“偶然”闖入的萬達(dá)院線在短短4年內(nèi)晉升中國票房亞軍的秘密：與地產(chǎn)業(yè)務(wù)良性“互動”+向麥當(dāng)勞們學(xué)習(xí)管理

接連三天，追星族們被密集的幸福刺激得近乎瘋狂了。

1月18日到20日，在北京萬達(dá)CBD影城及石景山影城，大牌明星們以超乎想象的頻率現(xiàn)身——寧浩、黃渤、吳君如、劉德華、舒淇等人紛紛蒞臨，不斷抬升萬達(dá)影城的炙熱空氣。這三天，《瘋狂的賽車》、《家有喜事2009》、《游龍戲鳳》三部賀歲電影的全國首映接連在萬達(dá)影城舉行。

這里的炙熱氛圍，也恰如其分地體現(xiàn)了中國電影以及萬達(dá)院線過去一年的心情指數(shù)。

中國電影剛剛經(jīng)歷了一個暖洋洋的2008年。來自國家廣播電影電視總局電影局的統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)電影票房總收入(不含農(nóng)村市場)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的42.15億元，躋身全球電影市場前10名。而自有屏幕數(shù)突破300塊的萬達(dá)院線，票房收入則為5.1億元，占全國總票房的12％，僅次于中影星美，在全國三十余條院線中位列亞軍。

你能想象：就在四年前，新生的萬達(dá)電影院線僅僅占有全國票房1％的份額，處于所有院線的最末端嗎?

盡管萬達(dá)電影院線股份有限公司總經(jīng)理葉寧對《環(huán)球企業(yè)家》表示，“從產(chǎn)業(yè)的角度我們才剛起步，沒有值得驕傲的?！钡珜τ谝粋€院線行業(yè)的“后來者”而言，如此佳績足以支撐其“黑馬”之稱謂。當(dāng)然，業(yè)界也對萬達(dá)院線呈現(xiàn)出一種復(fù)雜的心態(tài)——人們本能地會對“黑馬”有所質(zhì)疑，尤其是他們那些相當(dāng)激進(jìn)但卻行之有效的做法。

但即使再挑剔的人，也無法否認(rèn)萬達(dá)院線激活了許多原本死氣沉沉的市場。比如長春，這個原本票房收入不過三四百萬的城市，在萬達(dá)進(jìn)入后不到三年，票房就劇增10倍以上，達(dá)5000萬元；而萬達(dá)所運(yùn)營的四家影城卷走了全城票房收入的80％。而在武漢，萬達(dá)影城自2004年開業(yè)以來一直是票房冠軍，更是第一家票房超過3000萬的影城。

更令老牌院線壓力陡增的是，設(shè)施光鮮、管理劃一的萬達(dá)影城還在迅猛擴(kuò)張。2008年，萬達(dá)新增屏幕數(shù)100塊。相較之下，2007年的院線亞軍上海聯(lián)合院線去年沒有任何新增影院和屏幕。

這一切，均得益于2002年開始的院線制改革，從零開始的萬達(dá)院線與傳統(tǒng)院線相比，不但沒有任何歷史包袱，相反，甫一問世，它就站在了巨人的肩膀上。

銜玉而生

間距達(dá)1.2米的階梯式座椅排，無遮擋的坡度，引人矚目的層高，國際化的影廳設(shè)計(jì)和裝修風(fēng)格，當(dāng)然，還有諸多同行的“探班”……至今，萬達(dá)北京CBD影城總經(jīng)理?xiàng)罱鹌饺詫?年前天津萬達(dá)國際電影城開業(yè)時的場景記憶猶新。

那還是一個“叫好又叫座”的典范。開業(yè)僅半年，天津萬達(dá)影城即吸納了當(dāng)?shù)仄狈靠偸杖氲囊话?。而且，那些令人?cè)目的特色，日后都變成了“萬達(dá)標(biāo)準(zhǔn)”?！聦?shí)上，這些特點(diǎn)正是萬達(dá)影城的DNA：高標(biāo)準(zhǔn)的硬件設(shè)施。

有別于國內(nèi)其它所有院線的是，萬達(dá)影城是隨萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展而誕生的。

時間追溯到2002年底，一份關(guān)于“現(xiàn)代化購物中心定位”的調(diào)查報(bào)告，擺在了萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林的辦公桌上。當(dāng)時，他正籌備2003年萬達(dá)商業(yè)廣場的發(fā)展計(jì)劃。這份調(diào)查通過對其他成功商業(yè)廣場運(yùn)作模式的分析，使王意識到，現(xiàn)代化的購物中心是集合購物、休閑、娛樂、消遣四大功能于一體的一站式購物廣場。為此，影院是不可或缺的元素。經(jīng)過內(nèi)部討論，王健林最終決定2003年以后投資的所有萬達(dá)商業(yè)廣場都要有電影院這一配套設(shè)施。不僅如此，他還下令對之前6個沒有影院設(shè)計(jì)的購物中心投巨資進(jìn)行改造。

然而，最初設(shè)計(jì)的萬達(dá)購物中心，并沒有電影院的位置。從2002年萬達(dá)首批投資的6個大型購物中心建成至今，萬達(dá)廣場作為“城市綜合體”的形態(tài)其實(shí)已歷經(jīng)了三代的演進(jìn)。

第一代店是通過將主力店出租給沃爾瑪?shù)葒H連鎖超市，以吸引客流，沃爾瑪相當(dāng)于“錨”(Anchor)，有著超強(qiáng)的品牌效應(yīng)和集客能力。由此，萬達(dá)可以高價(jià)出售其它商鋪盈利。葉寧回憶稱，最早的長春項(xiàng)目，就令萬達(dá)嘗到了“甜頭”，和沃爾瑪談妥之后，余下的商鋪賣到了天價(jià)，萬達(dá)在一個月內(nèi)連本帶利收回了投資。自2001年加入萬達(dá)的葉，一直都將精力投入在前期項(xiàng)目規(guī)劃和拿地談判上。

第二、三代店均保留了沃爾瑪?shù)绕放七B鎖作為主力店的基本模式，不同的是，為了達(dá)到綜合商業(yè)業(yè)態(tài)的最合理搭配，萬達(dá)對于新建成的物業(yè)只租不售。萬達(dá)廣場也由第一代的一座大樓變成了真正意義上的廣場建筑：毗鄰的四五棟大樓，分別用于商業(yè)、百貨、超市和電影，相互之間通過室外步行街相互銜接。

事實(shí)上，新一代的萬達(dá)廣場愈為成熟和強(qiáng)大，這也使影院寄生的母體愈加健康。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)定位于時尚的消費(fèi)人群，而這與影院的主力觀眾群是完全重合的。另外，開設(shè)一家大型購物中心，要求核心商圈的人口達(dá)到30萬，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一家影城對于人流量的要求。所以，只要能做萬達(dá)購物中心的，就意味著跟隨進(jìn)入的影院成功了一半。

商業(yè)地產(chǎn)母體還賦予萬達(dá)院線一個其它同行無法望其項(xiàng)背的優(yōu)勢——萬達(dá)院線對于自有物業(yè)的電影院均是100％的控股，這決定了院線對于影院終端的絕對控制，形成了強(qiáng)大總部和執(zhí)行力超強(qiáng)的影院終端。

“全國性的策劃，發(fā)一個文件一個星期就執(zhí)行下去了”，葉寧表示。以去年萬達(dá)院線和中國電影資料館聯(lián)合舉辦的“圣火相傳、體育電影嘉年華會”為例，結(jié)合圣火傳遞的路線，萬達(dá)動員了旗下的28家影城，配合圣火到達(dá)的時間，在沿途21個城市放映體育電影，并在各個影院大堂展示火炬，邀請火炬手與觀眾面對面，還有影迷的電影圣火大簽名。這些活動都由總部統(tǒng)一策劃，并統(tǒng)一制作所有宣傳物料。如果沒有絕對的控制權(quán)，很難想象如此大規(guī)模的活動能在一周內(nèi)執(zhí)行到位。

華納的遺產(chǎn)

有了依附于商業(yè)地產(chǎn)的影院，并不必然意味著成功。

更為關(guān)鍵的是，最初毫無管理經(jīng)驗(yàn)的萬達(dá)，誤打誤撞地找到了時代華納作為影院的管理者。事實(shí)上，除了承襲華納高標(biāo)準(zhǔn)的影院設(shè)計(jì)外，2006年全線撤出中國影院市場的華納還留給了萬達(dá)一個寶貴的遺產(chǎn)：按照華納運(yùn)營理念培養(yǎng)的影院管理人才。

現(xiàn)任萬達(dá)北京cBD影城總經(jīng)理的楊金平即是在2004年被華納招聘來的員工。之前從事酒店管理的楊，當(dāng)時對于影院管理一無所知。華納專程從意大利和美國派來了培訓(xùn)師，為新員工進(jìn)行影院管理的啟蒙教育——從什么是多廳影院到影院的賣品部管理，甚至影院運(yùn)營崗位的稱謂規(guī)范，都在課堂上一一傳授。

楊金平認(rèn)為，華納的影院管理有完備的體系，它把影院的營運(yùn)放在第一位，極為重視運(yùn)營的規(guī)范。

但華納的短板在于，較為輕視市場營銷，從影院管理人員的設(shè)置便可窺得一斑——在華納的管理架構(gòu)下，每個影院只有一名營銷助理，團(tuán)體票等業(yè)務(wù)都是由前臺員工操作完成的。這與華納面對的是成熟市場的電影消費(fèi)習(xí)慣密切相關(guān)：在美國，電影是再常見不過的娛樂消費(fèi)了，人均觀影次數(shù)居全球第一，影院的職能只是做好服務(wù)。而在中國，本世紀(jì)初至今，電影一直在經(jīng)歷回暖的過程。電影院的當(dāng)務(wù)之急，是把觀眾重新拉回電影院。

所幸，“青出于藍(lán)”的萬達(dá)繼承了華納的高品質(zhì)設(shè)計(jì)和管理，也合宜地根據(jù)中國國情做出了修正——如今萬達(dá)的影院管理團(tuán)隊(duì)，不僅設(shè)置了主管營銷的副總經(jīng)理，還配備了專門的銷售團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，以北京cBD萬達(dá)影城為例，來自大客戶的銷售收入達(dá)到了整體票房收入的三分之一。

除了竭力開拓大客戶資源——將看電影作為企業(yè)的一項(xiàng)福利去推銷，萬達(dá)還較早地開掘明星對于影院的拉動效應(yīng)。楊金平仍清晰地記得，萬達(dá)cBD影城正式開業(yè)后不久，爭取到了張信哲攜影片《不完全戀人》來影城做明星見面會暨影片的首映式——這也是張?jiān)诒本┯俺桥e辦的唯一一場影片見面會。盡管票價(jià)高達(dá)100元，147個座位還是瞬間售罄。楊臨時決定加映一場，還是全滿。事實(shí)上，明星的出席，不僅提升了影院在觀眾心目中的品牌和知名度，兩倍于普通票價(jià)的售價(jià)，也能給影院帶來較高的溢價(jià)收入。

嘗到甜頭以后，明星見面會、電影首映禮等營銷活動在萬達(dá)變得司空見慣起來，正如開頭提及的一幕。楊金平的團(tuán)隊(duì)也摸索出更為精準(zhǔn)的營銷方式，比如確定了明星出席后，影院的營銷團(tuán)隊(duì)會迅速聯(lián)系粉絲團(tuán)，把消息傳遞到最熱衷的影迷那里。

而在院線的生態(tài)鏈中，作為電影放映終端的萬達(dá)，還在嘗試向上進(jìn)入電影發(fā)行的環(huán)節(jié)。這絕非出自于萬達(dá)的宏大野心，而是源于目前國內(nèi)電影放映的現(xiàn)狀——有大片的時候各大院線都“一窩蜂”地哄搶，大片之間如果銜接不上，就會出現(xiàn)檔期的空白。

《夜襲》和《欣月童話》，即是萬達(dá)找來的彌補(bǔ)檔期空白的中小成本影片?！斑@種嘗試的比例非常小”，葉寧表示，“不過萬達(dá)此前并沒有其它的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，萬達(dá)要培養(yǎng)自己的發(fā)行能力，和中影、華夏結(jié)合起來一起合作”。像《欣月童話》，全國票房約350萬左右，其中絕大部分票房是靠萬達(dá)自己的院線放映創(chuàng)造出來的。

“將心注入”

2009年的第二周，萬達(dá)院線旗下所有影院的經(jīng)理們齊聚北京，他們從培訓(xùn)老師的手中領(lǐng)到了一本書——星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的自傳《將心注入》——他們希望能夠從星巴克的故事中找到些靈感，找到憑每一次的服務(wù)最終鑄造品牌的秘訣。因?yàn)樵谶@幾天他們有一個重大的任務(wù)：將一起通過頭腦風(fēng)暴，思考和梳理萬達(dá)院線的問題。

“萬達(dá)院線已經(jīng)有了一定的知名度了，美譽(yù)度如何提高呢?會員體系又如何維護(hù)呢?人才從哪里來?合格的服務(wù)品質(zhì)如何加強(qiáng)?”葉寧對《環(huán)球企業(yè)家》連珠炮式地發(fā)問，“為此，萬達(dá)院線今年提出來的口號是又好又快的發(fā)展?！?/p>

事實(shí)上，萬達(dá)院線對于服務(wù)的探索，早已超出了“口號’的范疇。

1月某個陽光燦爛的午后，楊金平像往常一樣在影院里轉(zhuǎn)悠。一見到影院過道的地毯上有紙屑，他就趕緊彎腰拾起來。事實(shí)上，這是他每日的功課——隨時發(fā)現(xiàn)問題并立即糾正，連一片紙屑也不放過。這也是他要求每位員工的——在任何場合都能按照積分卡背后提示的事項(xiàng)行事：微笑，職業(yè)，保持好所有地方的清潔，因?yàn)橹灰霸簝?nèi)還有一名顧客，他都有可能是那個每季度都會來一次的“神秘人物”。

事實(shí)上，這個神秘人物就是萬達(dá)院線派出的審計(jì)員。這個欽差大臣一般的人物會對全國每家萬達(dá)影城日常運(yùn)營的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行考察，包括員工的微笑、售票窗口的服務(wù)、衛(wèi)生間的清潔、財(cái)務(wù)報(bào)銷的存檔等幾十個條目。審計(jì)員的標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)是苛刻的。當(dāng)然，他還會在巡查完畢后將列有檢查項(xiàng)目的清單發(fā)給院線總經(jīng)理，各個影院存在的問題都能一目了然。

而審計(jì)員這個職位的創(chuàng)立，是全國統(tǒng)一的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的所有努力中的一個。“我們不是電影大亨，只是電影業(yè)的服務(wù)者”，葉寧對萬達(dá)院線的定位有著清醒的認(rèn)識。即便萬達(dá)院線生下來就有良好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和硬件設(shè)施，沒有過硬的服務(wù)也是不行的。

其實(shí)，審計(jì)員所檢查的事項(xiàng)，都密密麻麻地寫在了萬達(dá)影城每位店長的運(yùn)營手冊里。如何把長達(dá)100頁的條框守則變成鮮活的實(shí)際操作呢?楊金平和他的團(tuán)隊(duì)想出了一個好辦法——積分卡。

新年伊始，每位萬達(dá)北京cBD影城的員工都拿到了一張積分卡：正面供累計(jì)分?jǐn)?shù)，背面則是各種加分行為的注解，其中包括最基本的微笑服務(wù)、幫助顧客解決困難，以及消除影院安全隱患等等。這張小小的卡片，還把楊金平竭力倡導(dǎo)的文明服務(wù)變成了一個“闖關(guān)游戲”，員工只要在一定時期內(nèi)達(dá)到了規(guī)定的積分?jǐn)?shù)，就可以兌換禮品。

“在各家影院放映的影片沒有差異的時候，影城樹立品牌只有依靠服務(wù)”，楊金平所在的萬達(dá)CBD店，開業(yè)兩年多的時間已經(jīng)創(chuàng)造了4500萬的票房收入，是萬達(dá)所有電影院中收入最好的一家。

和所有高速發(fā)展的企業(yè)一樣，市場規(guī)模達(dá)到一定階段之后，管理者必須對現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，并能對癥下藥地解決積弊。在葉寧看來，依靠強(qiáng)大的萬達(dá)母體，院線有可持續(xù)經(jīng)營的能力，可以出色地完成影城的建設(shè)。關(guān)鍵的挑戰(zhàn)就在于人——葉寧鎖定的學(xué)習(xí)樣板是肯德基、麥當(dāng)勞這類的連鎖服務(wù)巨頭。

從商業(yè)地產(chǎn)起家，借助過去幾年電影行業(yè)回暖的勢頭扶搖直上的萬達(dá)院線，如今已行至行業(yè)深水區(qū)，它能否有足夠的人才及對行業(yè)的準(zhǔn)確判斷，能否屏蔽擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)?目前似乎無法給出肯定答案。畢竟，電影行業(yè)的游戲法則，與其發(fā)源的根基的聯(lián)系已微乎其微了。

萬達(dá)院線的隱憂還在于，明天的對手或許將是實(shí)力雄厚的外資。最近，美國最大的娛樂地產(chǎn)投資商、美國娛樂地產(chǎn)信托公司(EPR)已與APEX國際影院投資(香港)有限公司達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，他們的計(jì)劃是，首期投資2500萬美元在中國內(nèi)地開設(shè)逾10家多廳影院。APEX合伙人之一、總裁劉志廣表示，這是國內(nèi)在影院投資方面最大規(guī)模的一次融資。他預(yù)言，對中國電影市場及影院的第三次國際性投資浪潮，也即將開始。

“還有很多事可做，也是件幸福的事”，葉寧抬頭望望冬日的暖陽說，“中國的電影市場也才剛剛起步”。