華為在衰退時期不退反進(jìn)，并不斷創(chuàng)造業(yè)績新紀(jì)錄的秘訣

5年前轟動全球通信業(yè)的那起知識產(chǎn)權(quán)訴訟案的兩位主角，以截然相反的心境，度過了2009年1月最后一個星期。

當(dāng)年的起訴者思科公司在1月24日公布了第二財季數(shù)據(jù)：收入90.9億美元，下滑7.5％，凈利潤下降27％，為15億美元。在2008年10月末，華爾街調(diào)低全球主流運營商2008年盈利預(yù)期之后，這份不振奮的財報已算中規(guī)中矩。此前10天，加拿大電信設(shè)備巨頭北電網(wǎng)絡(luò)申請破產(chǎn)保護(hù)，該公司百余年的行業(yè)積累瞬間消逝。

而在1月22日，全球有史以來最大規(guī)模的WCDMA商用招標(biāo)結(jié)果揭曉，中國聯(lián)通的30個省區(qū)市中，華為以30％的市場份額占據(jù)首位。新年以來，這家曾官司纏身的中國本土通信設(shè)備商蒸蒸日上的形象已得到多次強(qiáng)化。此前數(shù)天，華為宣布2008年全球銷售額達(dá)233億美元，同比增長46％，其中銷售收入約為170億美元，同比增長約35％。據(jù)此預(yù)計，去年華為經(jīng)營利潤率將在10％以上。

所有人不禁好奇，華為逆勢而上的動力究竟來自于何處?初步來看，華為在中國及海外市場的雙重增長是制勝的直接原因。受益于2008年的奧運會及中國3G牌照的發(fā)放，華為有機(jī)會在cDMA、WCDMA和TD-SCDMA領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)38％的年增長率，而其海外市場銷售額所占比例亦創(chuàng)下超過75％的歷史紀(jì)錄。

傳統(tǒng)意義上，中國本土設(shè)備商的業(yè)績通常被解釋為單純的低價策略。尤其在過去一年，本土設(shè)備商的市場地位獲得整體提升，價格因素更被賦予決定性意義。

但事實上，以華為、中興為代表的本土企業(yè)已擁有近10年的海外拓展經(jīng)驗，它們因此積累的實力已遠(yuǎn)非單純的低價策略能夠解釋。

這方面，華為可作為最具代表性的案例來進(jìn)行重新剖析。這匹以“狼性”的公司文化著稱的行業(yè)黑馬，在2008年前所未有地迫近主流地位：在全球電信設(shè)備商市場份額排行表上，華為晉升為第三名。華為創(chuàng)建20年來，這個位置始終屬于西方公司。

這正是戲劇性所在，在同行們的訂單紛紛減少之際，華為卻成為全球電信業(yè)的希望所在。

王者歸來

在WCDMA領(lǐng)域一舉奪魁之前，華為在重組后的中國電信CDMA網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)中，亦奪得40％的最高市場份額，一躍成為中國電信C網(wǎng)最大的合作伙伴。TD方面，中國移動二期招標(biāo)時，華為單獨得到至少18％的份額。

誠然，靈活的價格策略是獲勝的關(guān)鍵。但從去年下半年開始，幾乎所有設(shè)備商都對中國3G帶來的機(jī)會虎視眈眈。僅憑這一點，華為和中興這些本土玩家要在3c三種制式上全線勝出并不容易。

一則，在2G市場，愛立信、摩托羅拉等外資通信設(shè)備制造商曾占據(jù)主導(dǎo)地位，面對嶄新機(jī)遇，它們不會善罷甘休。更何況，盡管此前華為國內(nèi)市場整體份額始終領(lǐng)先，但在CDMA市場并不強(qiáng)勢。2007年，該公司在這一市場的份額不超過3％。

事實上，華為此前將CDMA技術(shù)更多訴諸海外市場。根據(jù)FrostSullivan的數(shù)據(jù)，按照設(shè)備合同收入計，在2006至2007年上半年全球CDMA網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場份額中，華為占19％。這為它進(jìn)行國內(nèi)C網(wǎng)反撲堅定了基礎(chǔ)。

更為重要的是，角斗場般的氣氛激發(fā)了華為的“狼性”。在中國電信的招標(biāo)中，華為所獲得的廣東、北京等主要市場，正是從阿爾卡特朗訊等競爭對手手中搶奪而來。透過所謂的低價策略，華為更為基礎(chǔ)的優(yōu)勢在于可靠的質(zhì)量和成本把控的綜合能力。

華為20年來對研發(fā)的持續(xù)投入，已經(jīng)為其在技術(shù)能力、產(chǎn)品質(zhì)量上贏得可靠的市場信譽(yù)。而在多年來將更多精力訴諸海外市場的過程中，華為又不斷研習(xí)如何將技術(shù)實力和規(guī)模效應(yīng)有效結(jié)合。

譬如，華為獨有的基站平臺化戰(zhàn)略，為GSN\\TD-SCDMA、甚至LTE不同制式的網(wǎng)絡(luò)提供了統(tǒng)一平臺，在節(jié)能的前提下進(jìn)一步節(jié)省成本。同時，華為的采購量比同行至少高出十倍。比如，其它設(shè)備商采購內(nèi)存條時一次性購買10萬條，華為會一次性購買100萬條。大到基站、小到內(nèi)存條采購的“成本壓縮法”成為華為價格實力的根基。此外，華為的售后服務(wù)、交付能力、反應(yīng)速度被認(rèn)為極富競爭力，尤其是相對于外資設(shè)備商來說。后者通常需要兩周的工作，華為用兩個晚上的時間即可完成。在廣東、北京這樣的市場中，技術(shù)人員連夜加班，只能白天在行軍床上小憩的情況屢見不鮮。“華為是24小時的風(fēng)格?！鼻癟D-SCDMA論壇秘書長陳吳飛對《環(huán)球企業(yè)家》說。

本質(zhì)上，華為之所以能在去年以王者歸來的姿態(tài)反撲中國市場，得益于它本世紀(jì)初展開的海外經(jīng)歷中，在技術(shù)、市場經(jīng)驗、毅力，尤其是服務(wù)意識等各方面所獲得的錘煉。

臥薪嘗膽

截至2008年，華為的全球版圖進(jìn)一步擴(kuò)大：歐洲銷售額增長42％，基數(shù)較低的北美銷售額增長58％，而在新興市場的所有區(qū)域，華為的排名均進(jìn)入前三甲，其中銷量增幅最高的亞太區(qū)達(dá)到86％。

新年伊始，華為在北歐最大的電信運營商Teliasonera挪威首都全球首個LTE商用網(wǎng)絡(luò)的項目中中標(biāo)，將為其提供包括基站、核心網(wǎng)、運營支撐系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和實施等一體化服務(wù)，這標(biāo)志著華為在歐洲進(jìn)一步獲得主流運營商的認(rèn)可?？梢哉f，海外市場積累的經(jīng)驗使華為在面對本土市場的競爭時更為自如，尤其在服務(wù)意識等軟性指標(biāo)上。

2001，作為一個陌生的闖入者，華為被置于挑剔的歐洲運營商的視線之外。這家公司始終記得英國電信(BT)認(rèn)證的案例。2003年11月，華為在基礎(chǔ)設(shè)施和硬件指標(biāo)上分?jǐn)?shù)較高，但在業(yè)務(wù)的整體交付能力、售后服務(wù)等軟性指標(biāo)上卻得到低分。盡管通過短期突破，華為獲得了BT的認(rèn)證，但對一家以技術(shù)為核心的中國公司來說，軟性指標(biāo)的提升無異于一場鏖戰(zhàn)。在此后發(fā)展中，華為在研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的同時，著力在服務(wù)意識和觀念上融入海外市場。

為此，華為不斷派駐員工長期駐扎，以了解運營商的真實需求，并進(jìn)而獲取信任。目前，華為在歐洲已擁有2200多名員工，其中60％以上為歐洲本地員工。但這并不能直接帶來利潤。據(jù)悉，作為目前華為海外業(yè)務(wù)強(qiáng)有力的支撐點，無線業(yè)務(wù)在2006年之前始終處于虧損狀態(tài)。

這是一種臥薪嘗膽的體驗。自身能力的瓶頸，以及地方保護(hù)主義的偏見，使華為不得不以其它產(chǎn)品線的利潤來彌補(bǔ)無線業(yè)務(wù)的空缺。事實上，華為選擇了一種針鋒相對的海外市場戰(zhàn)略：闖入主流市場，而并非劍走偏鋒。在德國、英國這些重鎮(zhèn)，華為幾乎用了5至7年的時間來培育市場。

忍受長期虧損是對一家公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的持續(xù)考驗，這種考驗也可以還原為如何平衡短期利益與長期愿景之間的矛盾。華為屬于那種在基本原則上不予退讓的公司，這不僅體現(xiàn)為對海外市場的堅持，更容易被提及的事實是，這家位于中國深圳的本土電信解決方案提供商將“按銷售額的10％撥付研發(fā)經(jīng)費”作為準(zhǔn)則列入《華為基本法》。世界知識產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)最新的數(shù)據(jù)顯示，該公司在2008年全球?qū)＠暾埞?人)排名榜上，首次從第四位躍居首位，第二名為日本老牌電子企業(yè)松下。

但考驗也在持續(xù)。在成熟度極高的北美市場，和相對封閉的日韓市場，華為仍在苦苦掙扎。而隨著全球經(jīng)濟(jì)形勢不斷下行，華為已經(jīng)在去年年底感受到回款壓力。在新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前，華為和它的對手們將聞到日益濃烈的火藥味。