轉(zhuǎn)型意味著產(chǎn)品的高附加值，技術(shù)的升級，企業(yè)的更多效益與利潤，但轉(zhuǎn)型也同樣意味著放棄令人難以割舍的已有市場份額，輕車熟路的技術(shù)與營銷策略。事實上，轉(zhuǎn)型比拼的始終是哪一位企業(yè)家能把目光看的再遠些。

陳全生到過比亞迪四次。

第一次去是好奇，后幾次用他自己的話說就是“深深地被這個企業(yè)所吸引”。

陳目前的身份是國務(wù)院參事，作為原國務(wù)院研究室工業(yè)交通貿(mào)易研究司司長，他曾經(jīng)長期從事宏觀經(jīng)濟政策研究和企業(yè)改革及管理工作，當(dāng)年，“非公經(jīng)濟36條”起草時，陳全生是起草小組組長。

但是，在比亞迪深圳工廠里看到的一切，還是讓頗為見過世面的陳全生嚇了一跳：與生產(chǎn)規(guī)模相當(dāng)?shù)娜毡酒髽I(yè)2000人相比，比亞迪是24000人。工人中4000個男孩子，20000個女孩子。人力資源部就設(shè)在廠門口，每天都有成千上萬名這樣臉上充滿朝氣的年輕人進進出出。

回憶起當(dāng)時的場景，陳全生告訴《小康·財智》記者，“日本企業(yè)全部都是自動化，都是機械手、機械人這些東西，只需有2000名工人。但比亞迪是把整個生產(chǎn)過程區(qū)分，弄了19個工段，凡是能用人力的就用人力，凡是用人力影響質(zhì)量的一律自動化。由此它的電池成本1塊錢，日本企業(yè)則是5至6塊錢?！?/p>

事后，當(dāng)陳全生問及比亞迪集團總裁王傳福，“為什么想轉(zhuǎn)型搞汽車?”王傳福回答說，已經(jīng)在電池行業(yè)沒有什么闖蕩的意義了。“全世界的電池行業(yè)太小，已經(jīng)做到了頭?！?/p>

技術(shù)，還是人海戰(zhàn)術(shù)?

王傳福說這些話時是有底氣的。

比亞迪股份創(chuàng)立于1995年，由20多人規(guī)模起步，短短十年時間內(nèi)迅速成長為IT及電子零部件的世界級制造企業(yè)。2003年比亞迪躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，同年組建比亞迪汽車。目前，比亞迪鎳電池、手機鋰電池市場占有率均為世界第一。

談到當(dāng)初的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，王傳福告訴《小康·財智》記者，“當(dāng)我們在電池和IT領(lǐng)域離巔峰越來越近的時候，勢必會出現(xiàn)一個天花板，所以我們把目光描向了更廣闊、更肥沃的汽車行業(yè)。”

在王傳?？磥恚葋喌显趥鹘y(tǒng)制造領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)和經(jīng)驗，并且擁有一支優(yōu)秀的團隊，“所以我們相信汽車領(lǐng)域?qū)τ诒葋喌鲜且粋€難得的機遇。”

“另外，汽車制造作為一個傳統(tǒng)行業(yè)，也是中國民族工業(yè)的傳統(tǒng)弱項，我們認為做汽車也是一種社會責(zé)任，如果我們發(fā)揮自己的優(yōu)勢，把汽車做好了就能增加更多的就業(yè)機會，為國家減輕更多的壓力?！蓖鮽鞲Ｕf。

受各種因素特別是全球金融危機的影響，2008年中國汽車業(yè)遭遇了自發(fā)展以來最嚴(yán)酷的寒冬。相對于整個行業(yè)的不景氣，剛剛過去的2008年對于比亞迪來說是值得欣慰的一年。比亞迪的產(chǎn)品線進一步豐富，銷量實現(xiàn)了100％增長，并且打造了F3等明星車型。同時比亞迪的新能源汽車技術(shù)取得長足的突破，F(xiàn)3DM雙模電動車已經(jīng)上市銷售并得到廣泛關(guān)注。

在采訪中，王傳福對《小康·財智》記者坦承，汽車領(lǐng)域?qū)τ诒葋喌蟻碚f是個全新的領(lǐng)域，在發(fā)展的過程中難免在技術(shù)、成本控制、產(chǎn)業(yè)整合等方面遇到一定的困難，“但是我們的團隊突破了一個個障礙，造就了自身獨特的優(yōu)勢?，F(xiàn)在，我們的產(chǎn)品得到了市場的認可，每年都保持著100％的增長?！?/p>

當(dāng)初剛轉(zhuǎn)型的日子，并不順利。2003年1月，當(dāng)全無汽車生產(chǎn)經(jīng)驗的比亞迪以2.96億元收購秦川汽車77％的股權(quán)時，消息宣布后，來自香港的基金經(jīng)理甚至威脅說，“你要做，我就拋光你的股票”。比亞迪的股價也連跌3天，由18港元跌至12港元。當(dāng)時誰也沒有想到王傳福能把一個小小的秦川汽車廠做到這步天地。

比亞迪有一句話叫“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本”，王傳福稱，技術(shù)和創(chuàng)新是比亞迪精神的核心，這不僅包括了在產(chǎn)品研發(fā)中的技術(shù)和創(chuàng)新，也包括了在生產(chǎn)過程上的技術(shù)和創(chuàng)新。

在發(fā)展電池產(chǎn)業(yè)的過程中，比亞迪練就了一身成本控制和人力管理的本領(lǐng)，比亞迪充分發(fā)揮中國人力資源的優(yōu)勢，沒有采取國際通行的全自動化生產(chǎn)，而是采用了有人力參與的半自動化生產(chǎn)。

此外，比亞迪將創(chuàng)新從產(chǎn)品領(lǐng)域拓展到了生產(chǎn)線領(lǐng)域，例如比亞迪將整個無塵車間簡化為一個個無塵操作箱，用較低的成本生產(chǎn)出了質(zhì)量優(yōu)良的電池。

“這些經(jīng)驗告訴我們，利潤是從生產(chǎn)階段就開始產(chǎn)生的，在完全依賴變幻莫測的市場的同時，更要注意生產(chǎn)階段中所產(chǎn)生的更為穩(wěn)定的利潤?！蓖鮽鞲Α缎】怠へ斨恰酚浾哒f，“我們把這個經(jīng)驗復(fù)制到了汽車上，我們的生產(chǎn)線是半自動的，零部件能自己做的就自己做，這樣可以將零部件廠商的利潤從成本中過濾掉?！?/p>

外界一直流傳的一種說法或許更為形象，“除了汽車玻璃和輪胎，比亞迪汽車所有的設(shè)備項目都是自己制造的?！?/p>

陳全生向《小康·財智》記者分析，比亞迪之所以有能力做汽車，就是因為它把勞動密集和技術(shù)密集結(jié)合到一起。在陳全生看來，一個企業(yè)如果也想效仿比亞迪如是的成功轉(zhuǎn)型，“就要找到勞動密集和技術(shù)密集相結(jié)合的點在哪里?相結(jié)合的環(huán)節(jié)，相結(jié)合的場所在什么地方?”

王傳福認為，比亞迪走過的這條路是一條創(chuàng)新的路。在成本控制、技術(shù)革新、產(chǎn)業(yè)整合方面，比亞迪都注入了大量的智慧，也收到了很好的效果?！澳壳?，我們正在推進產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合，把我們的傳統(tǒng)強項——IT產(chǎn)業(yè)里的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)驗移植到汽車產(chǎn)業(yè)，將這兩大產(chǎn)業(yè)垂直整合，取長補短，將我們的優(yōu)勢最大程度地轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值?！?/p>

2008年9月27日，比亞迪汽車獲得來自巴菲特的18億港元入股，這使得比亞迪汽車的國際化邁上了新的臺階。巴菲特巨資入股比亞迪大幅振奮了投資者對這家汽車和電池生產(chǎn)商的信心。而談及看好比亞迪的理由時，巴菲特指出：“對于王傳福過去的管理成績，印象深刻。”

2009年對于比亞迪來說又是關(guān)鍵的一年，在傳統(tǒng)燃油車領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)加速發(fā)展，并將首次涉足MPV、SUV車型，同時比亞迪的雙模電動車、純電動車也將加快推廣步伐?！拔覀兿Ｍ?9年能實現(xiàn)整車銷售40萬輛的目標(biāo)?！蓖鮽鞲Α缎】怠へ斨恰酚浾哒f。

吉利8億元的轉(zhuǎn)型代價

現(xiàn)在回過頭來看，吉利集團總裁李書福依然能感受到2007年5月之后那一段時間里，縈繞在他周圍來自內(nèi)外部的巨大阻力。

2007年5月，吉利明確提出進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，進行產(chǎn)品的更新?lián)Q代，把企業(yè)的核心競爭力從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向為技術(shù)優(yōu)勢。

而當(dāng)時的背景是，2007年上半年前后，伴隨著資源類產(chǎn)品價格、企業(yè)物流成本大幅上漲，全球經(jīng)濟一片繁榮。國內(nèi)汽車行業(yè)同樣是紅火一片，企業(yè)紛紛進行產(chǎn)能擴張、價格大戰(zhàn)、追逐銷量排行。國內(nèi)自主品牌企業(yè)同樣出現(xiàn)了“大躍進”：合資合作，海外辦廠，開拓國際市場等蔚然成風(fēng)，整個行業(yè)普遍歡呼市場“春天”到來。

在表面喧囂的背后，李書福已經(jīng)預(yù)感到形勢逼人：環(huán)境污染嚴(yán)重，原材料飛漲，市場環(huán)境越來越嚴(yán)酷，汽車業(yè)普遍在打價格戰(zhàn)，降價風(fēng)一陣緊似一陣，汽車市場已進入不正常的不可持續(xù)的狀態(tài)。吉利一開始以低價占領(lǐng)市場，但到2007年，壓力已經(jīng)很大。

當(dāng)時，高度關(guān)注國家宏觀調(diào)控走向之后，李書福得出結(jié)論——經(jīng)濟發(fā)展的巔峰期將很快到來，接著將進入深度調(diào)整。

剛剛提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，李書福首先遇到了來自企業(yè)內(nèi)部的阻力，有觀點認為這是搞“質(zhì)量躍進”，完全不符合吉利的實際情況。最后，經(jīng)過管理層成員投票，才最終獲得通過；在企業(yè)外部，不少經(jīng)銷商認為，吉利的生存靠的就是成本優(yōu)勢，實施轉(zhuǎn)型后沒有前途。于是，有的經(jīng)銷商選擇了退出，有的則暫停提車。

轉(zhuǎn)型開始后的幾個月，吉利的銷量出現(xiàn)了大幅下滑，來自企業(yè)內(nèi)部、外部的質(zhì)疑聲風(fēng)起云涌。但是，李書福卻下了狠心，堅決要把轉(zhuǎn)型做到底。

在老產(chǎn)品尚存在不少市場空間的情況下，吉利從2007年下半年開始，用高附加值的“新三樣”產(chǎn)品(遠景、金剛、自由艦)替代低附加值的“老三樣”產(chǎn)品(豪情、美日、優(yōu)利歐)。

將老產(chǎn)品全部停產(chǎn)，吉利是需要下很大決心的，所有報廢的模具、夾具和生產(chǎn)線當(dāng)時的投入不小。為了這次轉(zhuǎn)型，吉利付出的是近8億元的代價。

采訪中，《小康·財智》記者了解到，浙江臨海基地是吉利汽車的發(fā)祥地，在這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中停產(chǎn)一年多，所有生產(chǎn)線和廠房全部淘汰重建，全體員工在停產(chǎn)期間參加培訓(xùn)，到2008年下半年才開始生產(chǎn)熊貓車。

但當(dāng)初的壓力與壯士解腕，終究換來了回報。李書福告訴《小康·財智》記者，現(xiàn)在這些新上的車型，全都是吉利新開發(fā)的技術(shù)，這些技術(shù)無論是底盤系統(tǒng)、發(fā)動機系統(tǒng)還是電磁控制系統(tǒng)，都是很領(lǐng)先的。“在牛市調(diào)頭雖然要承受銷量下降的打擊，但總比在熊市調(diào)頭有可能全盤皆輸要好得多。”吉利用產(chǎn)品換時間、用時間換市場的決定在2008年得到了回報。

今天的吉利為何能逆勢上揚?李書福在接受《小康·財智》記者采訪時回答說：“我們面臨的市場、內(nèi)外部環(huán)境變化和其他企業(yè)一樣，只是準(zhǔn)備得比較早，提前‘冬泳’了?！?/p>

吉利汽車戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)容主要涉及以下幾個方面：在戰(zhàn)略布局方面，將從以前的立足國內(nèi)、搶占低端市場調(diào)整為全球擴張、向中、高端市場延伸。

吉利現(xiàn)在有幾十個產(chǎn)品在規(guī)劃，有相當(dāng)一批項目在研發(fā)，這么多的產(chǎn)品必須要一定的產(chǎn)能和基地去承載。目前吉利正著手進行墨西哥工廠建設(shè)，俄羅斯、烏克蘭CKD工廠建設(shè)，進行東歐工廠的合資或合作。

在經(jīng)營管理模式方面，吉利將從專業(yè)制造、加工橄欖型架構(gòu)向研發(fā)鏈、供應(yīng)鏈、管理鏈、營銷鏈的啞鈴型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，管理手段從傳統(tǒng)信息傳遞方式向信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

吉利原來的五大體系是研發(fā)體系、采購體系制造體系、銷售體系和服務(wù)體系?，F(xiàn)在把采購、制造以及物流都作為供應(yīng)鏈，把銷售、服務(wù)以及宣傳都作為營銷鏈，再加上研發(fā)鏈，相互為鏈，有上有下，下一道工序是上一道工序的客戶，鏈之間也是互為客戶，流程延伸到市場上真正的客戶，這是整個組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

同時，吉利汽車提出“以用戶為中心，以訂單為主線，深化改革，科學(xué)管理，實現(xiàn)高質(zhì)量下的高增值和高增長”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

“以用戶為中心”：即采購以制造為用戶、制造以銷售為用戶、銷售以經(jīng)銷商為用戶、經(jīng)銷商以消費者為用戶；領(lǐng)導(dǎo)以員工為用戶；集團總部以子公司為用戶；集團全體以市場為用戶等。

伴隨著全球經(jīng)濟的蕭條，今年國內(nèi)、國際汽車工業(yè)將接受危機以來最為嚴(yán)峻的考驗。面對市場的不確定性，吉利集團卻高調(diào)宣布，2009年將做到集團員工總數(shù)不減少，產(chǎn)銷目標(biāo)不減少、重要項目不停止，全年銷量要逆勢保持25％的增長。

李書福認為，這是建立在對宏觀經(jīng)濟、汽車市場以及吉利核心能力綜合考量后做出的戰(zhàn)略決策。吉利近年來通過持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新、人才創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，已經(jīng)具備了實現(xiàn)跨越式發(fā)展的實力。

按照計劃，今年吉利將推出高質(zhì)量的吉利首款B級車FE-1/2、SL、TX4、GC等4款全新車型，同時自由艦、金剛、遠景和吉利熊貓的自動擋車型也將上市。

“提升自主品牌的含金量，沒有靈丹妙藥，也沒有捷徑可走，更不能急于求成?！崩顣ＵJ為，吉利的品牌建設(shè)目前還處在打基礎(chǔ)、練內(nèi)功階段，要通過吉利產(chǎn)品技術(shù)、品質(zhì)和服務(wù)滿意度的持續(xù)提升，帶動品牌附加值的不斷提升?！拔磥?，吉利一定能夠成為汽車界的黃金品牌?！?/p>

為此，吉利把2009年列為“品牌打造年”、“渠道創(chuàng)新年”和“服務(wù)提升年”。“吉利已經(jīng)為迎接即將到來的車市春天攢足了力量。”李書福向《小康·財智》介紹說，2008年12月31日，中國光大銀行為吉利提供了10億元授信額度，其中2.5億元將用作吉利中期流動資金，7.5億元則是對吉利經(jīng)銷商的融資支持。

1997年，當(dāng)吉利從生產(chǎn)冰箱部件投身汽車市場時，面對的卻是跨國公司的技術(shù)封鎖和市場壟斷，自主創(chuàng)新之路極其艱難。

“得發(fā)動機者得天下”，這是流傳在汽車行業(yè)的一句行話。1998年，吉利開始生產(chǎn)轎車，所選用的是日本豐田發(fā)動機，豐田公司不但給出優(yōu)惠的價格，而且還承諾今后吉利需求量增大后可以給更低的價格。但當(dāng)2001年吉利汽車正式面市，需求大增時，豐田發(fā)動機不但沒有降價，反而提高了價格，半年后進而終止了供貨，使吉利蒙受巨大的損失。

痛定思痛，針對國內(nèi)轎車市場的實際，李書福決定從最簡單的技術(shù)著手，自主培養(yǎng)人才；先占領(lǐng)低端市場，再進入中級市場先國內(nèi)市場，后國際市場；積累研發(fā)能力，形成核心競爭力，最終把產(chǎn)品打到國際市場去。吉利選擇的是走“自主創(chuàng)新、自主品牌、自主知識產(chǎn)權(quán)”之路。

基于這一認識，吉利從1998起先后創(chuàng)辦起浙江吉利汽車工業(yè)學(xué)校、浙江吉利技師學(xué)院、北京吉利大學(xué)、海南大學(xué)三亞學(xué)院和浙江汽車工程學(xué)院、吉利汽車研究院，自己培養(yǎng)各類人才。

相關(guān)資料表明，從1997年至今，吉利創(chuàng)辦的院校已為吉利汽車工業(yè)輸送了5000多名技能型、管理型人才。吉利研究院20％的研發(fā)人員和各基地生產(chǎn)線上60％的技工，都是自行培養(yǎng)。

吉利還大量引進各類人才，僅浙江汽車工程學(xué)院就引進了2名國內(nèi)院士、3名外國院士兼職。目前，吉利的研發(fā)隊伍已擴大到1300人。

2003年，吉利自主研發(fā)的MR479Q系列發(fā)動機成功替代了豐田8A發(fā)動機，升功率達到57.2kW，業(yè)內(nèi)行家認為，這一自主創(chuàng)新產(chǎn)品具有自主知識產(chǎn)權(quán)，發(fā)動機的水平達到“世界先進，中國領(lǐng)先”水平。

在中國所有汽車企業(yè)，汽車的關(guān)鍵部件之一自動變速箱都是國外生產(chǎn)的。吉利卻決意生產(chǎn)民族品牌。經(jīng)過努力，這一難題終于攻克，此成果填補了國內(nèi)汽車領(lǐng)域的空白，獲2006年度中國汽車行業(yè)科技進步唯一的一等獎。

吉利還自主研發(fā)了EPS，開創(chuàng)了國內(nèi)汽車電子智能助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的先河；在電子等平衡技術(shù)、新能源汽車等高新技術(shù)應(yīng)用方面也取得重大突破。

吉利集團總裁楊健在接受《小康·財智》記者采訪時說，“吉利集團至今已獲得專利721項，其中發(fā)明專利70項。2008年是吉利專利成果大豐收的年份，共獲得專利272項，科技論文303篇，科研成果24項?！?/p>

“2008年，我們在研發(fā)上的投入是8億元。”楊健說，“2009年計劃投入18億元，2010年是19億元。研發(fā)經(jīng)費已達到銷售額的8％?！?/p>

趕在對手前面

2008年全球性的金融海嘯極大地沖擊了中國的服裝產(chǎn)業(yè)，然而在這一過程中還依然能看到安踏、特步等晉江鞋業(yè)成功轉(zhuǎn)型的案例。安踏的成長歷史其實是中國服裝產(chǎn)業(yè)演進的歷史縮影，也是中國服裝產(chǎn)業(yè)生死轉(zhuǎn)型的成功模式之一。

20世紀(jì)80年代初，有一位晉江人從泉州當(dāng)時赫赫有名的耐克鞋廠(1983年由美國耐克公司投資，后遷往福建莆田市)將旅游鞋生產(chǎn)引入了晉江，這一看似偶然的最早的代工行為，徹底改變了晉江今后的歷史。今天，這里成了中國著名的生產(chǎn)運動、旅游鞋為主的“鞋都”。安踏、特步、德爾惠等國內(nèi)知名的運動類鞋業(yè)的名牌均出自于此。

當(dāng)年的代加工迅速帶動了晉江的制鞋產(chǎn)業(yè)。到了20世紀(jì)90年代，晉江幾乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整個晉江有大小鞋廠3000家左右。但隨之而來的是快速發(fā)展的危機。由于制鞋企業(yè)良莠不齊，很快晉江鞋業(yè)出現(xiàn)質(zhì)量危機，甚至出現(xiàn)了所謂的“星期鞋”，鞋子穿一個星期就壞了。晉江鞋業(yè)信譽嚴(yán)重受損，剛剛打開的內(nèi)需市場漸漸地拋棄了晉江的制鞋企業(yè)。這時候，大家將目光紛紛轉(zhuǎn)向國外產(chǎn)品代工和貼牌出口。

1991年，年輕的丁世忠成立了安踏公司，和所有初創(chuàng)企業(yè)一樣，剛剛成立的安踏將所有的資源和精力都投入在生產(chǎn)和銷售上，基本上沒有任何營銷費用可言，完全憑著顧客的口碑進行傳播。幾年下來，產(chǎn)品銷量雖不犯愁，但卻沒有任何品牌可言。

但1997年的金融危機，讓丁志忠徹底認清了出口代工模式存在的巨大隱患，中國企業(yè)的真正立足點還是在內(nèi)需市場，于是，安踏大踏步地建立全國營銷渠道，開始了大范圍的全國性品牌宣傳。

1999年，安踏大膽采用了“明星代言+CCTV”的營銷手法，以每年80萬元的費用聘請了乒乓球世界冠軍孔令輝作為品牌代言人，將“我選擇，我喜歡”作為安踏的廣告語，并拿出了500萬元在央視體育頻道的黃金時段展開了大規(guī)模的“廣告轟炸”。就這樣，安踏迅速成為中國家喻戶曉的品牌。

在知名度得到大幅提升的同時，安踏的銷售也呈現(xiàn)出了強勁的增長：2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍；2001年，安踏首次取得年度運動鞋市場綜合占有率第一的成績。

然而此后的晉江運動鞋開始陷入“廣告戰(zhàn)”加“明星戰(zhàn)”的同質(zhì)競爭。

為了避開同質(zhì)競爭，2003年，安踏面臨自己歷史上第一次轉(zhuǎn)型。安踏(中國)有限公司董事局主席兼CEO丁世忠談及當(dāng)時的背景時，對《小康·財智》記者說，當(dāng)其他體育品牌紛紛效仿安踏的“明星代言+CCTV”營銷模式時，這已經(jīng)不再適合安踏的品牌推廣需求了'于是，安踏開始將眼光投向?qū)I(yè)體育賽事贊助，以期更貼近安踏“專業(yè)體育品牌”的新定位。在這一時期，最具標(biāo)志性的事件是2003年6月，首稱與CBA(中國籃球聯(lián)賽)的合作。

“除了塑造專業(yè)形象之外，”安踏品牌管理中心總監(jiān)徐陽告訴《小康·財智》記者，專業(yè)的體育用品離不開專業(yè)的運動員，專業(yè)的體育用品研發(fā)必須和專業(yè)的運動員結(jié)合起來?！巴ㄟ^贊助這些專業(yè)的運動員，我們可以掌握他們的數(shù)據(jù)，利用我們的科學(xué)實驗室對這些數(shù)據(jù)以及中國人的運動習(xí)慣進行分析，從而使安踏的研發(fā)得到很大提升，使得我們能夠研發(fā)、生產(chǎn)出來更優(yōu)秀的產(chǎn)品?！?/p>

據(jù)統(tǒng)計，安踏每年為152支專業(yè)球隊、4000人次提供500個款色，覆蓋27個尺碼，20萬件／雙以上的產(chǎn)品。優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)也促進了銷售的增長，安踏以每年超過50％的增長大踏步向前。

與此同時，共同生長在晉江岸邊的同行們，也都紛紛召開品牌差異化突圍。比如德爾惠在品牌營銷上的乘勢追擊，與周杰倫合作拍該品牌廣告，又全力支持周杰倫主演的電影《大灌籃》的拍攝。堅持走娛樂休閑路線，使其也成為晉江運動鞋業(yè)的成功典型。

目前，安踏專業(yè)化品牌又開始向綜合體育品牌轉(zhuǎn)型。從“我喜歡，我選擇”至“keep moving永不止步”的轉(zhuǎn)變。圍繞著新的品牌形象，安踏開始呈現(xiàn)出更多的品牌個性和內(nèi)涵，其切入點就是草根文化。

甚至在產(chǎn)品代言人的選擇上，安踏也放棄了使用一些超級巨星，而去啟用那些尚未成名的年輕運動員。徐陽認為，這一理念同樣貫穿在安踏其他的營銷活動中。

“你創(chuàng)新，我拷貝。晉江的鞋業(yè)市場新東西、新點子新不到三天?！币晃划?dāng)?shù)仄髽I(yè)人士告訴《小康·財智》記者。但即便如此，安踏、德爾惠、特步等一批晉江鞋企還是在不斷搞研發(fā)，做營銷，在“微笑曲線”的兩端突圍。

而晉江人成功的案例，也同樣適用于同樣是服裝業(yè)“塊狀集群”嚴(yán)重的溫州、寧波等地。

跳到行業(yè)之外

相比安踏在營銷策略上的頻頻轉(zhuǎn)型，溫州奧康集團則轉(zhuǎn)型的是產(chǎn)業(yè)升級，走出了一條多品牌、產(chǎn)業(yè)多元化的道路。在擺脫困境的同時，也為傳統(tǒng)制造業(yè)的未來發(fā)展提供了有益的啟示與借鑒。

目前，珠三角和長三角鞋、服企業(yè)普遍面臨的一個重要問題就是成本的壓力，因此不少企業(yè)開始把目標(biāo)瞄向了中西部地區(qū)?！霸絹碓蕉嗟钠髽I(yè)過來詢問，想入駐西部鞋都，不過他們過來晚了，園區(qū)剩余土地已經(jīng)不多?！敝貞c奧康置業(yè)有限公司有關(guān)負責(zé)人向記者表示。

2003年1月，奧康集團就開始與重慶市璧山縣政府合作，投資10億元，在當(dāng)?shù)卣鞯?600多畝，全力打造中國西部鞋業(yè)的一艘巨輪——中國西部鞋都工業(yè)園。首期1000畝，建成了中國西部最大的鞋材交易中心，目前已有i00多家制鞋企業(yè)進入工業(yè)園區(qū)，二、三期正在建設(shè)和規(guī)劃中。

奧康在鞏固、提升鞋類主業(yè)的基礎(chǔ)上，同時還大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)、生物制品等產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了由勞動密集型產(chǎn)業(yè)向高效科技型的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，把企業(yè)的生產(chǎn)基地與銷售公司搬遷到制造業(yè)欠發(fā)達的中西部地區(qū)。在接受采訪中，奧康集團總裁王振滔告訴《小康·財智》記者，“這樣做不僅避免了惡性競爭，拓展了市場空間，而且還降低了工業(yè)成本，增強了產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢?！?/p>

2003年元月，奧康集團就與湖北黃岡市政府簽訂了開發(fā)合同，投入巨資建造黃岡奧康商業(yè)步行街，2006年開街當(dāng)年就入住商戶達400多家，為奧康創(chuàng)造了新的經(jīng)濟增長點，增強了奧康的品牌效應(yīng)。

2004年，奧康將發(fā)展的眼光瞄向了山東陽谷縣，投資兩億元，經(jīng)過兩年的建設(shè)，完成了古色古香的仿宋商業(yè)步行街的一期工程；2008年6月，奧康集團在安徽全椒縣斥資5億元打造全椒奧康商業(yè)步行街。該項目占地47.45畝，總建筑面積94843平方米。該項目將建設(shè)一站式商業(yè)步行街，全新打造17層的四星級酒店和獨具特色的地下超市。

奧康集團副總裁吳守忠向《小康·財智》記者稱，奧康未來將一如既往地走主業(yè)多品牌、產(chǎn)業(yè)多元化的道路，完成三大戰(zhàn)略目標(biāo)：即鞋業(yè)的國際化品牌、全國100條奧康商業(yè)步行街、生物制品上市，在經(jīng)營鞏固、穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上，將奧康做大做強，實現(xiàn)巨大的突破。

當(dāng)整個中國鞋業(yè)低成本制造的優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在，零售終端的利潤空間越來越小時，中國鞋業(yè)連鎖專賣模式也悄然走過了10年。

該模式發(fā)展成熟了，但各家企業(yè)卻在價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中疲于應(yīng)對。銷量增加，利潤卻在減少——面對全球競爭，鞋業(yè)零售模式似乎也來到了一個新的轉(zhuǎn)折點。

無疑，種種瓶頸交集之下，轉(zhuǎn)型已是勢在必行。也有專家直言：未來幾年將是中國鞋業(yè)的關(guān)鍵時期，如不順利轉(zhuǎn)型，將會被市場無情淘汰。

2008年3月20日，奧康集團在廣東東莞舉行“泛珠三角區(qū)域大型招商洽談會”，這次招商會則預(yù)示著其正在踏出營銷模式、產(chǎn)品服務(wù)的轉(zhuǎn)型。對于此次營銷模式的變革，奧康集團副總裁王振權(quán)概括了兩個模式：“1+N”模式和“零風(fēng)險”代理模式。

“1+N”模式的意思即“1”代表名品空間或單品牌旗艦店，體現(xiàn)品牌形象，“N”代表多店和數(shù)量優(yōu)勢。而“零風(fēng)險”代理就是采取“保底提成+業(yè)務(wù)提成”的方式保證讓代理商不承擔(dān)任何風(fēng)險。代理商主要負責(zé)店面租賃、維護當(dāng)?shù)毓碴P(guān)系，其余的均由企業(yè)負責(zé)完成和費用承擔(dān)。

“用沃爾瑪模式開鞋服專賣店，比拼的就是規(guī)范化管理、終端掌控力和整合資源的能力?！眾W康集團總裁王振滔向《小康·財智》記者說。

據(jù)記者了解，奧康集團位于山東菏澤的全國最大鞋店經(jīng)營面積達2300平方米，不但經(jīng)營奧康旗下品牌和奧康皮具，還同時經(jīng)營袋鼠、德爾惠、花花公子、夢特嬌、千里馬、日泰、深港、意爾康等十余個品牌，自開業(yè)以來生意一直紅火。

十年前，當(dāng)對手還在走商場、批發(fā)時，奧康領(lǐng)先同行率先建立了自己全國性的連鎖專賣，十年后，奧康再一次提前轉(zhuǎn)型，從連鎖專賣跳到了嶄新的“鞋業(yè)商城”模式。

轉(zhuǎn)型的動力在哪里

2009年元月，在占中國縫制機械行業(yè)總產(chǎn)量約一半的浙江臺州，中國縫制設(shè)備行業(yè)原龍頭企業(yè)——飛躍集團核心業(yè)務(wù)被重組，飛躍集團由浙江臺州星星集團等7家企業(yè)共同出資設(shè)立的新飛躍(浙江新飛躍股份有限公司)取代。

據(jù)業(yè)內(nèi)知情人士透露，雖然新飛躍董事長仍由原飛躍集團董事長邱繼寶兼任，但邱已基本被排除出決策層。

作為曾經(jīng)的大型外向型民營企業(yè)，飛躍集團是全球最大的縫制設(shè)備生產(chǎn)出口基地，曾被評為“中國十大世界影響力品牌”和“全球最具競爭力中國公司50強”。2008年上半年，受人民幣升值、原材料漲價、下游紡織服裝產(chǎn)業(yè)萎縮以及自身管理缺陷等因素影響，飛躍集團出現(xiàn)財務(wù)危機，直至瀕臨破產(chǎn)重組。

之前，每一位專家為飛躍開出的藥方幾乎清一色是：產(chǎn)業(yè)升級，結(jié)構(gòu)調(diào)整?？蛇@話說來容易，做起來難。中國的問題遠比當(dāng)年日、韓的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型復(fù)雜的多。日、韓當(dāng)年忍痛放棄了一些制造產(chǎn)業(yè)，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)“空心化”現(xiàn)象，但其獲得了產(chǎn)業(yè)升級，從高附加值產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計中獲利。但中國的現(xiàn)狀大不一樣，需要制造產(chǎn)業(yè)來解決龐大的就業(yè)需求。

飛躍也不是不知道產(chǎn)業(yè)升級的大道理。當(dāng)初，“飛躍”賣一臺縫紉機掙不到一包香煙錢。后來技術(shù)創(chuàng)新帶來10倍以上的價格提升，甚至創(chuàng)下1000多美元一臺的銷售紀(jì)錄。邱繼寶心里很明白：“飛躍集團的目標(biāo)就是要把縫紉機的重量降為5公斤，但價格漲到100美元?！?/p>

于是為了在技術(shù)轉(zhuǎn)型上有所突破。除了收購了日本的一家小型工廠，聘用德、意、日等國家的縫紉機專家和科研人才進行研發(fā)外，飛躍還舉債斥巨資搞技術(shù)創(chuàng)新，從美國、韓國引進世界先進的加工設(shè)備。1999年，飛躍機電一體化多功能家用縫紉機首次進入日本市場，從此結(jié)束了日本縫紉機單向?qū)χ袊隹诘臍v史。

即便是2008年，危機伊始，邱依然在資金鏈緊繃的情況下，占用大量資金大搞研發(fā)、技術(shù)改造。但邱繼寶等不到產(chǎn)業(yè)升級的回報期就已迎來了“寒冬”。國內(nèi)外形勢的變化速度太快，企業(yè)的升級和轉(zhuǎn)型根本不可能與之同步。邱繼寶不停地跟人民幣賽跑，沒有時間喘息，后來，他不得不求救于致命的民間高利貸，最薄弱的一環(huán)資金鏈終于斷裂，讓飛躍走上了不歸路。

談及飛躍，中國縫制機械協(xié)會理事長田民裕依然唏噓不已。但田民裕始終認為，整個縫制機械行業(yè)乃至整個裝備制造業(yè)已經(jīng)到了進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時刻，大而全、小而全、散、亂的局面必須經(jīng)過行業(yè)內(nèi)的重組兼并。田民裕告訴《小康·財智》記者，“在經(jīng)營理念上，企業(yè)必須從規(guī)模數(shù)量轉(zhuǎn)型為質(zhì)量效益；在技術(shù)上，從單純模仿、跟風(fēng)轉(zhuǎn)型為自主創(chuàng)新，產(chǎn)品真正符合用戶需求上；在產(chǎn)品上，從同質(zhì)化轉(zhuǎn)型為高質(zhì)量，有競爭力的精品戰(zhàn)略。”

田民裕認為，在危機時刻，就一個企業(yè)而言，必須轉(zhuǎn)型出來，找準(zhǔn)自己的產(chǎn)品定位，主打產(chǎn)品，找準(zhǔn)自己的市場位置。

同樣是臺州排在行業(yè)前列的縫紉機制造企業(yè)，在接受《小康·財智》記者采訪中，寶石縫紉機集團總經(jīng)理衛(wèi)海春稱，經(jīng)過多年的規(guī)模擴展性發(fā)展，縫制機械行業(yè)正在步入一個轉(zhuǎn)型升級的新階段。

在苦練4年內(nèi)功之后，從2008年開始，寶石就已實現(xiàn)縫紉機智能型轉(zhuǎn)變，使智能縫紉機與先進的控制系統(tǒng)相結(jié)合，不斷推動工業(yè)縫紉機更新?lián)Q代。同時，組成一支由國內(nèi)外專家和企業(yè)技術(shù)人員組成的研發(fā)團隊，從“廉價”的產(chǎn)品向高品質(zhì)、高檔次的產(chǎn)品進軍，由“制造”邁入“創(chuàng)造”程序，至今已研發(fā)出10個系列100多個品種的工業(yè)縫紉機。

在縫紉機行業(yè)，污染布料是個難以攻克的世界性難題。通過嫁接航天無油材料，寶石實現(xiàn)了縫紉機無油化突破。

事實上，早在幾年前，縫紉機行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)便已經(jīng)明白轉(zhuǎn)型的好處。就同一機種而言，普通的平車機一臺在700到800元，而智能電腦機價格達到4000元。

但是，一個現(xiàn)實是，國內(nèi)縫紉機主要銷往廣州、福建、江蘇、河南和河北等省份以及浙江的寧波等地。下游的眾多中小服裝企業(yè)更青睞于需要量大、價格便宜的平車機。于是，導(dǎo)致一些縫紉機企業(yè)舍不得市場，對轉(zhuǎn)型有所顧慮?！澳愕钠髽I(yè)退出市場去搞高端產(chǎn)品去了，結(jié)果競爭對手轉(zhuǎn)手把你的市場給占了?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士如是說。

在接受《小康·財智》記者采訪中，寶石縫紉機集團董事長阮小明說，寶石所制造的產(chǎn)品以出口為主，主要銷往歐美、非洲、東南亞等市場，當(dāng)美國次貸危機對世界經(jīng)濟的影響剛剛顯現(xiàn)時，寶石就已考慮對公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行有效調(diào)整，加大了科技含量高、附加值高的機電一體化機型的研發(fā)和生產(chǎn)投入力度，停轉(zhuǎn)了多款生產(chǎn)成本高、附加值和利潤較低的低端產(chǎn)品生產(chǎn)項目，降低國際金融危機給企業(yè)經(jīng)營帶來的不利影響。

“雖然這一系列措施并未立竿見影，但通過創(chuàng)新不僅有效規(guī)避風(fēng)險，而且能夠為企業(yè)夯實長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。”阮小明說。

危機到來之時，寶石的出口份額中，智能機占到了50％，利潤率很高。例如僅一份來自巴基斯坦、古巴等國的電腦智能機的政府采購訂單金額就高達上千萬元，這也讓寶石對轉(zhuǎn)型增添了更多的動力。