輕松贏得數(shù)億美元現(xiàn)金和中國頂級(jí)經(jīng)理人之后，它依然無法照搬成熟的美國模式，卻因此打開了另一扇門

當(dāng)時(shí)，美國職業(yè)籃球協(xié)會(huì)(簡稱NBA)中國首席執(zhí)行官陳永正剛剛完成介紹公司商業(yè)計(jì)劃的主題演講，走下講臺(tái)到第一排落座。他隨即受到了挑戰(zhàn)。

緊隨陳永正登臺(tái)是阮偉，這位年輕的中視體育推廣有限公司首席執(zhí)行官談笑間道出一段往事，巧妙延續(xù)了剛才的話題。

那是1989年冬天，NBA主席大衛(wèi)斯特恩(David Stem)在中央電視臺(tái)大樓苦苦等待接見的故事。 “斯特恩說，‘以至于我現(xiàn)在每次到了北京，無論是夏天還是冬天，我都會(huì)把脖子縮一下，因?yàn)槟莻€(gè)冬天實(shí)在是太可怕了?！钡驮谂_(tái)下觀眾的笑聲中，阮偉話鋒一轉(zhuǎn)，“我在想，NBA擁有今天這樣偉大的戰(zhàn)略，中國籃協(xié)干什么?CBA(聯(lián)賽)還玩什么……只能成為NBA的訓(xùn)練基地?！?/p>

阮的結(jié)論在聽眾席中引起些許嘩然。這一場景發(fā)生在去年12月北京大學(xué)舉辦的一個(gè)體育經(jīng)濟(jì)論壇。顯然，當(dāng)著數(shù)百名體育經(jīng)濟(jì)學(xué)者、奧運(yùn)贊助商的公司高管、多家媒體記者及北大學(xué)生，阮偉在觸碰一個(gè)敏感話題。

2007年，斯特恩對(duì)外宣布NBA將在中國組建職業(yè)聯(lián)賽的業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃，結(jié)果令中國籃球協(xié)會(huì)(簡稱CBA)這樣的官方體育管理機(jī)構(gòu)相當(dāng)緊張。

在中國，體育產(chǎn)業(yè)仍是個(gè)以政府機(jī)構(gòu)為主導(dǎo)的有待開放的市場。而無論在比賽精彩程度、場館設(shè)施、賽事組織和電視轉(zhuǎn)播等多方面，CBA都遠(yuǎn)遜于NBA。阮偉方才的言論正好擊中中國籃協(xié)的隱痛，也是斯特恩和陳永正最不認(rèn)同的觀點(diǎn)。

“陳永正先生在下面一定會(huì)說千萬別這樣說。但真的，CBA沒得玩了?！比顐ゲ淮蛩阒兄埂疤翎呅浴毖哉摚恼嬲鈭D則是借此表達(dá)對(duì)中國體育市場現(xiàn)狀的不滿——中超等國內(nèi)賽事運(yùn)營狀況糟糕、NBA為代表的國際體育賽事又大舉進(jìn)攻，這種此消彼長很可能令本土公司無所斬獲。

事實(shí)上，盡管竭力把自己描繪成中國體育產(chǎn)業(yè)理想的合作伙伴，但因其咄咄逼人的品牌攻勢和對(duì)體育贊助資源的占有，2008年1月正式成立的NBA中國仍被視為對(duì)手而非合作者。阮所執(zhí)掌的中視體育是一家直屬于中央電視臺(tái)體育頻道的大型體育賽事和活動(dòng)推廣公司，在去年年底成立了中國第一個(gè)傳統(tǒng)武術(shù)賽事聯(lián)盟，以期與NBA展開競爭。

當(dāng)眾人目光紛紛投向陳永正時(shí)，這個(gè)臺(tái)灣人一邊用手指點(diǎn)著臺(tái)上的阮偉，一邊搖著頭自嘲地大笑。結(jié)束演講后，阮偉坐回到陳的旁邊，陳永正坐直身體，半轉(zhuǎn)身向阮偉微微傾斜，而阮偉則全身靠在椅背上，二人談笑風(fēng)生。阮偉的右手不斷在陳永正面前揮舞，手上的戒指在現(xiàn)場燈光下顯得奪目。

這種光芒折射出NBA中國必須面對(duì)的略帶敵意的商業(yè)環(huán)境，它已經(jīng)促成NBA在爭奪中國市場的方式上進(jìn)行變革。事實(shí)上，今年53歲的陳永正履新一年來，NBA中國的行為多少有些出人意料。

NBA本有一套依托籃球聯(lián)賽、球星來進(jìn)行品牌授權(quán)、衍生品制造的成熟商業(yè)模式，但在中國，這套經(jīng)驗(yàn)卻無法全面復(fù)制——陳上任前，這家籃球聯(lián)盟在中國市場最主要的擴(kuò)張方式是尋找營銷合作伙伴，后者借助NBA品牌、賽事資源進(jìn)行營銷活動(dòng)。聯(lián)想、豐田汽車、青島啤酒等許多中國市場中的知名公司均在此列。

然而，能擔(dān)負(fù)單筆價(jià)格約為數(shù)百萬美元的合作伙伴畢竟數(shù)量有限，況且，除了賽事轉(zhuǎn)播中的電視廣告時(shí)間，NBA在中國難以提供更多樣的營銷平臺(tái)。這種較為單一的業(yè)務(wù)模式無法讓NBA在中國實(shí)現(xiàn)持續(xù)高增長。

至于聯(lián)賽呢，想想阮偉們的挑釁和CBA的心有芥蒂。誠然，中國聯(lián)賽仍是NBA、斯特恩乃至陳永正夢寐以求的雄偉戰(zhàn)略，但受限于中國體育市場的初級(jí)商業(yè)化程度及籃球的普及程度，理想中的NBA比賽難以在數(shù)年內(nèi)實(shí)現(xiàn)。

沒有球星、沒有氣氛熱辣的賽場，NBA中國仍在成立伊始之際，獲得外部投資者2.53億美元的資金，并計(jì)劃5年后在中國內(nèi)地或香港上市。據(jù)悉，這5家投資者包括李嘉誠基金會(huì)、聯(lián)想控股和ESPN這類享有盛譽(yù)的公司。“我們沒有聯(lián)賽也可以IPO，我們的業(yè)務(wù)模式本來就不依靠聯(lián)賽?！标愑勒龑?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說，這位前微軟大中華區(qū)CEO加盟NBA后，極少接受媒體專訪。

NBA整整一年的中國作為，并未受到外界足夠的重視。但NBA的收獲卻顯而易見。除了令人稱奇的IPO計(jì)劃，NBA在包括數(shù)字媒體、電視節(jié)目、品牌授權(quán)等傳統(tǒng)模式上也頗有所得?！瓣愑勒ぷ鞣浅３錾?，他率領(lǐng)NBA中國團(tuán)隊(duì)取得了一個(gè)又一個(gè)的成功，”斯特恩對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示。一年來，NBA中國銷售額增長率高達(dá)50％。

這位曾被美國商業(yè)媒體wall Street Journal稱為“中國市場最出色的國際性商業(yè)領(lǐng)袖”之一的職業(yè)經(jīng)理人，已經(jīng)將NBA中國提升到一個(gè)全新的層級(jí)：更靈活，更因地制宜，當(dāng)然——更不像美國的NBA。

于陳永正來說，NBA中國猶如度身定制的職業(yè)挑戰(zhàn)。這位曾在1990年代將摩托羅拉帶人中國頂點(diǎn)，并創(chuàng)造了微軟中國創(chuàng)紀(jì)錄增長的經(jīng)理人，在重塑跨國公司在華命運(yùn)方面擁有長足經(jīng)驗(yàn)。借此，陳永正希望為NBA開啟一扇獨(dú)特的中國門。

新生意

NBA中國PO的資本動(dòng)力不是來自聯(lián)賽，而是來自這家公司在中國的新生意，其中最為關(guān)鍵的便是場館運(yùn)營。截至2009年2月，NBA中國已參與了北京五棵松籃球館、上海世博會(huì)演藝中心和廣州國際體育演藝中心三座大型場館的運(yùn)營和管理。未來數(shù)年，NBA計(jì)劃參與管理球館的數(shù)量增加到12家。

此舉對(duì)NBA來說頗有裨益。一則，這是培育中國的籃球文化最直接的方式。然而，另外，中國的球館運(yùn)營介于商業(yè)運(yùn)作和政府運(yùn)作之間，NBA借此可以在中國搭建廣泛的政商人脈。當(dāng)然，NBA中國還可以從中獲利。

位于北京西部地區(qū)的五棵松籃球館是NBA在中國的“樣板工程”，甚至為NBA贏來更多地方政府的“訂單”。鮮為人知的是，“樣板”背后的故事甚為周折。

和坊間傳聞相反，瑞士設(shè)計(jì)公司布克哈特建筑設(shè)計(jì)公司最初的整體設(shè)計(jì)，及北京市建筑設(shè)計(jì)研究院所做的方案修正，整個(gè)初期過程N(yùn)BA毫無參與。甚至，當(dāng)NBA聘請的休斯頓火箭隊(duì)主場館“豐田中心”的設(shè)計(jì)師大衛(wèi)·曼尼卡(David Manica)在2006年趕赴中國時(shí)，該建筑的主體結(jié)構(gòu)已經(jīng)封頂。

盡管如此，大衛(wèi)·曼尼卡還是賦予了五棵松籃球館一個(gè)全新形象——巨型的懸掛式四面電子屏幕、更寬敞的觀眾席、頂層舒適寬敞的包廂。整個(gè)球館里，陳永正最喜愛位于看臺(tái)上的那家餐廳，它距離球場約兩層樓高度，視角頗佳，可供觀眾一邊享受美食一邊觀看表演?？傊?，改進(jìn)后的設(shè)計(jì)盡顯追求頂級(jí)消費(fèi)享受的美式NBA風(fēng)格，儼然是另一座“豐田中心”。

要說服相關(guān)政府部門同意在以安全為首要考慮因素的北京奧運(yùn)場館看臺(tái)上修建餐廳，頗為不易。將NBA引入五棵松項(xiàng)目的華熙國際投資集團(tuán)有限公司幾乎為此竭盡全力。一方面，能否在奧運(yùn)前完成改造是個(gè)挑戰(zhàn)，而在更深層次上，這一套讓球館更商業(yè)化、娛樂化的想法，其實(shí)是對(duì)此前五棵松球館商業(yè)模式的徹底顛覆。

在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商華熙國際以65％股權(quán)成為五棵松項(xiàng)目最大股東前，后者的商業(yè)規(guī)劃中，球館邊是一座小商品批發(fā)市場。

建筑方案的博弈，凸顯的是中國體育經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理想與現(xiàn)實(shí)之痛。

根據(jù)NBA的修改方案，館內(nèi)許多滿足奧運(yùn)會(huì)需求的設(shè)計(jì)妨礙了日后的商業(yè)運(yùn)營。華熙國際只得將其保留到奧運(yùn)會(huì)后。按計(jì)劃，球館從今年2月開始進(jìn)行為期三個(gè)月的二期改造，包括可從停車場直達(dá)包廂的VIP通道。據(jù)估算，這筆費(fèi)用將超過一億元人民幣。

盡管數(shù)額巨大，但華熙國際尚可將這筆一次性成本支出分?jǐn)偟街苓呴_發(fā)中。真正令人頭疼的是球館至少約2000萬人民幣的年運(yùn)營費(fèi)用。“改造費(fèi)用是永遠(yuǎn)賺不回來了。我唯一的想法是，這個(gè)籃球館的后續(xù)運(yùn)營不能永遠(yuǎn)靠貼補(bǔ)?！比A熙國際副總經(jīng)理國今嬌告訴《環(huán)球企業(yè)家》。國今嬌決定，尋找一名熟悉場館運(yùn)作方式的合作者。

就在此時(shí)，陳永正上任了，他得到了一份已簽署的豐厚合同：NBA中國與華熙簽約，成為五棵松籃球館項(xiàng)目的合作伙伴，負(fù)責(zé)賽事引進(jìn)、球館冠名權(quán)及贊助商廣告銷售，從中獲得利潤分成而無需資金投入；五棵松籃球館則與AEG簽署了一份為期10年的物業(yè)運(yùn)營合約。

AEG參與過全球超過90個(gè)大型場館設(shè)施的運(yùn)營管理，特別是，旗下的AEG現(xiàn)場娛樂公司(AEG Live)擁有全球領(lǐng)先的音樂會(huì)及巡回演出推介經(jīng)驗(yàn)。

與AEG的合約將為球館帶來每年100場的演出。最令華熙國際滿意的是，AFG將承擔(dān)球館一切運(yùn)營費(fèi)用。每年，華熙還將獲得60％的利潤分成。而NBAiE正是這樁交易的真正關(guān)鍵。 “因?yàn)镹BA帶來了人們對(duì)這個(gè)場館認(rèn)知的無形資產(chǎn)，所以AEG最終進(jìn)來后才會(huì)承諾承擔(dān)所有運(yùn)營費(fèi)用。”國今嬌說。

事實(shí)上，華熙與AEG的合作對(duì)NBA中國業(yè)務(wù)來說頗有啟發(fā)。NBA意識(shí)到，介入球館運(yùn)營可以作為中國業(yè)務(wù)的著陸點(diǎn)。它相當(dāng)于一個(gè)實(shí)體平臺(tái)，對(duì)NBA中國僅有的虛擬營銷平臺(tái)是強(qiáng)有力的補(bǔ)充，從而增強(qiáng)對(duì)品牌授權(quán)模式的吸引力。因此，去年10月，陳永正促成NBA中國與AEG按50：50的投資比例在中國組建合資公司，這家雙方利益空前捆綁的新公司計(jì)劃在中國運(yùn)營管理12座可容納1.8萬人的綜合性場館。

另一方面，綜合商業(yè)區(qū)也意味著更多的拓展空間。華熙國際修建五棵松籃球館投入約13億元，而對(duì)整個(gè)五棵松區(qū)域的總投資達(dá)60億元。目前在球館北邊幾十米的地方，已建好的華熙長安商業(yè)中心是一個(gè)集體育、文化、娛樂、休閑、面積近40萬平方米的綜合商業(yè)區(qū)域。NBA中國計(jì)劃在此建一家NBA商品零售店以及一家NBA主題餐廳?！艾F(xiàn)在很多地方還是很有興趣在找我們，最近政府要擴(kuò)大內(nèi)需，我認(rèn)為還會(huì)有不少地方政府愿意投入。”陳永正對(duì)此信心十足。

已經(jīng)遠(yuǎn)不是那個(gè)你所了解的NBA了。在陳永正靈活的商業(yè)策略下，它更像一個(gè)全能型的品牌零售商，在多元化的實(shí)體平臺(tái)上，陳希望NBA的品牌價(jià)值得到無限釋放。

啟蒙者 場館業(yè)務(wù)和品牌授權(quán)零售業(yè)務(wù)的快速拓展，都是陳永正上任以來最為重要的工作成果。

今年農(nóng)歷春節(jié)前，中國第4家NBA授權(quán)商品零售店在南京試營業(yè)。而面積超過400平米的全國最大NBA STORE旗艦店已于今年1月在上海南京東路落成。

這是對(duì)NBA美國模式的拓展與顛覆。此前，NBA只在美國紐約總部旁的第五大道設(shè)有一家商品零售店，其目的僅是進(jìn)行一些市場活動(dòng)。但在中國，商品零售成了一項(xiàng)實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)?；蛟S，這是適應(yīng)體育產(chǎn)業(yè)商業(yè)化初始階段最為現(xiàn)實(shí)的思路。NBA品牌的影響力能有效提振銷量。

去年7月，中國第一家NBA授權(quán)商品零售店在北京世貿(mào)天階開業(yè)，對(duì)零售店投資方均瑤集團(tuán)來說，這是個(gè)期待已久的日子。該公司旗下的均瑤文化傳播有限公司不僅是北京2008年奧運(yùn)會(huì)、上海世博會(huì)的特許經(jīng)營商，還是F1官方授權(quán)產(chǎn)品大中華地區(qū)獨(dú)家供貨商和銷售代理商。

但均瑤文化一直在尋找一個(gè)可長期經(jīng)營的體育項(xiàng)目。它曾主動(dòng)尋求與NBA的合作，因當(dāng)時(shí)NBA在華業(yè)務(wù)規(guī)模有限而擱淺。NBA中國成立后，陳永正迅速推動(dòng)了此番合作。

當(dāng)然，合作迅速實(shí)現(xiàn)與均瑤擁有一定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)能力緊密相關(guān)。均瑤文化在北京、上海擁有兩個(gè)設(shè)計(jì)中心，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)近50人，因此，除零售店外，均瑤文化還得到NBA玩具和文具的生產(chǎn)權(quán)，對(duì)相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行本地化改進(jìn)?！拔覀兊漠a(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃與NBA在中國的市場拓展計(jì)劃是相關(guān)的。根據(jù)我們自己的開發(fā)能力，一年可以推出500款新產(chǎn)品上市，”均瑤文化總經(jīng)理史飛告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

但目前開業(yè)的授權(quán)零售店中，銷售額仍主要來自耐克、阿迪達(dá)斯的成熟產(chǎn)品。NBA湖人隊(duì)球星科比·布萊恩特(Kobe Bryant)的球衣名列第一，姚明的11號(hào)球衣勉強(qiáng)保住前五位；銷量最大的是那些帶有球隊(duì)隊(duì)標(biāo)的紀(jì)念徽章。一家零售店約有500-600款商品，可其中的大多數(shù)并不是那么吸引人。

陳永正并不否認(rèn)這一點(diǎn)，但他解釋說目前僅處于實(shí)驗(yàn)階段。時(shí)機(jī)恰當(dāng)，NBA中國將擁有對(duì)授權(quán)產(chǎn)品的完全控制權(quán)。與球館運(yùn)營業(yè)務(wù)類似，NBA中國計(jì)劃成立一家專門負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的合資公司，整體統(tǒng)籌設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等不同環(huán)節(jié)。“我們更多要做的，是去看市場需要什么東西。真正執(zhí)行，都是我們的合作伙伴去做?！标愑勒f。

按計(jì)劃，NBA在未來數(shù)年將完成1000家授權(quán)商品零售店的布局。但事實(shí)上，授權(quán)零售業(yè)務(wù)能帶來多少利潤目前難以預(yù)估，NBA并無任何經(jīng)驗(yàn)可言。唯一能夠肯定的是，在幅員遼闊的中國，這張網(wǎng)絡(luò)不僅可作為營銷活動(dòng)的實(shí)體平臺(tái)，還能使NBA品牌盡可能觸及更大多數(shù)的終端消費(fèi)者，從而提升品牌輻射力?，F(xiàn)已開張的幾家零售店中均會(huì)擺放一兩款“鎮(zhèn)店之寶”，如喬丹簽名的絕版球鞋，以吸引更多的球迷走進(jìn)商店。

不要被表象所迷惑，NBA中國并沒有忘記了這個(gè)品牌賴以生存的籃球以及令人瘋狂的賽場。陳永正目前所做的一切，很大程度上正是為日后中國聯(lián)賽的舉辦夯實(shí)基礎(chǔ)。

根據(jù)NBA的經(jīng)驗(yàn)，目前中國籃球市場不足以支撐NBA中國聯(lián)賽。一方面，成功的職業(yè)聯(lián)賽取決于場館規(guī)模所帶來的票房，而現(xiàn)在CBA聯(lián)賽各個(gè)俱樂部的主場球館沒有一座容量能夠超過1萬人。NBA中國在建或待建的球館規(guī)劃中，單個(gè)容量均在1.8萬人以上。

另外，票房收入也取決于球賽的精彩程度，而這對(duì)本土球員的球技要求甚高。為此，NBA中國計(jì)劃與國家體育總局、中國籃協(xié)合作，籌建一個(gè)培訓(xùn)中國籃球高端人才的項(xiàng)目。其中，NBA中國希望能夠利用成熟的培訓(xùn)方法和教練組為CBA各個(gè)俱樂部代訓(xùn)青年隊(duì)。

此前，NBA中國業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長與姚明成功的NBA經(jīng)歷相關(guān)。但今年，姚明已經(jīng)29歲了，NBA需要更多的本土明星來維系與中國球迷的感情紐帶。這項(xiàng)未來之星計(jì)劃至少需要5-10年才能行之有效。

“談到建立中國聯(lián)賽。我覺得很遙遠(yuǎn)。等中國建好了12座球館，NBA在中國培訓(xùn)出上千個(gè)高端的球員，同時(shí)有7、8個(gè)中國人在美國NBA打比賽，這時(shí)候可能做中國聯(lián)賽真的水到渠成了，”陳永正說道。事實(shí)上，NBA要因此承擔(dān)起中國籃球經(jīng)濟(jì)的啟蒙者角色。

NBA最需要的人

所有跡象都表明，NBA在竭力營造一種獨(dú)特的中國經(jīng)驗(yàn)：韜光養(yǎng)晦，而不是急功近利。

一方面，NBA在中國的初步成功得益于充滿創(chuàng)意的中國戰(zhàn)略，另一方面則來自陳永正的執(zhí)行力。作為NBA中國戰(zhàn)略的主要制定者和推動(dòng)者之一，NBA的三號(hào)人物、全球業(yè)務(wù)總裁海蒂·尤伯羅斯(Heidi Ueberroth)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》點(diǎn)出了兩者之間的關(guān)聯(lián)： “他(陳)的工作非常出色，并且他有足夠的權(quán)力為NBA中國業(yè)務(wù)做決策”。

問題在于，一家跨國體育賽事公司，緣何選擇一名來自II產(chǎn)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人、并予以充分信任?2007年10月，宣布陳永正成為NBA中國CEO的消息一出，輿論焦點(diǎn)便集中在這位明星經(jīng)理人的職場變遷，以至于迄今為止，外界仍然不解選擇陳的真正理由。而這一點(diǎn)，其實(shí)與NBA如何理解自己作為一家體育公司的商業(yè)價(jià)值，息息相關(guān)。

掌控NBA管理大權(quán)的斯特恩僅用了一個(gè)多小時(shí)，便確定了NBA中國的第一位CEO人選。

時(shí)任微軟大中華區(qū)CEO的陳永正是在電話會(huì)議的視頻上首次見到這位67歲老人的?！澳阆炔挥谜f什么，只需要回答我的問題”。在這句下馬威之后，斯特恩式“盤問”持續(xù)了一個(gè)多小時(shí)，陳終于聽到最后一個(gè)問題：“好，你有什么想問的?”。

斯特恩曾扭轉(zhuǎn)職業(yè)籃球聯(lián)盟瀕臨崩潰的命運(yùn)，而他本人也始終固守著強(qiáng)勢的管理風(fēng)格，被稱為NBA的神。

不過，高強(qiáng)度的問答對(duì)陳永正并不陌生，畢竟他和比爾·蓋茨、鮑爾默這樣強(qiáng)硬的提問者有過長達(dá)四年的合作。從這個(gè)角度看，NBA和微軟沒有什么差別：一個(gè)被神化的領(lǐng)導(dǎo)者，強(qiáng)勢的品牌，在本土市場取得巨大成功、但其中國業(yè)務(wù)卻要面對(duì)不成熟的產(chǎn)業(yè)環(huán)境等困局。換言之，類似的商業(yè)環(huán)境中，陳永正已經(jīng)證明了自己，斯特恩可能無法再找到一個(gè)更適合的人選了。

的確，斯特恩所代表的NBA決策團(tuán)隊(duì)始終把NBA的商業(yè)價(jià)值作為判斷依據(jù)。海蒂曾對(duì)外表示，陳非常突出的一點(diǎn)在于能很好協(xié)調(diào)與政府或其他公司之間的關(guān)系。

事實(shí)上，電信和軟件在中國屬于產(chǎn)業(yè)政策指導(dǎo)性非常強(qiáng)的行業(yè)，而陳之前在摩托羅拉和微軟取得的成功，政府公關(guān)能力已成為他的重要標(biāo)簽。

對(duì)此，陳本人曾對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》進(jìn)行自我評(píng)價(jià)：這并不意味著如何與位高權(quán)重者建立親密的關(guān)系，而在于公司發(fā)展方向如何與政府策略配合。這個(gè)看似淺顯的道理卻是不少跨國公司在制定中國戰(zhàn)略時(shí)所忽視的。

NBA中國的綜合性場館合作計(jì)劃之所以獲不少地方政府支持，是因?yàn)檫@種全新模式改變了政府投資修建中小型場館卻無力維持運(yùn)營的窘境。而綜合性場館更能通過多種消費(fèi)方式拉動(dòng)內(nèi)需，帶動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

“NBA選擇陳永正是正確的，因?yàn)檫@是一門生意，需要更懂得商業(yè)的人來管理，而不是更了解體育的人。”眾輝國際體育管理有限公司董事總經(jīng)理陸浩對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說，這家公司是姚明和斯諾克球星丁俊暉的經(jīng)紀(jì)代理機(jī)構(gòu)，并負(fù)責(zé)推廣了多項(xiàng)本土體育賽事。

契合

作為NBA中國最需要的人，陳永正也要因此迎來巨大壓力。

上任之初，飛行了上萬公里去拜訪客戶，但并不像流俗商業(yè)故事中的主角那樣——勤勉終會(huì)得到回報(bào)。去年年初，安利(中國)公司突然意識(shí)到應(yīng)該躲避北京奧運(yùn)會(huì)的熱度，希望將原定于3月舉行的少年NBA挑戰(zhàn)賽延至奧運(yùn)會(huì)之后，但這會(huì)浪費(fèi)NBA此前的籌備工作。陳永正第一時(shí)間飛赴廣州與客戶協(xié)商，可他沒能改變什么。

盡管擁有在華跨國公司所需耍的職業(yè)經(jīng)理人的種種優(yōu)勢，陳仍要重新學(xué)習(xí)一個(gè)新行業(yè)。這個(gè)磨合過程通常被陳輕描淡寫。但顯見的一點(diǎn)是，NBA并不像外表看起來那樣輕松活潑。斯特恩曾是個(gè)律師，這家公司各項(xiàng)規(guī)定細(xì)致而嚴(yán)謹(jǐn)，與陳永正不拘泥于形式的管理風(fēng)格截然不同。

“NBA跟我以前處的公司是完全不同的文化，想法真的蠻嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。但你在任何一家公司都?huì)有自己的條條框框，所以還好?！标愑勒χf。和以往不同，陳在NBA沒有一間屬于自己的辦公室。和大多數(shù)員工一樣，他坐在一個(gè)由隔斷圍成的狹小工作區(qū)之中。唯一特殊的是他帶來的那張意大利書桌。

另一方面，陳永正在NBA中國的工作并非外界想像的那樣輕松遐意。

艱苦不僅體現(xiàn)在去年北京NBA中國賽的整場時(shí)間里，陳需要逐個(gè)包廂地拜訪客戶，直到比賽結(jié)束仍未走訪完畢，還體現(xiàn)在公司起步時(shí)期所遭遇的特殊壓力。北京奧運(yùn)會(huì)幾乎成為該年度體育營銷的最大焦點(diǎn)，陳永正不得不迅速將團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大一倍，同時(shí)充分利用美國國家男子籃球隊(duì)在參加北京奧運(yùn)會(huì)前的熱身賽機(jī)會(huì)，進(jìn)行市場營銷。

此外，他促使NBA中國與中央電視臺(tái)的廣告代理公司未來廣告公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，啟用一些新的廣告形式，例如在中央電視臺(tái)體育頻道播放NBA每日五佳球欄目，并為該欄目銷售冠名權(quán)。

陳永正隨后著手調(diào)整NBA中國各項(xiàng)業(yè)務(wù)的架構(gòu)，包括電視轉(zhuǎn)播、大合作伙伴、市場合作伙伴等業(yè)務(wù)都更換了負(fù)責(zé)人。

如今，陳永正已經(jīng)度過了那段糟糕的日子。 “我從未見他在工作上如此輕松高興?！蔽④浿袊邪l(fā)集團(tuán)主席張亞勤在去年12月告訴《環(huán)球企業(yè)家》。在陳擔(dān)任微軟大中華區(qū)CEO時(shí)期，倆人曾攜手令微軟在中國的業(yè)績突飛猛進(jìn)。

陳屬于那種需要更新環(huán)境來不斷調(diào)整定位并提升自我的職業(yè)經(jīng)理人?！霸谖④浳乙阶约菏呛茈y的，而這里的范圍我個(gè)人感覺更廣。哪里去找這么一個(gè)如此知名的品牌，又有機(jī)會(huì)去上市。這是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)?！标愑勒龑?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

當(dāng)陳永正的職業(yè)生涯和NBA的中國機(jī)會(huì)找到契合點(diǎn)，便產(chǎn)生出NBA創(chuàng)新的商業(yè)模式：經(jīng)由IPO輔助，NBA中國借助品牌影響力啟蒙中國的籃球文化。

出售11％股權(quán)來吸引五家機(jī)構(gòu)投資者的融資計(jì)劃，陳也希望從聯(lián)想、李嘉誠基金會(huì)那里得到超出資金的支持。李嘉誠本人是屈臣氏和百佳超市的所有者，或可幫助NBA拓展零售資源。

但這一創(chuàng)新模式仍待推敲。戰(zhàn)略投資者們似乎是在一種對(duì)NBA及籃球產(chǎn)業(yè)的模糊認(rèn)可下注資的。關(guān)于體育和文化的社會(huì)公益項(xiàng)目是聯(lián)想未來的投資主題之一。在中國，和足球相比，籃球的影響力則越來越大，“因此NBA比較可能有良好的收益”，柳傳志對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

對(duì)中國籃球市場投資價(jià)值更明確的質(zhì)疑也存在?！拔也徽J(rèn)為這個(gè)模式能行，因?yàn)槲也豢春肗BA中國的結(jié)果。中國不是歐美，籃球在中國的市場不夠大，職業(yè)化的程度也不足?！鼻氨本W美行動(dòng)營銷總經(jīng)理、新意互動(dòng)廣告公司首席運(yùn)營官吳孝明說。NBA中國為自己確定的“啟蒙者”角色，或可成為這一論點(diǎn)的注腳。

正面論據(jù)是，根據(jù)籃管中心的統(tǒng)計(jì)，去年北京奧運(yùn)會(huì)有7.8億名中國觀眾觀看了籃球賽，1.8億人觀看了中美之戰(zhàn)，創(chuàng)下了一個(gè)國家觀看單場籃球賽的人數(shù)紀(jì)錄。據(jù)NBA的調(diào)查，大城市中的年輕人中，每3人中就有1人打籃球?，F(xiàn)在，為配合國家體育總局的農(nóng)民健身工程，NBA正與籃協(xié)協(xié)商合作修建80萬座鄉(xiāng)村籃球場的事宜。

事實(shí)上，NBA目前的迂回策略正是在此前激進(jìn)的市場拓展行為遇阻后，做出的調(diào)整。但隨著喬丹等一代巨星的隱退，NBA在美國本土也日益遠(yuǎn)離籃球文化的精髓：崇尚個(gè)性、甚至桀驁不馴的草根本性。

陳永正需要多久，才能使這種精神在中國復(fù)活?至少，NBA中國提供了多種可能性：“NBA提供了一個(gè)很好的平臺(tái)可以做很多有趣的事情，再干5年10年都沒問題?！标愑勒f。