三葉草是愛爾蘭的國花，是一種每一根莖上有三片葉子，像苜蓿似的小植物。愛爾蘭的守護神圣·帕特里克(St Patrick)用它來象征三位一體(圣父、圣子、圣靈)三方神圣。

查爾斯·漢迪在他的《非理性時代》中用三葉草來象征說明現今的組織由三個有較大差異的群體組成，他們有不同的前途，受到不同的管理，被支付不同的工資，以不同的方式組織起來。

一、三葉草與三葉草組織

核心層

三葉草的第一片葉子代表核心工作人員，或專業(yè)核心，它日益由資深專家、技術人員和管理人員所組成。他們是新專業(yè)人士，主要從工作中體現他們的身份地位，實現個人愿望。他們就是組織本身，似乎可以說是既對組織承擔義務又依賴于組織。他們工作時間長而且辛苦，但是反過來，他們不僅要求目前獲得合適的報酬，還希望他們的將來能有所保障。他們考慮的是將來的職業(yè)、晉升和投資。因此他們不是可被隨意支使的一群人。他們是很寶貴的或者應是難以取代的。

在越來越多的組織中，其核心層的工作生活將類似于顧問公司、廣告代理機構和專業(yè)股份公司。這些組織內不存在大的等級差別，最高一層由合伙人、專家或領導組成。

隨著組織的核心變小，經濟方面的需要迫使更多的組織重新考慮酬勞其高級核心人員的方式，在這個過程中逐步使他們轉變成合作者而不是雇員，建立同事關系而不是老板和下屬的關系。

合同的邊緣

第二片葉子由與企業(yè)存在合同關系的個人和組織構成。這些組織是一個百寶箱式的世界，那些個人是個體專業(yè)和技術工人，他們中許多人曾經是中心組織的雇員，是從核心層退下來的或是喜歡從事個體職業(yè)的那部分自由的人。

然而，無論是組織還是個人都保持相同的組織原則——按業(yè)績而不是按工作時間獲取報酬，拿酬金而不是工資。它的含意是很重要的——它意味著中心組織可通過指定業(yè)績目標來實施控制，而不必監(jiān)視其工作方式。如果這一點顯而易見，它標志著對大多數經營者習慣的經營方式的一次革命。過去的格言通常是“控制方式和方法”，“達到應該達到的成效”或“如果他們做他們應該做的事，你將會得到你想得到的結果”。當然，對業(yè)績的合適說明涉及到對所提供的服務。轉包的經營方式在某些行業(yè)得以很好領會，尤其是在建筑業(yè)和消費制造業(yè)。在別的行業(yè)還被領會得不夠好，它需要被更好地欣賞。

如果明智的話，三葉草結構的組織可將令人覺得厭煩的工作承包出去，并根據業(yè)績支付酬金。它是一種被重新發(fā)現的計件工作，但比它過去更有效果，因為它不再是含意不清的工資的代用詞。它還是運用了更好的設備而變得更可忍受的計件工作；如今一個男人或女人使用好的機器能干過去曾需一群人干的活兒，使酬金更直接地與個人的努力相對稱。誘人之處在于利用組織的壟斷力量支付最少的酬金獲取最多的產品。挑戰(zhàn)是要抵御誘惑和對優(yōu)秀的工作支付優(yōu)厚酬金。三葉草組織必須記住在合同邊緣是按勞計酬的。不再殘留有可被信賴的忠心，也不再有任何隱含和保障承諾作為對那聽話的員工的回報。從長遠看，優(yōu)秀的工作必須獲取優(yōu)厚的報酬，否則它將不再優(yōu)秀?，F在的合同更加明確，而且在很多方面更益于做到這一點。

彈性勞動力

三葉草組織的第三片葉子代表的是具有很大彈性的勞動力，換句不文雅的詞，這些人是勞力市場，雇主只需支付極少的錢便可在需要時隨意挑揀。這些人并不都渴望進入核心層工作，須靠兼職收入來彌補用于生存的不足直到發(fā)現更好的工作。其中很多人是婦女，她們并不是總想得到一份專職工作，而是想掙點錢和與人接觸，想謀取一份工作彌補她們其他工作的不足。據官方宣稱，另外有許多人有兩份或更多的兼職工作，因此被更確切地形容為有一大包工作的專職自我雇用者。他們中有些是年輕人，他們將工作視為一系列實習或是賺錢的機會。

對于他們來說兼職或臨時的工作不僅是一種需要更是一個機會。如果需要的話，他們具備可供利用的技能，能夠盡義務，具有潛力和精力。他們不一定追求事業(yè)或晉升，他們有超越工作之外的興趣和考慮，因此，那種對核心層職員的好言勸誘他們并不易為之所動。他們是對工作和工作群體盡責而不是對事業(yè)或者組織盡責。

組織必須習慣于這樣一種觀念，即使獲得工作也不是每個人都想一直為他們工作下去。核心層職員的發(fā)展不能是也不應該是彈性勞動力人員的發(fā)展方向，因為有些人可能會渴望一份終身的專職工作，但許多人都不會這樣想。新的工作觀念已經開始占據人們的頭腦。

然而，彈性勞動力絕不會有核心層職員那樣的責任心和志向。他們想要合適的報酬和條件，公平的待遇和好的合作伙伴。他們有的是工作而不是事業(yè)，他們期盼在組織的成功過程中分享好處但不能期望他們能為組織的成功感到歡欣，他們也不會投身于對工作的熱愛中去；他們的文化觀念是，更多的工作應該得到和要求更多的錢。這是種合同工，但合同應該公正而且必須被尊重。

外包與虛擬企業(yè)(virtual enterprise)B.R.Katzy和G.Schuh

什么是虛擬企業(yè)

虛擬企業(yè)以臨時的合作方式為基礎，實現合作方單獨無法實現或無法最大程度實現的短期商業(yè)機會的價值。與傳統(tǒng)的組織模式相比，虛擬企業(yè)更像一個行動型組織，它很靈活：能夠快速地抓住新的機會并創(chuàng)造實施方法，這一點使虛擬企業(yè)具備了以下三個特征：

在虛擬企業(yè)，價值是被創(chuàng)造而不是增加的

首先，虛擬企業(yè)的目標是通過交換機會而創(chuàng)造價值。這一特征使虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)的組織管理觀念有所區(qū)別。按照泰勒的理論，科學管理的核心就是提高每個人的產出效率。在組織學中，組織的核心在于提高組織的效率。依此原理，科學管理的目標在個人層面與組織學在企業(yè)層面的目標相符。然而在虛擬企業(yè)中，價值的創(chuàng)造并非依靠效率的提高，而是依靠新的機會，它可以從新市場、產品或技術創(chuàng)新及新型的企業(yè)合作等幾個方面產生。

虛擬企業(yè)以臨時性的協(xié)作方式達成目標

虛擬企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境下將工作任務差異化并整合工作。處于不同場所的企業(yè)合作為的是抓住新的機會。這種合作基于限定的時間、特定的目標和最有限的協(xié)調費用組織并架構。在傳統(tǒng)的管理學理論中，企業(yè)通過組織慣例、官僚制度、戰(zhàn)略和計劃程序等減小運營核心在動態(tài)環(huán)境中的不確定性。與此相反的是，在虛擬企業(yè)中，組織的運營結構與新機會的配適緊密相關。對虛擬企業(yè)的管理在于為這種創(chuàng)新結構配置運行慣例。

虛擬企業(yè)使持續(xù)的重組更為簡易

如果虛擬企業(yè)在持續(xù)地適應環(huán)境，它的適應方案也必須具備動態(tài)的特征。根據熊彼得的理論，企業(yè)家通過“創(chuàng)造性破壞”促使企業(yè)組織結構創(chuàng)新。既便如此，這種創(chuàng)新必須轉換成系統(tǒng)的組織慣例。這種轉換意味著虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)組織管理概念的又一區(qū)別。職位、工作描述和組織章程在組織的一定時期內可以描述，但是重組是長時期內的一個變化過程，在這個新的環(huán)境下，

組織的“規(guī)?！笔墙M織成長過程中的一個拐點；

業(yè)務交易在企業(yè)的伙伴關系中進行；

虛擬企業(yè)是一種臨時的設置，并且頻繁地被重新設置

“技能組合”是“學習過程”中的瞬時狀態(tài)。

換句話說，虛擬企業(yè)的存在是以其運營方法而不是組織結構而決定。對于經理人來說，虛擬企業(yè)提供著可識別的變化方式。

虛擬企業(yè)的三個要素價值：驅動虛擬企業(yè)的動力

潛在的價值是驅動虛擬企業(yè)組合的動力。這個價值蘊藏于未來的市場機會和網絡組織(network)中

在動態(tài)競爭環(huán)境中的價值

虛擬企業(yè)的價值源在于對動態(tài)競爭環(huán)境中的前攝(Proactive)開發(fā)，而不是將原材料轉化為成品。從傳統(tǒng)的管理學角度，價值從勞動和消耗的資源中產生，這在穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境中可以獲得最大效果。但是，虛擬組織作為一種組織結構可以支持企業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)造新的產業(yè)結構。當新的機會被識別、而且新的產業(yè)結構被組成利用這些機會時，價值即被創(chuàng)造。

動態(tài)價值的潛在來源

動態(tài)價值可以通過幾種以客戶為核心的戰(zhàn)略模式創(chuàng)造，如以客戶為核心的個性化產品、產業(yè)服務、市場開發(fā)等。

另外一種價值源是提供特殊的、難以模仿的制造服務，為此企業(yè)需要：

專注于制造。這個戰(zhàn)略會通過卓越制造帶來競爭優(yōu)勢。

專注于能保障世界水平的核心競爭力。

專注意味著所有不為核心業(yè)務增值的活動必須要外包。這種經營關系的結果即被形容為動態(tài)的網絡組織(dynamic network)。這個觀點給虛擬企業(yè)賦予了一個特征，即虛擬企業(yè)是管理集中化的結果。

為網絡組織提供的專門化服務。

價值是通過有效的虛擬運營產生的

潛在的價值推動了虛擬運營的結構調整。虛擬運營可以實現高度的差異化，它因此最適合虛擬企業(yè)為之建立的市場機會。實事上，在虛擬企業(yè)中，已經出現了一部分與傳統(tǒng)供應鏈相比獨立的新的產業(yè)結構，比如電訊產業(yè)、數字產業(yè)和以虛擬市場渠道為基礎的電子虛擬市場等。

虛擬企業(yè)可以作為一種恰當的結構，來開發(fā)信息社會里浮現的商業(yè)機會并創(chuàng)造價值。虛擬企業(yè)對于組織內的專業(yè)性還表現于，當價值驅動虛擬運營的結構調整時，就生成了一種新的個體公司的專業(yè)化模式。

虛擬運營

虛擬運營是在實現商業(yè)機會價值所需的時期內綜合競爭能力和資源的流程。虛擬運營的效率和效益代表著虛擬企業(yè)的核心。

虛擬運營的機會和風險

虛擬企業(yè)必須使運營象傳統(tǒng)企業(yè)的運營一樣有競爭力。然而，虛擬運營并不具有傳統(tǒng)整合化運營的所有單元。與此相反，大多數虛擬運營指出的是需要規(guī)避哪些屬性而不是要納入哪些屬性。

虛擬運營是一種密集外包的形式

在這種運營方式下，傳統(tǒng)的等級制度和法律的擁有權都不是全球化分銷伙伴虛擬運營的先決條件。而且傳統(tǒng)的商業(yè)關系將被全方位的信息和交流技術所代替。虛擬組織就象一個交換臺，將虛擬網絡組織中的資源拖放、連接到整合的虛擬運營中。這種組織形式體現了最大程度的靈活性：

它會取代過往漫長的信任建立的過程；

作為一種組織形式，虛擬運營將管理從資源擁有權的負擔中解放出來，但是資源卻不因此而失去可使用性。

盡管虛擬運營有著顯著的優(yōu)勢，但風險也不容忽視，在“全球化”和“信息社會”的背景下，虛擬運營會降低傳統(tǒng)管理的確定性。不管虛擬運營看上去多么令人向往，如果不考慮虛擬運營深植于組織背景這一特質，就容易造成倉促決定。如果忽略組織結構和管理競爭能力，虛擬組織會被架空，失去維護持續(xù)競爭力所需的關鍵成功因素。

整合虛擬運營

與傳統(tǒng)的等級制度相比，虛擬運營無法(也不愿)依靠預先存在的垂直整合方式。虛擬組織中的整合要求一個籌劃的流程，相當于一個項目的準備階段。虛擬運營的成功在于獨立的合作伙伴在為抓住商業(yè)機會價值所需時間內能夠被聯(lián)合的程度。

首先，要聯(lián)合一個虛擬運營，合作伙伴需要對共同的努力達成共識。這種共識可以基于純粹的機會主義，也可以是雙贏策略。無論何種動機，保持這個共識直至目標實現是虛擬運營管理競爭力的核心。

其次，雖然虛擬運營與商業(yè)機會的生命周期相關，合作伙伴應該保留從這個經驗中獲得的知識和戰(zhàn)略關系。

第三，虛擬運營的整合由合作伙伴的管理方式所決定。管理方式可以由共享的價值或價值所決定。然而，當這些條件不存在時，合作伙伴之間就需要設定清晰的管理結構來達成一定程度上的和諧。這種管理結構可以是即定的專業(yè)標準，或者是合作管理工具。虛擬運營需要設計并實行適宜的整合結構。

虛擬運營

成功的虛擬運營的基礎是合作伙伴在各自業(yè)務領域的競爭能力。虛擬運營體現了發(fā)展高效精益運營的趨勢，包括業(yè)務流程再造、組織內信息的作用，在兩個地點之間的運輸向整合物流和供應鏈管理的運輸優(yōu)化。

兩個共同的原則

首先，為優(yōu)化目的而存在的系統(tǒng)邊界已經擴展到整個價值鏈。改善中央計劃的目標是實現整個價值鏈的優(yōu)化而不是每個公司的局部優(yōu)化。在現存的職能范圍內的狹義職能優(yōu)化戰(zhàn)略將被更均衡的或全盤的戰(zhàn)略所取代。

其次，運營的流動原則將比公司等級制度更重要。換句話說，確定需要做什么比誰來做或什么結構來做更重要。

網絡組織(Network)：一組合作伙伴

企業(yè)家的制造戰(zhàn)略在現有產業(yè)結構可以為新機會重組的時候會格外成功。與合作伙伴的關系、資源、組織慣例和流程都可以被重新設置

虛擬企業(yè)開發(fā)網絡組織的潛力

當一個網絡組織可以用于開發(fā)新的市場機會時，它可以減少特定的投資?；I備資源與流程并培育必要的競爭力可限制市場滲透。因此，快速增長的公司會利用現有的產業(yè)結構來促進自己的增長。比如，Electr01ux原為一家地區(qū)性的小型公司，通過收購管理不善的家電公司、重組并將其整合到自身的分銷體系，從而成長為世界級的企業(yè)。

識別并開發(fā)虛擬的網絡組織，需要給網絡組織的標準和界限從理論到實踐層面列一項清單。

從網絡組織的各個層面

第一，虛擬企業(yè)中的網絡組織特征之一，是地理范圍在全球信息經濟中地位重獲重視。

在一個地區(qū)內，業(yè)務通常是長年傳承而來，這種模式減少勞動力的流動性。一個有強烈組合色彩的體系，包括制造商、供應商、工具制造商，專業(yè)學校及企業(yè)家組織，因為有著頻繁而緊密的接觸而產生特殊的區(qū)域競爭力，這種競爭力在別處不易被模仿。這種競爭力同時也是創(chuàng)新的源泉。硅谷和好萊塢即是這種高度創(chuàng)新的區(qū)域典范。在信息時代，這種模式重新引起管理學和組織學的關注，將此做為一種全球范圍內持續(xù)成功的源泉。

第二，網絡組織的邊界可以從產業(yè)邊界衍生。研究者建議動態(tài)的網絡組織可以做為一種戰(zhàn)略框架，用以開發(fā)產業(yè)內合作所帶來的額外的戰(zhàn)略機會。動態(tài)的網絡組織模式建立于波特的競爭優(yōu)勢的模型。經紀人可以基于顯著的戰(zhàn)略定位利用網絡組織工具做為一種有效的組織方式在產業(yè)中創(chuàng)造價值，如新的利基市場。動態(tài)的網絡組織重新調整產業(yè)結構，使其重煥生機。

第三，相關的網絡組織邊界產生于所有制或控股公司結構，特別是大型跨國公司

與前身整合式的公司結構相比，網絡組織是一種分權制的組織。ABB，耐克，PUMA和IBM即為常見范例。從這個角度看，網絡組織體現了傳統(tǒng)組織模式向有機式組織發(fā)展的進一步趨勢，這是由集成化的、事業(yè)部組織或矩陣式組織向新的或網絡化組織的發(fā)展。

第四，從營銷角度，網絡組織有價值的產業(yè)關系。

斯德哥爾摩經濟學院曾經研究過1960年代瑞典小型公司在全球市場內的成功經驗，教授哈卡森(Hakansson)認為這些企業(yè)的成功，在于建立、維護并得當運用了客戶與供應商之間的關系。在此基礎上，他提出了一個網絡組織的模型，這些網絡組織沒有組織邊界，亦無生命周期。但是它們所代表的所有業(yè)務伙伴之間的活動是有價值的、稀缺的、并且難以模仿的資產。這種網絡組織可以從兩個方面得到應用：首先，能夠促進資源開發(fā)的緊密關系或密切的網絡組織；其次，網絡組織可以被重新架構以添補“結構空洞”。

第五，信息和通訊技術的顯著影響使世界范圍內個人通過網絡互相聯(lián)接。

地理上分散的個人可以組成虛擬的團隊和虛擬的業(yè)務網絡。通過內外部局域網，個人可以在全球范圍內達成合作。今天全球性的基礎設施使伙伴關系可以迅速確立。然而，這些網絡組織要求組織邊界來實現可靠的信息共享。