華為在衰退時(shí)期不退反進(jìn)，并不斷創(chuàng)造業(yè)績(jī)新紀(jì)錄的秘訣

5年前轟動(dòng)全球通信業(yè)的那起知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟案的兩位主角，以截然相反的心境，度過了2009年1月最后一個(gè)星期。

當(dāng)年的起訴者思科公司在1月24日公布了第二財(cái)季數(shù)據(jù)：收入90.9億美元，下滑7.5％，凈利潤(rùn)下降27％，為15億美元。在2008年10月末，華爾街調(diào)低全球主流運(yùn)營(yíng)商2008年盈利預(yù)期之后，這份不振奮的財(cái)報(bào)已算中規(guī)中矩。此前10天，加拿大電信設(shè)備巨頭北電網(wǎng)絡(luò)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，該公司百余年的行業(yè)積累瞬間消逝。

而在1月22日，全球有史以來最大規(guī)模的WCDMA商用招標(biāo)結(jié)果揭曉，中國(guó)聯(lián)通的30個(gè)省區(qū)市中，華為以30％的市場(chǎng)份額占據(jù)首位。新年以來，這家曾官司纏身的中國(guó)本土通信設(shè)備商蒸蒸日上的形象已得到多次強(qiáng)化。此前數(shù)天，華為宣布2008年全球銷售額達(dá)233億美元，同比增長(zhǎng)46％，其中銷售收入約為170億美元，同比增長(zhǎng)約35％。據(jù)此預(yù)計(jì)，去年華為經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率將在10％以上。

所有人不禁好奇，華為逆勢(shì)而上的動(dòng)力究竟來自于何處?初步來看，華為在中國(guó)及海外市場(chǎng)的雙重增長(zhǎng)是制勝的直接原因。受益于2008年的奧運(yùn)會(huì)及中國(guó)3G牌照的發(fā)放，華為有機(jī)會(huì)在cDMA、WCDMA和TD-SCDMA領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)38％的年增長(zhǎng)率，而其海外市場(chǎng)銷售額所占比例亦創(chuàng)下超過75％的歷史紀(jì)錄。

傳統(tǒng)意義上，中國(guó)本土設(shè)備商的業(yè)績(jī)通常被解釋為單純的低價(jià)策略。尤其在過去一年，本土設(shè)備商的市場(chǎng)地位獲得整體提升，價(jià)格因素更被賦予決定性意義。

但事實(shí)上，以華為、中興為代表的本土企業(yè)已擁有近10年的海外拓展經(jīng)驗(yàn)，它們因此積累的實(shí)力已遠(yuǎn)非單純的低價(jià)策略能夠解釋。

這方面，華為可作為最具代表性的案例來進(jìn)行重新剖析。這匹以“狼性”的公司文化著稱的行業(yè)黑馬，在2008年前所未有地迫近主流地位：在全球電信設(shè)備商市場(chǎng)份額排行表上，華為晉升為第三名。華為創(chuàng)建20年來，這個(gè)位置始終屬于西方公司。

這正是戲劇性所在，在同行們的訂單紛紛減少之際，華為卻成為全球電信業(yè)的希望所在。

王者歸來

在WCDMA領(lǐng)域一舉奪魁之前，華為在重組后的中國(guó)電信CDMA網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)中，亦奪得40％的最高市場(chǎng)份額，一躍成為中國(guó)電信C網(wǎng)最大的合作伙伴。TD方面，中國(guó)移動(dòng)二期招標(biāo)時(shí)，華為單獨(dú)得到至少18％的份額。

誠(chéng)然，靈活的價(jià)格策略是獲勝的關(guān)鍵。但從去年下半年開始，幾乎所有設(shè)備商都對(duì)中國(guó)3G帶來的機(jī)會(huì)虎視眈眈。僅憑這一點(diǎn)，華為和中興這些本土玩家要在3c三種制式上全線勝出并不容易。

一則，在2G市場(chǎng)，愛立信、摩托羅拉等外資通信設(shè)備制造商曾占據(jù)主導(dǎo)地位，面對(duì)嶄新機(jī)遇，它們不會(huì)善罷甘休。更何況，盡管此前華為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)整體份額始終領(lǐng)先，但在CDMA市場(chǎng)并不強(qiáng)勢(shì)。2007年，該公司在這一市場(chǎng)的份額不超過3％。

事實(shí)上，華為此前將CDMA技術(shù)更多訴諸海外市場(chǎng)。根據(jù)FrostSullivan的數(shù)據(jù)，按照設(shè)備合同收入計(jì)，在2006至2007年上半年全球CDMA網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)份額中，華為占19％。這為它進(jìn)行國(guó)內(nèi)C網(wǎng)反撲堅(jiān)定了基礎(chǔ)。

更為重要的是，角斗場(chǎng)般的氣氛激發(fā)了華為的“狼性”。在中國(guó)電信的招標(biāo)中，華為所獲得的廣東、北京等主要市場(chǎng)，正是從阿爾卡特朗訊等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中搶奪而來。透過所謂的低價(jià)策略，華為更為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)在于可靠的質(zhì)量和成本把控的綜合能力。

華為20年來對(duì)研發(fā)的持續(xù)投入，已經(jīng)為其在技術(shù)能力、產(chǎn)品質(zhì)量上贏得可靠的市場(chǎng)信譽(yù)。而在多年來將更多精力訴諸海外市場(chǎng)的過程中，華為又不斷研習(xí)如何將技術(shù)實(shí)力和規(guī)模效應(yīng)有效結(jié)合。

譬如，華為獨(dú)有的基站平臺(tái)化戰(zhàn)略，為GSN\\TD-SCDMA、甚至LTE不同制式的網(wǎng)絡(luò)提供了統(tǒng)一平臺(tái)，在節(jié)能的前提下進(jìn)一步節(jié)省成本。同時(shí)，華為的采購(gòu)量比同行至少高出十倍。比如，其它設(shè)備商采購(gòu)內(nèi)存條時(shí)一次性購(gòu)買10萬條，華為會(huì)一次性購(gòu)買100萬條。大到基站、小到內(nèi)存條采購(gòu)的“成本壓縮法”成為華為價(jià)格實(shí)力的根基。此外，華為的售后服務(wù)、交付能力、反應(yīng)速度被認(rèn)為極富競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是相對(duì)于外資設(shè)備商來說。后者通常需要兩周的工作，華為用兩個(gè)晚上的時(shí)間即可完成。在廣東、北京這樣的市場(chǎng)中，技術(shù)人員連夜加班，只能白天在行軍床上小憩的情況屢見不鮮?！叭A為是24小時(shí)的風(fēng)格。”前TD-SCDMA論壇秘書長(zhǎng)陳吳飛對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

本質(zhì)上，華為之所以能在去年以王者歸來的姿態(tài)反撲中國(guó)市場(chǎng)，得益于它本世紀(jì)初展開的海外經(jīng)歷中，在技術(shù)、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、毅力，尤其是服務(wù)意識(shí)等各方面所獲得的錘煉。

臥薪嘗膽

截至2008年，華為的全球版圖進(jìn)一步擴(kuò)大：歐洲銷售額增長(zhǎng)42％，基數(shù)較低的北美銷售額增長(zhǎng)58％，而在新興市場(chǎng)的所有區(qū)域，華為的排名均進(jìn)入前三甲，其中銷量增幅最高的亞太區(qū)達(dá)到86％。

新年伊始，華為在北歐最大的電信運(yùn)營(yíng)商Teliasonera挪威首都全球首個(gè)LTE商用網(wǎng)絡(luò)的項(xiàng)目中中標(biāo)，將為其提供包括基站、核心網(wǎng)、運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和實(shí)施等一體化服務(wù)，這標(biāo)志著華為在歐洲進(jìn)一步獲得主流運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可?？梢哉f，海外市場(chǎng)積累的經(jīng)驗(yàn)使華為在面對(duì)本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)更為自如，尤其在服務(wù)意識(shí)等軟性指標(biāo)上。

2001，作為一個(gè)陌生的闖入者，華為被置于挑剔的歐洲運(yùn)營(yíng)商的視線之外。這家公司始終記得英國(guó)電信(BT)認(rèn)證的案例。2003年11月，華為在基礎(chǔ)設(shè)施和硬件指標(biāo)上分?jǐn)?shù)較高，但在業(yè)務(wù)的整體交付能力、售后服務(wù)等軟性指標(biāo)上卻得到低分。盡管通過短期突破，華為獲得了BT的認(rèn)證，但對(duì)一家以技術(shù)為核心的中國(guó)公司來說，軟性指標(biāo)的提升無異于一場(chǎng)鏖戰(zhàn)。在此后發(fā)展中，華為在研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，著力在服務(wù)意識(shí)和觀念上融入海外市場(chǎng)。

為此，華為不斷派駐員工長(zhǎng)期駐扎，以了解運(yùn)營(yíng)商的真實(shí)需求，并進(jìn)而獲取信任。目前，華為在歐洲已擁有2200多名員工，其中60％以上為歐洲本地員工。但這并不能直接帶來利潤(rùn)。據(jù)悉，作為目前華為海外業(yè)務(wù)強(qiáng)有力的支撐點(diǎn)，無線業(yè)務(wù)在2006年之前始終處于虧損狀態(tài)。

這是一種臥薪嘗膽的體驗(yàn)。自身能力的瓶頸，以及地方保護(hù)主義的偏見，使華為不得不以其它產(chǎn)品線的利潤(rùn)來彌補(bǔ)無線業(yè)務(wù)的空缺。事實(shí)上，華為選擇了一種針鋒相對(duì)的海外市場(chǎng)戰(zhàn)略：闖入主流市場(chǎng)，而并非劍走偏鋒。在德國(guó)、英國(guó)這些重鎮(zhèn)，華為幾乎用了5至7年的時(shí)間來培育市場(chǎng)。

忍受長(zhǎng)期虧損是對(duì)一家公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的持續(xù)考驗(yàn)，這種考驗(yàn)也可以還原為如何平衡短期利益與長(zhǎng)期愿景之間的矛盾。華為屬于那種在基本原則上不予退讓的公司，這不僅體現(xiàn)為對(duì)海外市場(chǎng)的堅(jiān)持，更容易被提及的事實(shí)是，這家位于中國(guó)深圳的本土電信解決方案提供商將“按銷售額的10％撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)”作為準(zhǔn)則列入《華為基本法》。世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)最新的數(shù)據(jù)顯示，該公司在2008年全球?qū)＠暾?qǐng)公司(人)排名榜上，首次從第四位躍居首位，第二名為日本老牌電子企業(yè)松下。

但考驗(yàn)也在持續(xù)。在成熟度極高的北美市場(chǎng)，和相對(duì)封閉的日韓市場(chǎng)，華為仍在苦苦掙扎。而隨著全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷下行，華為已經(jīng)在去年年底感受到回款壓力。在新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前，華為和它的對(duì)手們將聞到日益濃烈的火藥味。