讓本土供貨商愛恨交加的這位沃爾瑪中國區(qū)掌舵人又有了新要求：綠色供應鏈。

拍照時，因為西裝上些許沾到了墻面上的石灰，這位46歲的沃爾瑪中國區(qū)總裁顯得有些焦躁不安，并反復跟助手確認當天洗完的西裝明早能否拿到。

這種極為注重細節(jié)的特質難以抵御日常生活中不可避免的粗糙，但在零售行業(yè)卻是必備的要素。上任兩年來，陳耀昌正是利用這個特點將沃爾瑪中國全面提速。2007年和2008年，沃爾瑪在中國分別開店30和20家，而在2006年僅為15家，更為重要的是，單店銷售額在2007年實現平均2至3倍的增長。這在很大程度上，得益于陳對細節(jié)的把控。

陳是那種只要有機會便去巡店的管理者。商品的價格、陳列、各種促銷活動的執(zhí)行情況均在他的視線之內，而與員工的交談，則集中在銷量、成本控制及顧客滿意度上，“我覺得方方面面都要做得更仔細?！标悓Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

不過，陳耀昌的這類努力都集中于一個方向：沃爾瑪品牌得以確立的低成本觀念。而在2008年的中國，這個觀念有了更具體的形態(tài)：綠色。這家長期來看，環(huán)保店和供應鏈方面蘊藏成本優(yōu)勢，這將令沃爾瑪“天天低價”。

陳所在的中國團隊幾乎是以三步并舉的速度全力推進沃爾瑪的綠色戰(zhàn)略。2008年10月，沃爾瑪中國首家環(huán)保店在北京望京地區(qū)開業(yè)。幾乎同時，沃爾瑪可持續(xù)發(fā)展大會在北京召開。全球CEO李斯閣公布了全新的“綠色供應鏈”計劃：供應商保證其各工廠遵守地方法律，并與沃爾瑪在環(huán)保和節(jié)能降耗方面簽訂協議。這意味著，陳耀昌將在此后3個月時間進行經銷商遴選，3年后，全球的供應商都將遵循新的標準運營。

建立環(huán)保店之舉在跨國公司中尚屬首例，而更嚴格的環(huán)保標準將中國供應商提升到全新的全球供應鏈體系當中，但這些大刀闊斧的變革，仍需落實到陳所擅長的事無巨細的管理中。在北京的沃爾瑪首家環(huán)保節(jié)能店里的肉類、蔬果和面包區(qū)，感應燈代替了傳統燈具，店員們不再用流水解凍而采取自然解凍，非高峰時段照明也相應減少，以保證節(jié)電量和節(jié)水量在23.18％、16.85％這一預期之上。

更大的挑戰(zhàn)在于，綠色戰(zhàn)略的兩個戰(zhàn)場幾乎是同期開戰(zhàn)，陳耀昌們的工作因此翻倍。一個可行的辦法是，將多重任務集中到一個點上：望京店由此成為向供應商傳達節(jié)能和環(huán)保概念的最鮮活樣本。而這樣做的前提則是沃爾瑪的員工和供應商必須對此形成統一觀念。

陳一直認為，環(huán)保舉措能否成功推行，人的意識有時比純粹的技術革新更為重要。為此，過去一年來，沃爾瑪設立了意在培養(yǎng)員工環(huán)保觀念的“My Sustainability Programme(MSP)”(我的可持續(xù)發(fā)展項目)。這是一個系列化的培訓活動。譬如，在深圳舉辦供應商展示低成本包裝時，沃爾瑪有意識地讓更多員工參與，親眼所見“節(jié)省”的效果，另外，沃爾瑪鼓勵員工利用廢棄材料制作工藝品，并定期進行評選。

令陳耀昌津津樂道的，是去年年底受到員工歡迎的義賣會。這項活動由沃爾瑪自己的員工提出，建議大家拿出平時食之無味棄之可階的“雞肋”物品參與義賣，出人意料的是，員工對這項新鮮好玩的活動相當投人，幾乎所有參與拍賣的人都得到了付出與收獲的滿足感。這樣一來，“循環(huán)使用”這種意識在無形中被強化。更為關鍵的是，沃爾瑪無需為此付出額外培訓成本，而只要提供場地。

這項活動的受歡迎程度之高，引來眾多公司上門討教?！叭ツ甑谒募径冉鹑谖C的影響慢慢浮現了，很多公司需要這種節(jié)約意識的培養(yǎng)。我告訴他們，單單一千義賣會是不夠的，需要有配套的教育培訓，不然效果不會這么好?！标愐f。

不過，當這種觀念轉變輻射到公司以外，就并非系統而頗具新意的培訓計劃所能解決了。首先，價值觀的差異更為突出。長期以來，中國制造業(yè)被認為處在世界供應鏈的低端，類似于高品質、創(chuàng)意以及環(huán)保概念遠未成為主流。沃爾瑪新一輪的供應商入圍規(guī)則相當于強行輸入這一觀念，加之供應商遴選的過程時刻涉及現實利益，陳耀昌需要進行更為細節(jié)的說服工作。

按照新的供應商標準規(guī)定，必須進行相關投入以降低產品成本或能耗，一些供應商會因而選擇放棄。盡管具有規(guī)模效應的沃爾瑪不會缺少供應商，但陳耀昌并不打算掉以輕心，畢竟，供應商的態(tài)度事關整個綠色計劃的執(zhí)行。而要將觀念轉變落實為實際投入，沃爾瑪需要不斷進行實例剖析?！敖档统杀镜囊?guī)劃做得非常非常細致，需要我們跟供應商交流得很仔細。如果不是，結果可能是雙方花的時間更長，但效果卻不一定好。”陳耀昌說。

譬如，在提出“減少包裝”上，沃爾瑪會主動向供應商舉出實例：生產水果的興業(yè)源集團的包裝箱上因為沒有復雜的彩色圖案而只有黑字標出的名稱和產地，而能為每只箱子剩下7毛錢的成本。

或許，讓他稍感從容的是，經常巡店的行為已成為沃爾瑪中國區(qū)的表率，該公司對內對外的溝通氛圍在過去一年變得更為開放，“跟顧客和供應商走得更近一些，多收聽他們的意見?！彼f。

在新的一年，供應商遴選的工作將要徹底夯實。而與此同時，新的挑戰(zhàn)已經來臨。2009年春節(jié)前后，沃爾瑪進行了被內部人士稱為前所未有的大規(guī)模促銷活動，500種商品一律以8.8元的價格出售，這種統一價格的促銷方式與沃爾瑪在本土美國做法一致，而這一切則源于不可預期的經濟衰退帶來的消費。

新的經濟環(huán)境正在考驗沃爾瑪長期奉行的低價策略。因此，除了環(huán)保店與供應商遴選外，沃爾將會在今年大力推行直采模式以進一步降低成本。同競爭對手一樣，沃爾瑪開始與農村合作社合作，據陳耀昌介紹，現在共有20萬農民經由沃爾瑪供應鏈向沃爾瑪超市直供農產品。“現在這個比例還很小，還有很多空間讓我們更大力地推廣這個”陳耀昌難掩躊躇滿志。