管控的目的就是力求母公司整體效益與效率的最大化，但在實際運作中，會碰到諸多問題。管控方式的選擇不是選擇了戰(zhàn)略管控、財務管控還是運營管控，而是在平衡管理成本與協(xié)同收益的條件下，分析并確定管控程度不同管控要素。

并購的開始就要考慮管控

天皓集團的問題從一開始就注定了，因為在并購之前戰(zhàn)略部并沒有對兩家服裝廠進行關(guān)于管控方式影響因素的評估與分析。而且天皓集團的領(lǐng)導人也僅僅是憑個人的感覺就粗粗定了一個戰(zhàn)略管控的方向，缺乏細化的內(nèi)容。一句“戰(zhàn)略管控”僅僅是一個“經(jīng)不起推敲的原則(后續(xù)的一些措施已經(jīng)突破了這個原則)”。

集中采購僅僅是眾多管控內(nèi)容的一個方面，戰(zhàn)略部的措施出發(fā)點是非常好的，但是沒有對下屬企業(yè)的管理能力和集團本部的管理能力有詳細的理解，因此難以執(zhí)行也是意料之中的事情。

筆者認為并購之前以及并購的過程中，就需要考慮目標企業(yè)影響管控因素的內(nèi)容和集團總部的實際情況進行全面綜合的分析，這些內(nèi)容包括但不限于：

業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀：

1.業(yè)務發(fā)展階段：在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的管控模式有很大的不同。在開始一項新的業(yè)務或者進入一個新的領(lǐng)域的時候，必須考慮企業(yè)總部的能力、產(chǎn)業(yè)規(guī)模和市場地位對具體管控要素影響。

2.業(yè)務規(guī)模：隨著行業(yè)及業(yè)務日益增多，總部應集中精力解決更加重要的問題，分權(quán)管控將成為必然趨勢。因此，下屬企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。

3.業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略：管控模式的選擇離不開公司戰(zhàn)略的指導，比如在混合戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的管控模式。企業(yè)在某一階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)即管控模式來支撐。

4.業(yè)務資源關(guān)聯(lián)度：如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系，那么采用較為集權(quán)的管控模式，有利于企業(yè)提高市場的競爭能力。

總部管理現(xiàn)狀：

1.公司總部的管理能力：總部的管理能力主要表現(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。如果管控模式的選擇過程忽略了公司總部的管理能力，那么企業(yè)要么不能充分利用現(xiàn)有的人力資源，要么就是執(zhí)行力不足，企業(yè)發(fā)展緩慢。

2.信息化水平：在任何一個企業(yè)，信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進都有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。對于發(fā)展初期的企業(yè)來說，信息化水平更加利于總部的管理控制。

3.企業(yè)文化：如果形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，有助于采用集權(quán)管控。當企業(yè)擁有眾多成員企業(yè)，并且其成員企業(yè)已形成自己的文化時，集權(quán)管理的效率將大大降低。

確立業(yè)務管控的目標

管控方式的選擇還與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向密切相關(guān)，通常來說對于企業(yè)戰(zhàn)略性的業(yè)務或者與現(xiàn)有業(yè)務密切關(guān)聯(lián)的業(yè)務管控的目標是不一樣的，比如對于天皓集團來說，設備制造業(yè)最重要的三個管控的目標可能是：

1.實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置：通過管控，實現(xiàn)各類資源在公司內(nèi)部的最優(yōu)化配置，提高資源利用率，減少成本投入。

2.培育核心競爭能力：通過管控促進公司形成“資源調(diào)控”、“系統(tǒng)整合”等整體性的核心競爭能力，推動公司規(guī)模擴張戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3.實現(xiàn)整體競爭：通過管控促進集團公司設備制造相關(guān)業(yè)務形成一個市場競爭主體，實現(xiàn)鋼鐵主業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展。

管控目標的確定不僅與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)，同時還與業(yè)務運作的時間維度相關(guān)，特別是對于并購過來的業(yè)務，必須考慮到在新的集團里面運營時間的長短。

而對于服裝業(yè)(與主業(yè)毫不關(guān)聯(lián))短期最重要的管控目標可能就只有一個：資本增值最大化：通過管控，促進管控對象競爭能力的提升、管理水平的提高、規(guī)避風險，進而促進資本增值的最大化。

明確并堅持這一點對于天皓集團、戰(zhàn)略部以及兩家新收購的服裝廠來說都非常重要，這是所有管控措施的出發(fā)點和最高的原則。

當然隨著時間的推移，對于服裝業(yè)來說可能還有另外一個管控目標：取得協(xié)同效益：通過管控，優(yōu)化公司的整體效益與效率。

再看天皓集團，一開始因為沒有設定明確的目標，因為沒有明確的目標，所以只要有人提出改進的建議大家都覺得有道理，這時候可能為了追求短期的效益而沒有進行長期的綜合衡量，因為隨著各種運營措施的加強，對兩家下屬企業(yè)管控方式的選擇已經(jīng)違背了張總最初的考慮，而兩家被管的企業(yè)也因為缺乏衡量措施的好壞的標準，也不能甚至也沒有想到過提出異議。

明確關(guān)鍵要素的管控程度

企業(yè)的各種管控模式，沒有好壞之分，只有適合不適合之分。盡管我們將管控模式分為三種基本類型，但在具體實踐中，企業(yè)采用的管控模式往往與標準管控類型存在或多或少的差異，有時甚至是幾種管控模式的混合體。

對于天皓集團來說，重要的不是確定哪種管控方式，而是需要結(jié)合集團公司現(xiàn)有的能力，綜合衡量兩個服裝廠的業(yè)務與管理現(xiàn)狀，對以下管控要素進行分析：戰(zhàn)略，規(guī)劃管理、采購管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、研發(fā)管理、HR、財務管理、安全管理、技術(shù)質(zhì)量管理、IT管理、法律事務管理、內(nèi)部審計管理及企業(yè)文化等。