今年，你的公司是否感到舉步維艱?也許，有個(gè)消息能讓你好過一些 —— 強(qiáng)生今年的日子也很艱難。到底有多難呢?雖然還不太確定，但是看起來，2009年的銷售額會下降。這是1976年以來從未出現(xiàn)過的情況。而且，強(qiáng)生的利潤也有可能會下降，這是25年來首次。然而，盡管如此，今年強(qiáng)生很可能還是會確保紅利上升，正像過去46年來他們一直努力的那樣。

這些事實(shí)展示了強(qiáng)生在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中所受到的沖擊。但我覺得，強(qiáng)生應(yīng)得到異于平常的關(guān)注。因?yàn)樗怀Ｖ圃臁霸胍簟?，不會大張旗鼓地吸引媒體注意，很少上頭條新聞。它的廣告都集中在那些著名品牌上，如邦迪、泰諾和Splenda，而這些廣告都不會提及強(qiáng)生，所以你很容易忽視它。

在全球經(jīng)濟(jì)如此低迷的時(shí)期，強(qiáng)生的出色表現(xiàn)更值得我們仔細(xì)研究。

強(qiáng)生股票一直是個(gè)奇跡

讓我們看看最近強(qiáng)生的業(yè)績到底有多優(yōu)秀:去年，正值美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)了12個(gè)月的下滑，強(qiáng)生銷售額卻增長了4.3%，美國500強(qiáng)排名上升6位至第29位。盡管美國500強(qiáng)去年利潤銳減85%，強(qiáng)生利潤卻增加了22%。這使得強(qiáng)生成為美國第6大最賺錢公司，第5大最有價(jià)值公司，超過了寶潔、伯克希爾哈撒韋、雪佛龍、IBM、通用電氣以及許多舉世聞名的商業(yè)巨頭。

這些數(shù)據(jù)自然不凡，退一步看看歷史，你會更為驚訝。很少有公司能提供100年復(fù)合增長率，強(qiáng)生卻做到了，其100年復(fù)合增長率為10.5%。在一個(gè)世紀(jì)前，強(qiáng)生已經(jīng)23歲了。事實(shí)上，它近50年的增長高于前50年。

再說到人們普遍關(guān)注的考量——強(qiáng)生股票。強(qiáng)生股票一直是個(gè)奇跡，它去年輕而易舉跑贏大市。而如果你在1944年公司上市時(shí)，以首發(fā)價(jià)格37.50美元買下一股強(qiáng)生股票并進(jìn)行股息再投資，你現(xiàn)在會得到90萬美元，年回報(bào)率為令人瞠目的17.1%。

成功五大秘訣

當(dāng)然，我們無從保證這樣的卓越表現(xiàn)會一直持續(xù)。強(qiáng)生也面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。高收益藥品的專利正在失效，生活窘困的消費(fèi)者，或許會棄用強(qiáng)生的高級品牌藥而轉(zhuǎn)向其它平價(jià)藥。所有的藥品和醫(yī)用器械生產(chǎn)商，都面臨著毀滅性官司的危險(xiǎn)。大范圍的國家醫(yī)療改革如果進(jìn)行，有可能會損害公司利益?；ㄆ旒瘓F(tuán)分析師道茲(Matt Dodds)稱，2009年將是強(qiáng)生10年來最具挑戰(zhàn)的一年。

但是投資者們并未過分擔(dān)心，他們認(rèn)為強(qiáng)生未來表現(xiàn)會繼續(xù)卓爾不群。這一切都令人稱奇。到底其它公司可以從強(qiáng)生身上學(xué)到些什么?概括而言，是五大原則。

原則一:業(yè)務(wù)多元

強(qiáng)生CFO卡魯索說:“我們其實(shí)不是一個(gè)混合多元集團(tuán)。”不過強(qiáng)生肯定并不單一，公司被分成三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)。

消費(fèi)品部生產(chǎn)不僅包含強(qiáng)生嬰兒洗發(fā)液和泰諾之類的著名產(chǎn)品，還有Nicorette戒煙口香糖、李斯德林漱口液、露得清護(hù)膚品以及許多其它品牌。盡管消費(fèi)品部業(yè)務(wù)最知名，但規(guī)模最小。

醫(yī)療器械與診斷部門為手術(shù)室和醫(yī)生辦公室提供多樣化產(chǎn)品，包括縫合線、驗(yàn)血器材、內(nèi)窺鏡和人造關(guān)節(jié)。

制藥部門生產(chǎn)的處方藥，主要是用于治療注意力缺陷障礙的Concerta、治療關(guān)節(jié)炎的Remicade、艾滋病藥物Prezista等。

三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)無疑均屬醫(yī)療保健產(chǎn)業(yè)，但它們的終端又明顯不相關(guān)。這個(gè)組合從不同的地方獲利，多元化降低了風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，強(qiáng)生意識到在一個(gè)涵蓋廣泛的產(chǎn)業(yè)里好處頗多。例如，器械工程師和醫(yī)藥科學(xué)家的會議能帶來突破性發(fā)明;用于打開血管的微型金屬藥物支架，可涂上藥物以防止血管變窄。據(jù)此推出的藥物洗脫支架盡管頗具爭議，但卻自2002年上市以來創(chuàng)造了超過100億美元的銷售額。

原則二:思考未來

各國的管理者都在抱怨:投資者們著迷于短期利益，如果公司為了明日的發(fā)展而犧牲今日，就會遭受投資者懲罰。強(qiáng)生的經(jīng)驗(yàn)恰恰相反:如果頗具勝算，投資者很樂于讓公司著眼未來。道茲說，盡管今年醫(yī)藥部門研發(fā)投入微量縮水，“但仍在大型制藥企業(yè)中獨(dú)占鰲頭” 。

甚至在產(chǎn)品進(jìn)入研發(fā)管道前，強(qiáng)生內(nèi)部智囊團(tuán)——公司研發(fā)室已經(jīng)前瞻性地尋求下一構(gòu)思?！八麄兇蛄恐@個(gè)還處于初期的產(chǎn)品全景，試著鑒定任何潛在的機(jī)會，”威爾頓說，“這可能早于產(chǎn)品開始創(chuàng)造價(jià)值20年?！?/p>

強(qiáng)生也是極保守的。實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)生上市的頗具遠(yuǎn)見的CEO約翰遜堅(jiān)信，“必須創(chuàng)造儲備”和“未雨綢繆”。因此強(qiáng)生少量借貸，不會冒險(xiǎn)靠近它的三A信用評級。Leerink Swan分析師萬斯說:他們會考慮10年、20年后的景況，擁有財(cái)務(wù)靈活性和御險(xiǎn)能力，所以即使偶然失手，也能屹立不倒。

原則三:專業(yè)管理

強(qiáng)生太大了，在57個(gè)國家有25個(gè)運(yùn)營公司，由新澤西新伯倫瑞克總部掌控一切無疑是徒勞，解決方案只能是“分權(quán)”。但強(qiáng)生把它執(zhí)行得更徹底，并由此獲得了不可估量的利益。極度分權(quán)幫助強(qiáng)生發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)者，管理者們知道他們能操縱局勢，所以極力爭取集團(tuán)高位。消費(fèi)品全球市場主席吳杰西說:“大多數(shù)人都認(rèn)為，在強(qiáng)生最好的職位是運(yùn)營公司的管理總監(jiān)。”

所有這些獨(dú)立的部門，為強(qiáng)生管理者創(chuàng)造了廣泛的機(jī)會。CEO威爾頓和CFO卡魯索的職業(yè)生涯是最好的例子，他們在各部門交錯(cuò)輪崗，以使每個(gè)人都得到全面的發(fā)展。新的藥品部領(lǐng)導(dǎo)曼考最早于消費(fèi)品研發(fā)部門起步，之后在器械和診斷部門擔(dān)任過多個(gè)職位，最后才被委任管理藥品部門?！肮痉钚杏上露系墓芾?，是達(dá)爾文論者?！狈治鰩熑f斯說。

深度蕭條時(shí)期，分權(quán)制的企業(yè)都期望把權(quán)利重新收回。強(qiáng)生抵制住了這種想法。

原則四:審慎財(cái)務(wù)

理論上的財(cái)務(wù)成功并不復(fù)雜，但很多企業(yè)都遇到了實(shí)踐上的困難。最重要的意圖是獲得高于投入的資本回報(bào)。隨著時(shí)間的流逝，只有約一半的企業(yè)能做到這點(diǎn)。強(qiáng)生則是個(gè)贏家，它的成本和回報(bào)差擊敗了82%的羅素3000指數(shù)公司。這是強(qiáng)生盡管在財(cái)富500強(qiáng)公司僅僅名列第29，卻是第五大最有價(jià)值公司的主要原因。

近年強(qiáng)生對生產(chǎn)商Guidant過山車般的收購案，就是強(qiáng)生財(cái)務(wù)審慎最明顯的例證。在強(qiáng)生達(dá)成收購協(xié)議后，產(chǎn)品的問題報(bào)告降低了Guidant公司價(jià)值，于是強(qiáng)生調(diào)低了報(bào)價(jià)。在新價(jià)臨近成交時(shí)，強(qiáng)生的對手波士頓科學(xué)突然提出了一個(gè)更高的報(bào)價(jià)，并引發(fā)了與強(qiáng)生之間長達(dá)13個(gè)月的價(jià)格拉鋸戰(zhàn)。強(qiáng)生最終退出了投標(biāo)，稱高昂的標(biāo)價(jià)不合理。于是，波士頓科學(xué)以270億美元購得Guidant。如此天價(jià)的資本投入，根本不可能從企業(yè)運(yùn)作中收回。財(cái)富雜志的評論員圖里，將此收購稱為史上最糟并購案。時(shí)至今日，波士頓科學(xué)的股價(jià)再未突破2005年宣布收購Guidant當(dāng)天的價(jià)位。

“這就是強(qiáng)生財(cái)務(wù)審慎的地方，”威爾頓說，“當(dāng)價(jià)格過高，我們認(rèn)為無法盈利時(shí)，我們會說‘不行’，而很多人則會當(dāng)局者迷。勝敗就在轉(zhuǎn)瞬間?！睆?qiáng)生不僅目睹競爭對手深陷財(cái)務(wù)泥潭，還從Guidant得到了7050萬美元的違約金。

原則五:超越盈利

即使是對強(qiáng)生知之甚少的人，也一定知道它的信條，那是一份闡述公司目標(biāo)的正式文書。這份文書是約翰遜在1943年公司上市前寫下的。它的開頭是:“我們相信，我們首先要對醫(yī)生、護(hù)士和病人， 對父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)。”當(dāng)然，這算不了什么，畢竟無數(shù)企業(yè)都有聽起來高尚的準(zhǔn)則。不同的地方在于強(qiáng)生確實(shí)遵循了它的信條。正如威爾頓常說的:“安然公司撰寫的商業(yè)準(zhǔn)則是最好的，但它不過是一份不同尋常的文件罷了?！?/p>

維持信條的生命力需要努力。威爾頓與強(qiáng)生人力資源領(lǐng)導(dǎo)及總法律顧問在世界各地奔走，與進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)階層的雇員談?wù)摤F(xiàn)實(shí)問題和如何應(yīng)用信條。威爾頓說:“這是一個(gè)開放性的對話，討論的問題包括:這是怎么發(fā)生的?這有可能在你的領(lǐng)域里發(fā)生嗎?你該做些什么來保證它不會發(fā)生?”

科林斯曾出版一本關(guān)于有遠(yuǎn)見的公司信條一書，《Built to Last》。在書中他提到如何看待信條所強(qiáng)調(diào)的價(jià)值:“我們必須把握它們，即使它們有時(shí)成了競爭劣勢。”令人感到神奇的是，這種堅(jiān)持卻把那些價(jià)值變成了巨大的競爭優(yōu)勢。

強(qiáng)生的成功之路，其秘訣并非那些原則，而是強(qiáng)生一直以來對它們超常的堅(jiān)持。那當(dāng)然很困難的。其實(shí)，一個(gè)世界上最成功的企業(yè)秘訣，不外乎堅(jiān)持做好幾件可非常艱難的事。

是的，這很苛刻，也絕不是什么秘密。