他是惠普的渠道大師,更是在中國市場給聯(lián)想制造最大麻煩的人。
2007年11月的一天,當(dāng)張永利忽然接到電話,通知他出任中國惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)(PSG)總經(jīng)理時(shí),因?yàn)轶E然降,臨的變化,其心里莫名地空了一下。
彼時(shí),業(yè)務(wù)以電腦和數(shù)碼產(chǎn)品為主的PSG已在迎接即將過去的2007年所取得的爆發(fā)式增長了;中國市場收入已僅次子美國,而筆記本和PC在這里的銷量也分別同比增長4倍和7倍。這無形中給張永利造成了進(jìn)一步拓展的壓力。“對于我來講,當(dāng)時(shí)最為重要的是保持2008年不能太低的增長值。”張對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。
而如今,即使放在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下,張也可謂交上了一份成績不錯(cuò)的答卷。雖然2月18日公布的2009年第一季度財(cái)報(bào)顯示,“最具成長性”的亞太區(qū)營收銳減11%,但三個(gè)月前在大多數(shù)同行已經(jīng)開始呈現(xiàn)下降趨勢時(shí),這一地區(qū)仍取得了14%的增長,其中發(fā)展最快的當(dāng)屬中國。為此,一直統(tǒng)治著中國市場的聯(lián)想將惠普視作2008年讓他們最為尊敬和妒忌的對手。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù),目前惠普在中國PC市場份額達(dá)到19.82%,與聯(lián)想之間差距已從2007年18個(gè)百分點(diǎn)縮至不到10個(gè)百分點(diǎn)。而去年10月,惠普更宣布將在西部開發(fā)的重點(diǎn)城市重慶,建立占地約2萬平方米的電腦生產(chǎn)基地。
經(jīng)驗(yàn)移植與經(jīng)驗(yàn)輸出
要知道在2000年初,“HP”的LOGO于消費(fèi)者腦海中還遠(yuǎn)不如聯(lián)想、方正,甚至長城等本土品牌來得熟悉。當(dāng)時(shí)惠普在中國的渠道只有兩三個(gè),這使其在全球多年的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢完全無法體現(xiàn)。正是在此情況下,張永利開始掌管中國大陸的PC渠道業(yè)務(wù)。
其實(shí),張?jiān)谑袌龇矫鎿碛胸S富經(jīng)驗(yàn)。1995年以工程師身份進(jìn)入惠普香港公司后,其就先后負(fù)責(zé)過銷售、渠道以及市場推廣而2002年來大陸以前,他還曾在惠普亞太區(qū)總部新加坡工作過一段時(shí)間,不僅學(xué)習(xí)了許多管理理念,還了解到亞太甚至全球各個(gè)國家不同的發(fā)展方向。
這些經(jīng)歷無疑使張迅速意識到,渠道層面上寸土寸的滲透是惠普在這片廣闊而充滿機(jī)會的土地上畢其攻于一役的制勝點(diǎn)。事實(shí)上,作為硅谷的代表,經(jīng)營著眾多商務(wù)和個(gè)人消費(fèi)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的惠普,一直在健全、通暢的經(jīng)銷渠道方面有口皆碑。所以張接管的第一件事,便是依照全球經(jīng)驗(yàn),跟原本有限的幾個(gè)通路溝通,盡快建立中國的銷售網(wǎng),從而帶動(dòng)電腦銷量。他花了一年時(shí)間,踏遍中國各個(gè)地方以全面鋪開網(wǎng)絡(luò),很多城市的地名,甚至連土生土長的中國員工都從未聽聞。
不過事情遠(yuǎn)沒有預(yù)想得那么簡單。雖然2004至2005年,全國基礎(chǔ)零售網(wǎng)點(diǎn)已基本建立,一二線城市的零售店也開始運(yùn)轉(zhuǎn),但銷量依然不理想——這套由重點(diǎn)城市入手,層層往下滲透的國際化推廣策略,在中國似乎失靈了。
張意識到,一定有某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了錯(cuò)誤。再次調(diào)研后,他發(fā)現(xiàn)中國各個(gè)區(qū)域市場的巨大差異是問題所在。比如較為成熟的華東區(qū)和處于萌芽期的西南區(qū)就很不一樣,后者并不側(cè)重產(chǎn)品性能和使用范疇,而是對外和價(jià)格比較敏感。而在區(qū)縣推廣的時(shí)候,通過當(dāng)?shù)貓?bào)紙打廣告也遠(yuǎn)不如采取刷墻、掛橫幅、放電影等更為直接粗放的方式有效?!拔覀儚穆?lián)想那里偷學(xué)了不少?!睆堄览ΨQ。
而從2006年開始實(shí)施的“網(wǎng)格化”戰(zhàn)略,則成為惠普在中國的關(guān)鍵一役。其不僅帶來了PC業(yè)務(wù)的飛速增長,還讓張贏得了“渠道大師”的美譽(yù)?;趯^(qū)域市場的進(jìn)一步認(rèn)識,惠普中國做出了重要調(diào)整:把北京的中心權(quán)力下放到營銷環(huán)境各不相同的八大區(qū)域,而每個(gè)區(qū)域又劃分成由次中心向周邊各級城市輻射的“網(wǎng)格”。配合與中國總部建立的快速反饋機(jī)制,一張如蜘蛛網(wǎng)般密布的渠道通路不僅讓惠普通過店面銷售占領(lǐng)了旁人很難深入的四至六級城市,也使其與細(xì)化到社區(qū)的中心城市之間實(shí)現(xiàn)了聯(lián)動(dòng)。
值得注意的是,這一年也是惠普在全球的轉(zhuǎn)折之年。2006年10月,它在世界范圍的電腦出貨量超過戴爾,奪得了市場第一的寶座。因此可以這么說,惠普在中國的發(fā)展與其國際進(jìn)程終于開始保持同步。而在中國逐步摸索出的這套縱橫配合的矩陣式渠道管理體系,也隨后成為聯(lián)想、戴爾甚至東芝的仿效對象。
而實(shí)際上,在眼下各個(gè)IT廠商都頗為側(cè)重的消費(fèi)領(lǐng)域,惠普在中國更是比全球先行了--步。2002年初,張及其團(tuán)隊(duì)就發(fā)現(xiàn),與美國市場以軟件、服務(wù)為主的消費(fèi)結(jié)構(gòu)不同,中國市場還處在以直觀體驗(yàn)為主的硬件消費(fèi)階段,所以擴(kuò)大零售渠道網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要。三年后,惠普全球才通過推出“掌控個(gè)性世界”(The Computer is Personal Again)的市場策略,主打消費(fèi)類產(chǎn)品創(chuàng)新。
在張永利看來,如今的中國已然成為了帶動(dòng)整個(gè)惠普的增長機(jī)器。這不僅得益于這里保持著相當(dāng)于市場平均水平2倍多的增長速度,更是因?yàn)檎莆樟巳蛸Y源的中國市場,作為惠普的主要供應(yīng)鏈條,也日益縮短了向世界供貨的周期,從而進(jìn)一步提高了其總體競爭力。
去年年初就開始籌劃、今年底預(yù)計(jì)投產(chǎn)的重慶新廠可以看作是張中國策略的貫徹與延伸。它不但完善了重慶本身就有的軟件研發(fā)中心、電話呼叫中心和軟件測試中心等產(chǎn)業(yè)鏈條,也分散了惠普上海生產(chǎn)中心的權(quán)重,使產(chǎn)能更有保證。
“外界對我們CEO馬克·赫德的一個(gè)普遍印象是擅長控制成本,其實(shí)他最厲害的不只是減成本,而是懂得把減下來的成本放在何地贏得更大機(jī)會?!睆堄览f。其言外之意不外乎,中國將會繼續(xù)成為惠普全球的投資重點(diǎn)。