第二個階段業(yè)務(wù)管理支持時，信息化本身是業(yè)務(wù)驅(qū)動的，從管理控制，全程式服務(wù)要求，IT本身的主控并沒有太多體現(xiàn)。也可以看到當集團管控力度加強時，由于技術(shù)人員在管控理解上的薄弱，使得部分需要非常強體現(xiàn)集團意志的信息化工程，效果并不理想。

而第三個階段，與業(yè)務(wù)本身的融合已經(jīng)很多了。業(yè)務(wù)人員對技術(shù)的敏感與理解，技術(shù)人員對業(yè)務(wù)的理解與敏感，事實上，已經(jīng)成為這個階段跨越最為困難的一個節(jié)點。很多時候，借助第三方力量，在這個環(huán)節(jié)上加速突破，成為很多企業(yè)的選擇。

2.以集團管控為重點

集團總部在對下屬單位的管理過程中，信息化作為重要的支撐手段，可以幫助集團總部越來越多地掌握下屬單元的信息，從全局把握和決策。這個過程中，一方面是需要信息化平臺在集團管控方面發(fā)揮作用；另一方面，集團總部其集團本身的意志是，要求信息化規(guī)劃與建設(shè)需要特別關(guān)注集團管理本身對下屬信息化建設(shè)，同時推動下屬單位自身的信息化建設(shè)。

不同管控類型的集團在這個方面的差異會有所不同，比如中石化、中石油屬于高度運營一體化，總體來說是一個分層管理的架構(gòu)，集團管控的力度會大些。而有些企業(yè)，屬于戰(zhàn)略管控，一部分會強調(diào)集團意志，一部分會放權(quán)由下屬自行決策。

管控這個詞的解讀，在不同的企業(yè)有不同的涵義。比如下屬業(yè)務(wù)單元數(shù)百家，集團總部在落實管控這個詞的時候，對信息化建設(shè)有哪些要求呢?一方面，非零的開始，決定了基礎(chǔ)的東西下屬機構(gòu)最為清楚。更多地，集團總部需要關(guān)注未來的指導，越來越多的集團總部開始關(guān)注不同層面的信息化規(guī)劃，以更好地解決這一問題。很多集團總部，開始參與到下屬機構(gòu)的信息化規(guī)劃編制中，通過共同討論、審核等形式，指導下屬機構(gòu)的信息化建設(shè)，以更好地體現(xiàn)集團運營的思路，上面的規(guī)劃和下面的規(guī)劃有一個對接的落實。在這個領(lǐng)域，標準是什么?如何建立與落實是個難點。

另一方面，當IT部門自身面臨的挑戰(zhàn)被放大了數(shù)百倍甚至數(shù)千倍時，業(yè)務(wù)與技術(shù)融合的趨勢，使得業(yè)務(wù)單元自身的IT部門一定在‘貼身服務(wù)’上做的比總部還要好。經(jīng)驗和技術(shù)，在這個領(lǐng)域里發(fā)揮的能量有限?？偟膩碚f，我們建議總部的IT部門要防止陷入各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營細節(jié)中。

強調(diào)集團意志，全透明的信息是基礎(chǔ)平臺。集團也許不會直接干預，但是必須要透明。有些管控，甚至要落實到最底層，比如我們目前看的比較多的財務(wù)系統(tǒng)。從管控的要求上，集團需要從透明的信息當中去發(fā)現(xiàn)一些問題，以便隨時能夠解決。這些類型的信息化系統(tǒng)，如何實現(xiàn)高效易用是個難點，尤其是多元化的集團公司，在這個領(lǐng)域會面臨更多的挑戰(zhàn)。

3.以共享服務(wù)為方向

作為一個集團公司，共享的優(yōu)勢還是非常有規(guī)模效應(yīng)的。全體性的管控與全體性的共享服務(wù)是相應(yīng)相生的。AMT研究院長期研究了一些全球領(lǐng)先的企業(yè)，我們看到他們采用共享服務(wù)獲得了顯著的管理提升與服務(wù)水平提升，在改善營運效率、降低成本方面也有很多定量的指標可以測評。最早使用這一管理模式的是美國福特公司，20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構(gòu)。90年代初期，惠普、道爾和IBM也相繼做出這樣的決定。根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查，至今超過50％的《財富》500強和超過80％的《財富》100強企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心，并在財務(wù)上節(jié)約了大量成本，提高了服務(wù)質(zhì)量。

財務(wù)共享服務(wù)、人力資源、集中采購以及包括在IT領(lǐng)域中的數(shù)據(jù)中心等都已經(jīng)成為國內(nèi)部分企業(yè)的嘗試。因此，我們建議企業(yè)以IT部門為牽頭部門進行管理創(chuàng)新，突破性地去研究共享服務(wù)的可能性和方向。

在集團型企業(yè)背后，也有軟件部門發(fā)展成為獨立法人這樣的運作。在AMT咨詢長期合作的客戶中，寶信模式是一個典型的代表。

三個職能定位的落實，與其他的職能體系是相同的。從戰(zhàn)略、組織、流程、績效等方面都需要統(tǒng)籌考慮。