2009年春節(jié)，沈南鵬并未遠(yuǎn)行。留在香港家中，他抽閑翻看著新近出版的一本傳記，書名為《合伙人制》(the Partnership)。這本記述高盛公司過(guò)去140年間跌宕沉浮的作品，讓這位紅杉資本中國(guó)創(chuàng)始合伙人看得頻頻點(diǎn)頭，合上書，他感慨說(shuō)：“一家好的投行必須有很強(qiáng)的文化底韻。”

乍聽(tīng)來(lái)，這心得有些過(guò)于樸素了一有任何成功機(jī)構(gòu)沒(méi)有強(qiáng)大的文化嗎?——但這倒頗符合商界常有的無(wú)奈：在你親身體驗(yàn)過(guò)之前，很多事總是難以言傳。

眼下應(yīng)是沈南鵬轉(zhuǎn)型為職業(yè)投資者后最不平靜的階段。年三十那天，紅杉低調(diào)地對(duì)外確認(rèn)了另一名創(chuàng)始合伙人張帆離職的消息。而在過(guò)去半年時(shí)間里，一直以高速成長(zhǎng)面孔示人的紅杉中國(guó)在一些項(xiàng)目上迎來(lái)了非議：張帆所投資的亞洲互動(dòng)傳媒在登陸東京創(chuàng)業(yè)板一年后突遭退市。誠(chéng)然，對(duì)于2005年底才進(jìn)人中國(guó)的紅杉資本，校驗(yàn)業(yè)績(jī)的時(shí)刻還遠(yuǎn)。但最近這個(gè)喧囂的節(jié)日看上去太像一道分界線，為它的第一階段畫上了個(gè)句號(hào)。

“另一家”紅杉

必須指出，過(guò)去3年里，大多數(shù)人對(duì)于紅杉中國(guó)的理解是相當(dāng)靜態(tài)的。它仿佛含著金匙出生，擁有硅谷最富傳奇色彩的風(fēng)投品牌為血統(tǒng)，以及兩名中國(guó)一流的創(chuàng)始合伙人——如果將沈南鵬和張帆此前參與的百度、攜程、分眾、如家等公司們的市值加在一起，儼然過(guò)去10年里中國(guó)創(chuàng)業(yè)成就的近半壁江山。

這些因素加在一起，紅杉中國(guó)似乎注定要成為一家眼光獨(dú)到的風(fēng)投公司。也正是在這樣一種定勢(shì)思維下，人們對(duì)它發(fā)表著種種評(píng)論之詞：比如，項(xiàng)目投得太快太多，或它竟然一度比紅杉美國(guó)管理著更大的資金規(guī)模。不可避免的，當(dāng)它有項(xiàng)目遭遇波折時(shí)，它的判斷力也會(huì)受到質(zhì)疑。

但事后看來(lái)，無(wú)論是有意享受誤解帶來(lái)的低估，還是無(wú)心解釋，紅杉中國(guó)其實(shí)已經(jīng)靜悄悄地變成了另一家公司。

變化始于2007年明，在正式運(yùn)作不足兩年之際，紅杉中國(guó)就展開(kāi)了第二期創(chuàng)業(yè)基金的募集，同時(shí)操作的，是創(chuàng)立它的第一個(gè)成長(zhǎng)基金。雖然在熱錢風(fēng)生水起的當(dāng)時(shí)，這一擴(kuò)張顯得順理成章，但不可低估的是其背后的雄心和用意：將投資范疇從聚焦于中早期的風(fēng)險(xiǎn)投資，擴(kuò)展到兼顧晚期的PE項(xiàng)目——紅杉美國(guó)用了大概25年的時(shí)間才邁出同樣的一步。而在中國(guó)，此前同時(shí)操作風(fēng)險(xiǎn)投資和PE投資的有規(guī)模的基金只有鼎暉和聯(lián)想控股兩家，與紅杉中國(guó)不同的是，它們將不同階段的投資分開(kāi)在兩個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。至少在戰(zhàn)略部署層面，紅杉展現(xiàn)出了超出外界最極端想象的進(jìn)取心和執(zhí)行力。挑戰(zhàn)也是前所未見(jiàn)的：對(duì)于一個(gè)只有20人、組建時(shí)間僅有3年的團(tuán)隊(duì)，他們需要付出何種努力才能兼顧這3種不同的產(chǎn)品?

而在2008年7月，紅杉中國(guó)又成立了其10億元規(guī)模的人民幣基金。這不僅意味著此后紅杉的一些項(xiàng)目可以在A股市場(chǎng)退出，還代表著另一扇門向其敞開(kāi)：那些在海外資本市場(chǎng)并不被認(rèn)同，但在中國(guó)資本市場(chǎng)可能獲得較高認(rèn)可的行業(yè)和企業(yè)，包括那些外商限制性行業(yè)，從此可以被納入投資考慮范疇。

3年時(shí)間做出3條產(chǎn)品線，至少在戰(zhàn)略部署層面，紅杉展現(xiàn)出了超出外界最極端想象的進(jìn)取心執(zhí)行力。當(dāng)2006年前后進(jìn)入中國(guó)的數(shù)十家投資公司仍在摸索在中國(guó)做風(fēng)險(xiǎn)投資的法門時(shí)，全業(yè)務(wù)線已經(jīng)能讓紅杉有資源把握各種他們看好的公司。

顯然，其挑戰(zhàn)也是前所未見(jiàn)的：對(duì)于一個(gè)只有20人、組建時(shí)間僅有3年的團(tuán)隊(duì)，他們需要付出何種努力才能兼顧這3種不同的產(chǎn)品?畢竟，任何一名投資者希望在某一領(lǐng)域取得良好成績(jī)，都必須成為該領(lǐng)域的專家，但紅杉3條業(yè)務(wù)線并舉的局面意味著，在沈南鵬們研究自己專注的行業(yè)、從中尋找項(xiàng)目的同時(shí)，他們還必須對(duì)其他人的產(chǎn)業(yè)及具體公司有相對(duì)充分的了解，并能夠從早期—晚期、適合中國(guó)退出—海外退出這樣的思考模式中頻繁切換。這無(wú)疑對(duì)學(xué)習(xí)能力和決策質(zhì)量提出了非常高的要求。

性格的形成

這種推進(jìn)力度無(wú)異于一把雙刃劍：它既可能將紅杉中國(guó)的團(tuán)隊(duì)送上一條長(zhǎng)且陡峭的學(xué)習(xí)曲線，也可能讓它顧此失彼。

盡管在外界看來(lái)，風(fēng)投公司的挑戰(zhàn)只有一個(gè)，即找到好項(xiàng)目。但在內(nèi)部，紅杉所需要應(yīng)付的其實(shí)是兩個(gè)問(wèn)題：項(xiàng)目的質(zhì)量，以及作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成熟。這是一個(gè)雞生蛋還是蛋生雞的辨證問(wèn)題：如果你的基金能找到一家蘋果和谷歌，你便當(dāng)之無(wú)愧為地球上最優(yōu)秀的投資機(jī)構(gòu)，但為什么只有那些此前就表現(xiàn)出一流素質(zhì)的風(fēng)投公司才能分辨出下一家谷歌?

對(duì)于組建之初的紅杉中國(guó)，背景不同的每個(gè)人如何逐漸養(yǎng)成共識(shí)與默契，這個(gè)隱性挑戰(zhàn)的確在公司成立的最初兩年讓人們煞費(fèi)苦心——按照其合伙人周逵的說(shuō)法，所謂團(tuán)隊(duì)的默契，是那種大家一起工作長(zhǎng)了之后，一個(gè)人對(duì)你說(shuō)一個(gè)觀點(diǎn)，你知道他說(shuō)的是80％還是120％的真相——畢竟，紅杉的同行們大多用了長(zhǎng)得多的時(shí)間才打磨成熟：IDG VC自1993年成立，賽富從2001年起在中國(guó)展開(kāi)投資，鼎暉和聯(lián)想投資的合伙人們則有著十余年的共事經(jīng)驗(yàn)……無(wú)論品牌怎樣可以嫁接、團(tuán)隊(duì)如何努力，但沒(méi)有人能縮短一家企業(yè)必需的自然生長(zhǎng)時(shí)間。因此，沈、張二人在早期非常小心翼翼于團(tuán)結(jié)，甚至有時(shí)因?yàn)檫^(guò)于客氣，可能模糊了項(xiàng)目的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

除了彼此間熟悉程度的提升，決策機(jī)制也需要時(shí)間培養(yǎng)。在這個(gè)既在乎個(gè)人判斷力，又講求團(tuán)隊(duì)取長(zhǎng)補(bǔ)短以消除盲點(diǎn)的行業(yè)，人們必須在持續(xù)不斷的溝通中完成知識(shí)體系的互補(bǔ)。比如沈南鵬將大量時(shí)間用于消費(fèi)品行業(yè)的學(xué)習(xí)，而周逵則在無(wú)線與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方面頗有浸淫，他們分別做出有見(jiàn)地的判斷并不是最難的，但形成個(gè)人判斷還只是決策的第一階段，另一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)，是將個(gè)體的學(xué)習(xí)曲線分享到其他人那里，以期最終在投資決策委員會(huì)上達(dá)成高質(zhì)量的共識(shí)。

理論上，這些溝通工作主要在每周一的例會(huì)上完成。這一整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同用4、5個(gè)小時(shí)把正在關(guān)注的項(xiàng)目梳理一遍的過(guò)程，并不止是對(duì)于項(xiàng)目的篩選，也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)默契的培養(yǎng)時(shí)間。而其中可以考究的細(xì)節(jié)實(shí)則是相當(dāng)多的：如何把討論效率和開(kāi)放性平衡好?每個(gè)人如何組織自己的項(xiàng)目論述?每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)人具體推進(jìn)，其他合伙人應(yīng)該就這個(gè)項(xiàng)目參與到什么程度?討論究竟可以民主到什么程度?

沈南鵬對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》承認(rèn)，至少在2006年，這些工作并沒(méi)有很從容地展開(kāi)，當(dāng)時(shí)正是整個(gè)行業(yè)的井噴期，聽(tīng)有人似乎都被卷入了一場(chǎng)颶風(fēng)，忙于項(xiàng)目的追逐，那一年里紅杉中國(guó)共投資了17個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。一定程度上，正因?yàn)?006年的急行軍狀態(tài)是不可持續(xù)的，2007年，紅杉的創(chuàng)業(yè)基金只做了12個(gè)項(xiàng)目，2008年更是降至7個(gè)?！安⑹遣徽f(shuō)7這個(gè)數(shù)字是對(duì)的，但更重要的是，17個(gè)確實(shí)快了?！鄙蚍Q。

節(jié)奏放慢的好處是明顯的。雖然2007、2008兩年紅杉投資的項(xiàng)目數(shù)量顯著減少了，它把握機(jī)會(huì)的能力反而在提升——當(dāng)你忙碌于分析每個(gè)撲面而來(lái)的機(jī)會(huì)時(shí)，就很難跳出來(lái)思考什么將是未來(lái)的一個(gè)主流潮流，而自己又如何把握住其中最好的那家公司。

而這正是紅杉在美國(guó)風(fēng)投業(yè)地位顯赫的一個(gè)重要原因。它不僅能夠長(zhǎng)期在很多項(xiàng)目上取得殊為不錯(cuò)的回報(bào)，更為關(guān)鍵的，是它逐一捕捉到了幾個(gè)最主流趨勢(shì)中的最重要公司，這包括1970年代末期電腦產(chǎn)業(yè)崛起時(shí)投資于蘋果，1980年代末期網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)化時(shí)下注于思科和3Com，以及1990年代互聯(lián)網(wǎng)興起時(shí)找到雅虎和谷歌。

沈南鵬說(shuō)，如果說(shuō)2006年時(shí)，外界被推薦來(lái)的項(xiàng)目占到所投資的80％，紅杉自己根據(jù)行業(yè)判斷自上而下發(fā)現(xiàn)的項(xiàng)目占到20％，那么到了2008年時(shí)，這個(gè)比例至少已經(jīng)調(diào)整為60％：40％。完全拒絕被介紹來(lái)的項(xiàng)目是不可能的，但至少，紅杉對(duì)于它所看重的行業(yè)已經(jīng)有了相當(dāng)充分的梳理和了解，它更知道自己在尋找哪些機(jī)會(huì)，也因此能夠更為自控——之所以在2008年的11個(gè)月里沒(méi)有投入任何PE項(xiàng)目，也是因?yàn)樗麄兡軌驕?zhǔn)確地判斷每家公司在當(dāng)時(shí)值得多高的市盈率，而不是按照行業(yè)通行的標(biāo)準(zhǔn)或創(chuàng)業(yè)者的預(yù)期來(lái)跟風(fēng)。

或許因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)環(huán)境跟美國(guó)仍有較大差異，或許最后那層窗戶紙還沒(méi)有被點(diǎn)破，紅杉中國(guó)仍然沒(méi)有美國(guó)同事那種“半導(dǎo)體—電腦—網(wǎng)絡(luò)設(shè)備—互聯(lián)網(wǎng)”式的清晰脈絡(luò)。但他們至少做到了在消費(fèi)品、教育、無(wú)線、游戲、餐飲這幾個(gè)自己關(guān)注的重要領(lǐng)域形成投資線索，而在一些方向上，他們則隨著對(duì)產(chǎn)業(yè)理解力的提升確定或否決了一批項(xiàng)目。比如在教育產(chǎn)業(yè)，紅杉中國(guó)已經(jīng)在幼兒園、職業(yè)教育、研究生考前培訓(xùn)和私立學(xué)校４個(gè)領(lǐng)域做出了不同的選擇。但如果運(yùn)氣不是那么好的話，對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)的深入學(xué)習(xí)至少能告訴你該否決什么：自2006年投資福建利農(nóng)之后，紅杉中國(guó)用了很多時(shí)間關(guān)注養(yǎng)殖和種植業(yè)的投資機(jī)會(huì)，但將養(yǎng)雞、養(yǎng)鴨、養(yǎng)鵝、養(yǎng)豬等幾個(gè)領(lǐng)域都仔細(xì)考察下來(lái)，他們反而沒(méi)有找到讓自己心儀的項(xiàng)目，至今在此板塊沒(méi)有出手。而在長(zhǎng)達(dá)兩年的對(duì)風(fēng)能產(chǎn)業(yè)的關(guān)注之后，紅杉也只做出了一個(gè)關(guān)鍵零部件制造領(lǐng)域的投資。

雖然立即評(píng)判過(guò)去3年時(shí)間里紅杉所做的大約50個(gè)項(xiàng)目的成績(jī)?yōu)闀r(shí)尚早，但至少在一個(gè)問(wèn)題上，紅杉做的比外界看到的更好，即它放棄的方向。

在2006年、2007年資本市場(chǎng)紅火的時(shí)期，沈南鵬們?cè)?jīng)獲得很多個(gè)公募前最后一輪(pmIPO)的投資機(jī)會(huì)，而上市前后的差價(jià)是“顯而易見(jiàn)”的——至少在當(dāng)時(shí)看來(lái)。但紅杉沒(méi)有做任何一個(gè)此類項(xiàng)目。

抵御快錢的誘惑并不容易，特別是對(duì)于在投資銀行工作過(guò)7年的沈南鵬，他太清楚哪些項(xiàng)目可能帶來(lái)立竿見(jiàn)影的回報(bào)。從這個(gè)角度說(shuō)，紅杉中國(guó)的確養(yǎng)成了更重視長(zhǎng)期利益的性格。沈說(shuō)，這的確受益于紅杉在美國(guó)多年奠定的文化基礎(chǔ)。2007年底，紅杉美國(guó)的合伙人把30年里它所完成的所有IPO項(xiàng)目自上市到當(dāng)時(shí)增加的市值加到一起，總值增加了400億美元，這就意味著，它的確能夠選擇出那些可被長(zhǎng)期看好的公司，這是它能在美國(guó)獲得如此尊敬的一個(gè)重要因素。這種歷史遺產(chǎn)顯然幫助紅杉中國(guó)較快地意識(shí)到自己的角色，至少是自己不應(yīng)扮演的角色。

接下來(lái)

當(dāng)然，總有一些事情是只能靠時(shí)間完善的。

在發(fā)足“狂奔”了3年之后，無(wú)論沈南鵬還是周逵都傾向于相信，相對(duì)準(zhǔn)確地判斷一個(gè)大方向并不是最難的環(huán)節(jié)。但投資前是否有充分的精力做好盡職調(diào)查，或投下早期項(xiàng)目之后能有多少時(shí)間與心思去幫助創(chuàng)業(yè)者，正是挑戰(zhàn)之所在。沈甚至不諱言，如果紅杉投資的項(xiàng)目不夠好，最主要的原因很可能是在盡職調(diào)查環(huán)節(jié)上投入不夠。

好在，在這個(gè)資本市場(chǎng)凍如凝土的時(shí)期，紅杉中國(guó)迎來(lái)了難得的喘息時(shí)間，足以反求諸己。

2008年中起，紅杉中國(guó)開(kāi)始加強(qiáng)了內(nèi)部的職責(zé)分工。第一步是專門組建一個(gè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的小團(tuán)隊(duì)，從數(shù)字角度緊密關(guān)注每家被投公司的變化和進(jìn)展，并與創(chuàng)業(yè)者就此問(wèn)題進(jìn)行緊密溝通。而紅杉當(dāng)下正在運(yùn)作的，是將投資組合中每家公司的關(guān)鍵崗位招聘需求收集起來(lái)，希望能夠更有系統(tǒng)勝地提供幫助。

同時(shí)，沈南鵬也開(kāi)始像在攜程創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣雕琢細(xì)節(jié)。比如，與創(chuàng)業(yè)者開(kāi)會(huì)時(shí)，究竟合伙人們是否應(yīng)該攜帶電話入場(chǎng)?如果反復(fù)接電話究竟會(huì)給創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)何種影響?——在紅杉中國(guó)成立的最初6個(gè)月，沈就聽(tīng)說(shuō)過(guò)相關(guān)的抱怨，但當(dāng)時(shí)他覺(jué)得大家都太忙了，很難不去接電話?，F(xiàn)在他開(kāi)始相對(duì)明確地要求合伙人們把電話留在會(huì)議室外，只有重要電話可以讓助理們前去通知。這種所謂對(duì)創(chuàng)業(yè)者的“四季酒店級(jí)服務(wù)”，顯然有助于紅杉中國(guó)長(zhǎng)期的聲譽(yù)與項(xiàng)目質(zhì)量。

不過(guò)，一個(gè)必須回答的問(wèn)題是：如果一切都在朝積極的方向大步前進(jìn)，為什么紅杉的另一名創(chuàng)始合伙人張帆會(huì)選擇在此時(shí)離開(kāi)?

對(duì)此，張帆公開(kāi)的說(shuō)法是自己將“作為顧問(wèn)去幫助指導(dǎo)一家公益創(chuàng)投基金的建立”。而無(wú)論邁克爾·莫瑞茨、沈南鵬還是周逵都對(duì)他的離開(kāi)三緘其口。

最容易得出的結(jié)論，自然是2008年6月，張帆負(fù)責(zé)的項(xiàng)目亞洲互動(dòng)傳媒上市后又退市對(duì)紅杉品牌的影響，似乎也可被視為其出走的關(guān)鍵理由。不過(guò)，也有說(shuō)法稱，除了亞洲互動(dòng)傳媒，張所負(fù)責(zé)的其他項(xiàng)目如悠視網(wǎng)、占座網(wǎng)在過(guò)去幾年的網(wǎng)絡(luò)業(yè)中未如預(yù)期，顯然對(duì)其自信和信譽(yù)都有一定的影響。本刊未能聯(lián)系到張帆本人。

或許殘酷，但以業(yè)績(jī)論英雄的投資業(yè)，最終回饋給LP們何種回報(bào)，始終是對(duì)投資基金最本質(zhì)的考驗(yàn)。迄今，紅杉已有文思創(chuàng)新和人和商業(yè)兩個(gè)項(xiàng)目完成了上市。據(jù)說(shuō)它們?nèi)杂谐杀兜馁~面回報(bào)，特別是在2008年底資本市場(chǎng)一片愁云慘霧中搶灘的人和商業(yè)，股價(jià)已比發(fā)行價(jià)增長(zhǎng)了70％。而且，沈南鵬說(shuō)，剩下的投資組合中，很多公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)和投資時(shí)的預(yù)期相符，應(yīng)該有相當(dāng)比例的公司能取得理想回報(bào)。

接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)，談及人事變動(dòng)及過(guò)去3年的成敗得失，紅杉資本的領(lǐng)軍人物邁克爾·莫瑞茨說(shuō)，他仍有“101％的信心”：“當(dāng)我們來(lái)到中國(guó)時(shí)，我們就對(duì)自己說(shuō)，這一切不可能太快。我們需要建立聲譽(yù)，我們會(huì)遇到障礙，我們會(huì)遇到一些我們不愿遇到的事情，我們會(huì)有一些投資未如預(yù)期……所有這些事都會(huì)發(fā)生，但這是段很長(zhǎng)的旅途，一條很長(zhǎng)的路，這也是個(gè)始終值得我們追求的旅程?！?/p>