集團(tuán)管控是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，對集團(tuán)和子業(yè)務(wù)單元的組織、流程、績效整個(gè)體系的管理，是依據(jù)實(shí)際情況搭建的管理架構(gòu)；而集團(tuán)管控的調(diào)整，也是整個(gè)管理架構(gòu)的調(diào)整。天皓集團(tuán)目前的問題就是沒有依據(jù)實(shí)際情況搭建穩(wěn)定的、可積累的管控架構(gòu)，并把管控架構(gòu)作為一個(gè)整體進(jìn)行改進(jìn)。

在案例中，天皓集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識到不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營實(shí)體應(yīng)該采用不同的管控模式，已經(jīng)考慮到集團(tuán)對新業(yè)務(wù)的不熟悉，對新的服裝業(yè)務(wù)并沒有照搬以往經(jīng)驗(yàn)，這已經(jīng)是很多集團(tuán)公司所欠缺的。但集團(tuán)管控不是單方面的，并不能僅僅考慮集團(tuán)的實(shí)際情況，還必須考慮被管控對象的實(shí)際情況。對于兩家服裝公司，天皓集團(tuán)進(jìn)行管控設(shè)計(jì)時(shí)沒有區(qū)別對待，沒有根據(jù)兩個(gè)公司的實(shí)際情況分別設(shè)計(jì)管控架構(gòu)，而是簡單的采用一刀切的方式；在對管控方式進(jìn)行調(diào)整時(shí)，也沒有從兩個(gè)公司的不同情況出發(fā)，把管控體系作為一個(gè)整體進(jìn)行調(diào)整，只是就事論事的把集中采購這個(gè)點(diǎn)調(diào)整了，并沒有考慮到管理是一個(gè)整體，牽一發(fā)而動(dòng)全身，一個(gè)點(diǎn)的調(diào)整需要重新梳理涉及到組織、流程、績效。

兩個(gè)服裝公司雖然都是服裝生產(chǎn)公司，但是基本情況還是有很大不同。外貿(mào)廠面向國外訂單，這類企業(yè)通常情況是合同比較難獲取，但一旦獲取合同則訂單相對比較穩(wěn)定，內(nèi)銷廠面向國內(nèi)銷售，國內(nèi)的經(jīng)營情況通常造成銷售訂單的更改比較頻繁；外貿(mào)廠管理基礎(chǔ)好，規(guī)范管理可能已經(jīng)成型，內(nèi)銷廠的靈活性可能是強(qiáng)項(xiàng)，但標(biāo)準(zhǔn)化的管理可能較弱；外貿(mào)廠已經(jīng)利用信息系統(tǒng)落實(shí)管理活動(dòng)，內(nèi)銷廠還沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)。如果戰(zhàn)略部的董總詳細(xì)地調(diào)研分析，恐怕還能找出外貿(mào)和內(nèi)銷在經(jīng)營上很大的區(qū)別，這種不同的經(jīng)營情況對管理的要求也不同，不同的管理基礎(chǔ)造成對變革的承受能力也必然不同。

從案例上看，服裝廠問題爆發(fā)的導(dǎo)火索是集中采購的實(shí)施，因?yàn)榧胁少忂@一舉措的調(diào)整引發(fā)了各種問題，但造成問題的根源不僅僅是集中采購調(diào)整這么簡單。集團(tuán)的存在，就在于能夠比單獨(dú)運(yùn)營的經(jīng)營個(gè)體創(chuàng)造更大的價(jià)值，通過集團(tuán)集中采購，能夠有效降低采購成本，從這一意義上說，集中采購這一決策并沒有錯(cuò)誤。但集中采購的調(diào)整涉及到整個(gè)供應(yīng)鏈的調(diào)整，涉及到采購組織、采購和倉儲物流的流程、采購績效和庫存績效等一系列的調(diào)整。從案例上，天皓集團(tuán)在執(zhí)行集中采購這一舉措時(shí)，并沒有對整個(gè)管理架構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整，而僅僅是調(diào)整了集中采購這一個(gè)點(diǎn)；在后來發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，也只是就事論事的被動(dòng)改變。天皓集團(tuán)忽略了變革是整個(gè)管理體系調(diào)整這一原則，從這個(gè)意義上講，即使不進(jìn)行“集中采購”的調(diào)整，也遲早會(huì)因?yàn)槠渌淖兏锒l(fā)生類似的問題。

而且天皓集團(tuán)在對兩個(gè)服裝公司進(jìn)行管理時(shí)，是采取“一碗水端平”的，從最初的運(yùn)營開始，集團(tuán)對兩個(gè)公司的管理方式就完全一樣，但是外貿(mào)廠和內(nèi)銷廠實(shí)際情況不同，同樣的制度在外貿(mào)廠可以產(chǎn)生效果，在內(nèi)銷廠上就有可能出現(xiàn)很大偏差，沒有從實(shí)際情況出發(fā)的管控架構(gòu)，在執(zhí)行的過程中也必然會(huì)爆發(fā)出各種各樣的問題。

不管是集團(tuán)管理也好，還是單一業(yè)務(wù)實(shí)體的管理也好，首先要做的就是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，搭建穩(wěn)定的可積累的架構(gòu)，也就是組織、流程、績效、IT等管理體系，并在管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上持續(xù)改進(jìn)。在具體的操作中，可以利用流程管理這一管理工具，明晰具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營，相關(guān)的職責(zé)崗位，包含的知識和制度，成果的衡量方式等等，并固化到信息系統(tǒng)，利用信息系統(tǒng)強(qiáng)化執(zhí)行，提高效率，幫助分析。在業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中，因應(yīng)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)自身的發(fā)展，持續(xù)不斷檢查調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整提高管理架構(gòu)。

其次，在管理上還必須從實(shí)際情況出發(fā)。對于象天皓集團(tuán)這樣有多個(gè)子公司的集團(tuán)來說，這個(gè)實(shí)際情況包含了集團(tuán)和子公司兩個(gè)層面，對下轄的子公司、分公司或者事業(yè)部的管控，不能采取簡單的一刀切。財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控只是集團(tuán)管控的一個(gè)大框架，在具體實(shí)行中還要細(xì)致地分析不同業(yè)務(wù)實(shí)體，理清集團(tuán)管控的跨度和深度，也就是要理清集團(tuán)要管哪些，每一項(xiàng)又要管控到多深。管控的跨度更多的是從集團(tuán)的需要出發(fā)，分析集團(tuán)要管理哪些功能領(lǐng)域，能管理哪些，還有哪些領(lǐng)域要提供服務(wù)職能，業(yè)務(wù)實(shí)體又要承擔(dān)哪些功能領(lǐng)域的管理；而管控的深度，不僅要考慮集團(tuán)的需要和能力，還要考慮被管控的業(yè)務(wù)實(shí)體的情況，集團(tuán)下轄的不同的業(yè)務(wù)實(shí)體被管控的深度是不同，集團(tuán)提供的服務(wù)的深度也不同。在集團(tuán)管控的具體設(shè)計(jì)上，既要考慮集團(tuán)價(jià)值的最大化，同時(shí)也要考慮管控措施的可執(zhí)行性。

對于天皓集團(tuán)來說，董嚴(yán)現(xiàn)在要做的就是依據(jù)戰(zhàn)略管控這一管控框架，以集團(tuán)價(jià)值最大化為目標(biāo)，考慮兩個(gè)服裝廠經(jīng)營情況和管理基礎(chǔ)，搭建集團(tuán)管控架構(gòu)，分別設(shè)計(jì)管理細(xì)節(jié)，并對照管理目標(biāo)，規(guī)劃集團(tuán)和服裝廠的變革路徑和計(jì)劃安排，持續(xù)不斷的改進(jìn)提高。