當全球經(jīng)濟衰退引發(fā)的非正常人才流動逐步波及中國，接受挑戰(zhàn)的不僅是在華跨國公司陳舊的HR策略，還有新興中產(chǎn)階級剛剛搭建的世界觀

下午四時，黃恒(化名)所在部門的所有員工都被叫進了會議室，主持會議的是他的老板——巴克萊銀行亞太區(qū)財富管理業(yè)務(wù)企業(yè)投資部門的負責人?？墒桥c往日不同，待所有人都坐定后，這位一貫表情嚴肅的部門主管突然聲淚俱下地說：“實在沒有辦法了，公司必須裁員了!”隨后的一個小時內(nèi)，包括黃恒在內(nèi)的整個部門全部被遣散，公司郵箱無法登陸，當日離開前公司配備的黑莓手機必須上繳。在巴克萊銀行進人亞洲數(shù)十年來，這是其首次在這個蓬勃發(fā)展的市場揚起裁員之劍。

在這一輪席卷全球的經(jīng)濟蕭條中，但凡可以節(jié)省成本的方式都被提上了企業(yè)的議事日程。IBM在去年11月即發(fā)布政策，取消所有非訪問客戶(Non—Customer)的出差；摩托羅拉的工廠將原來進一步擴大產(chǎn)能的計劃改為提升現(xiàn)有工廠的效率；三星則將商務(wù)活動中的紅酒從近千元的換成了數(shù)十元的；幾乎所有的跨國公司都開始提倡遠程視頻會議。即便是在采取了這些措施之后，裁員還是不可避免的來臨了。

沃爾瑪、波音、星巴克、松下……幾乎所有的公司都開始將裁員作為應(yīng)對衰退的重要手段。今年1月，美國的失業(yè)率已經(jīng)躥升到16年以來的最高——7.2％，2008年12月，全美非農(nóng)部門工作崗位削減了52.4萬個。糟糕的是，這輪裁員潮仍然沒有消退的跡象，而對日益融入世界經(jīng)濟體系的中國來說，下行周期帶來的影響同樣無可避免。

如果回顧中國打開大門三十年的歷史便不難發(fā)現(xiàn)，從亞洲金融危機到國有企業(yè)的集中轉(zhuǎn)制，幾乎沒有哪次經(jīng)濟起伏對中國產(chǎn)生如此大的影響。“無論汽車還是高科技，現(xiàn)在幾乎沒有一個行業(yè)能完全幸免?！比肆Y源公司美世信息咨詢業(yè)務(wù)咨詢總監(jiān)趙素娟對《環(huán)球企業(yè)家》表示，根據(jù)其目前收集的數(shù)據(jù)，一半以上的公司都可能會采取裁員行動。

然而在失去工作的痛苦和恐懼背后，裁員也可以被看做是企業(yè)自救的一劑良藥：將其變成企業(yè)周期性的自我修正，是對抗冗員、人浮于事、工作流程繁復(fù)且低效等大公司病的有效途徑。而對于中國剛剛興起的中產(chǎn)階級，這無疑是一次職業(yè)觀的全新洗禮。

鞋子掉下來了

源自大洋彼岸的危機，首先是通過金融巨頭的中國業(yè)務(wù)區(qū)被傳遞進來。隨著貝爾斯登、雷曼兄弟等公司的轟然倒下，其在華員工的命運立即變得風(fēng)雨飄搖。而隨著去年11月花旗銀行全球裁員上萬人的計劃的公布，中國也很快受到影響，據(jù)內(nèi)部人士透露，到目前為止，花旗中國的裁員行動已經(jīng)開始，投資銀行部門約有30％的員工收到了離職信——在相當長的時間里，他們都被視作是這家公司的精英人士。

與以往中國勞動力市場的任何一次變動都不同，在本輪裁員風(fēng)暴中，供職于在華跨國公司的中國員工成為首當其沖的淪陷群體，而這一群體，一直是標準的中國新興中產(chǎn)階級的代言人，也是中國消費社會形成過程中的中堅力量。

供職于飛利浦國際采購部門的吳瑞(化名)便是其中之一。剛剛畢業(yè)一年多的吳瑞，來到飛利浦時的想法十分簡單：在大型跨國公司學(xué)習(xí)歷練，“未來應(yīng)該還可以?！彼闹饕龉ぷ鞅闶欠治鲋袊少徥袌觯瑤椭w利浦海外在中國尋找供應(yīng)商，在市場繁榮時期，由于海外采購量大，吳瑞所在部門的工作十分繁忙。然而隨著經(jīng)濟形勢的惡化，這家歐洲最大的消費電子廠商在2008年最后一季度出現(xiàn)了五年來的首次虧損，不得不裁員6000人以重整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。盡管沒有明確透露在中國的裁員人數(shù)，但由于成本縮減，吳瑞仍然在毫無征兆的情況下被告知離職。

事實上，在眾多在華跨國公司中，這種情況早已不算新鮮。2009年新年伊始，漢高中國宣布停止在華銷售其洗滌劑和家庭護理業(yè)務(wù)的產(chǎn)品。這不僅意味著漢高在這兩塊業(yè)務(wù)的全面敗退，也同時影響到100多名漢高員工的去留。而這樣的戰(zhàn)線收縮，則主要緣于漢高德國總部的策略調(diào)整?！安恢澜酉聛頃粫瞧渌块T?！币晃涣粝碌幕瘖y品部門員工略帶感傷的說。

過去二十年中，中國經(jīng)濟的高速增長為諸多到此淘金的跨國公司帶來了豐厚的利潤，同時也為中國造就了最早一批與西方商業(yè)理念接軌的人才，在他們的努力下，相當數(shù)量的跨國公司已經(jīng)在中國呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的局面。盡管在他們大多數(shù)人的職業(yè)觀念里，裁員并非意味著個人事業(yè)和生活的終結(jié)，但此番由經(jīng)濟周期全面下行所帶來的就業(yè)率大幅度降低仍然是個前所未有的挑戰(zhàn)。

“好在我還沒有被接到任何通知?！痹谖④浌拘既虿脝T5000X后，一位微軟中國工程院的員工略帶慶幸的對《環(huán)球企業(yè)家》說。自1975年成立以來，這是微軟推行的最大規(guī)模的一次裁員行動，其中1400個職位立即被裁員，余下的將在今后18個月陸續(xù)裁減?！?600只微軟鞋子等待掉下(3600 Microsoft shoes waiting to drop)”，微軟員工發(fā)起的mini microsoft論壇上隨即就出現(xiàn)了這樣的嘆息。

輕身法則

剛剛過完預(yù)示著家人團團圓圓、和睦幸福的元宵節(jié)，摩托羅拉便在中國正式確認了將裁員10002，的消息，而在此之前，跨國公司則很少將此類信息對外公開。

這并非摩托羅拉在中國實施裁員措施的第一步。自2006年以來，劉彥(化名)一直通過勞務(wù)派遣在摩托羅拉從事手機平臺研發(fā)工作。像他這種相對松散的勞務(wù)合同工，成為了2008年摩托羅拉手機部門最早被請走的人。從去年10月底劉彥接到公司通知停下手中的研發(fā)工作，到最后明確被告知離開，前后不過十天的時間。

始于去年的摩托羅拉中國裁員，最早遣散的，就是類似于劉彥這樣的勞務(wù)派遣合同工——對于企業(yè)來說，這是削減成本最直接的解決方案。

“太突然了”，劉彥回憶起來還心有余悸。不過，拋開個人感情因素，劉彥在摩托羅拉的兩年時間，深切地感覺到了摩托羅拉的機構(gòu)臃腫，“真正用在業(yè)務(wù)工作上的時間其實并不多，大部分精力都被繁瑣的流程耗盡了”。

在美世信息咨詢公司業(yè)務(wù)咨詢總監(jiān)趙索娟看來，裁員的同時也正是企業(yè)進行組織優(yōu)化的最好時機，“裁員的時候大家會清醒地反省，如果一家公司為了生存裁員，可能就真的活不下去了；但是，如果是為了發(fā)展和調(diào)整而裁員，有可能活得更好?！?/p>

事實上，由于裁員曾被認為是公司經(jīng)營出現(xiàn)了糟糕狀況的標志，一直到1980年代，大規(guī)模的裁員都被視為企業(yè)管理上的恥辱。但是，經(jīng)濟周期的波動幾乎不可避免，企業(yè)發(fā)展過程中形成的冗員、結(jié)構(gòu)的調(diào)整無疑是重塑企業(yè)文化的重要途徑，裁員則成為了一種最常見的解決方式。因此，從上世紀90年代開始，縮減人員成為了企業(yè)的一項常規(guī)性任務(wù)，并被廣泛看作是一條提高股價的便利途徑。

“裁員是企業(yè)生產(chǎn)和市場消費之間的不平衡促使企業(yè)做出選擇的結(jié)果。不排除企業(yè)在這種情況下有意識地洗牌”，睿仕管理顧問(上海)有限公司北京分公司總監(jiān)劉抒珍對《環(huán)球企業(yè)家》說。

毫無疑問，摩托羅拉的此次裁員正是一種主動“糾偏”的選擇。在此之前，摩托羅拉投入的研發(fā)平臺太過分散和冗余，僅手機操作系統(tǒng)就達10余種。在手機部門的新領(lǐng)導(dǎo)桑賈伊·杰哈上任后，為了節(jié)省開支并突出研發(fā)重點，摩托羅拉放棄了LinuxJava等操作系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向Google的Android和微軟的Windows Mobile系統(tǒng)，而裁員也成為不可避免的選擇。

裁員的藝術(shù)

如今，對于大多數(shù)在華跨國公司來說，如何巧妙的應(yīng)對裁員已經(jīng)成為一門新課題。微軟中國工程院院長張宏江的策略是：未雨綢繆。

作為跨國公司的海外研究院，微軟中國工程院在很大程度上承擔著為總部服務(wù)的角色。但在向總部證明了自己的研究能力后，張宏江開始不再急于爭取總部的項目，而是根據(jù)中國工程院的實際情況進行調(diào)整，砍掉了那些不能為員工帶來良性發(fā)展、與中國市場相關(guān)性不大，以及那些對中國市場非長期投入的項目。經(jīng)過一段時間的努力，微軟中國工程院的工程師的獨特價值就得到了體現(xiàn)一一他們在配合總部業(yè)務(wù)發(fā)展的同時更多的滿足了本地市場的需求。而這也是到目前為止，亞洲工程院仍然沒有受到裁員影響的重要原因。

當然，對于大多數(shù)跨國公司的在華業(yè)務(wù)而言，目前的現(xiàn)狀仍然是要服務(wù)于總部的戰(zhàn)略計劃。在中國日益受到全球經(jīng)濟影響的背景下，裁員行動往往不可避免。這種出于自身的戰(zhàn)略調(diào)整以及宏觀經(jīng)濟變化進行裁員本無可厚非，但如何巧妙裁員，把裁員對于企業(yè)形象及員工的情感和經(jīng)濟傷害降到最低，卻需要更大的智慧。

“真誠溝通是最重要的?！眲⑹阏鋵Α董h(huán)球企業(yè)家》表示，而通常情況下，這種溝通既是讓被裁員工易于接受的手段，也是讓留任員工仍然對企業(yè)抱有信心的良方?！捌髽I(yè)的裁員行為出于理性，但在溝通上一定要采用感性手段?！?/p>

2004年聯(lián)想裁員時，曾有親歷員工在網(wǎng)上發(fā)布了《聯(lián)想不是家》的帖子，抱怨公司的失利讓普通員工承擔。這一事件引發(fā)了廣泛的社會關(guān)注，最終不得不由聯(lián)想董事長柳傳志出面回應(yīng)。相對于這種簡單粗放的裁員方式，惠普公司在中國的做法則更人性化。

最近，惠普原本設(shè)在上海的大幅面打印機研發(fā)中心被全部關(guān)閉。受此影響，惠普在該部門工作的員工全部被裁，但惠普并沒有生硬的發(fā)下一紙通知，而是先告知即將進行的裁員計劃，通知員工后再找員工談心做思想工作，承諾被裁員工在惠普內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，如果沒有合適的機會則再留給員工一段時間找工作。這就為被裁員工留下了尊嚴和尋找新工作的余地，既能緩和裁員可能帶來的矛盾沖突，又博得了留任員工的理解。

在人力資源專家看來，通常情況下，在乎雇主形象的企業(yè)在裁員時考慮的因素也會比較多，首先是對員工的補償要在《勞動法》的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)情況略高，使得員工滿意。同時，在這一過程中企業(yè)如何為員工提供尋找新工作的支持和服務(wù)也十分重要。在美國，86％的企業(yè)都會為員工購買轉(zhuǎn)崗服務(wù)，在亞太區(qū)這一數(shù)字是67％，而在中國僅僅是27％。

“其實現(xiàn)在是最佳時機。”在劉抒珍看來，裁員的同時也是企業(yè)保留和儲備人才的好機遇。2003年，寶潔將部分IT業(yè)務(wù)外包給惠普公司，并為此在全球解雇了近4400名員工，中國區(qū)被波及了近200人。為了安置這些員工，寶潔首先是從外部聘請專業(yè)人士處理員工可能出現(xiàn)的心理危機。然后撥?？钏瓦@些受到波及的員工接受各類認證培訓(xùn)，以增強員工再就業(yè)的競爭力，同時還以各種方式教會員工如何管理自己的職業(yè)。盡管整個調(diào)整花費了長達一年的時間，但經(jīng)歷了這次風(fēng)波后留下的員工卻對公司文化有了進一步的認同和歸屬感?！安粫偸窃诙??！眲⑹阏湔f。