什么是“問題”?記得中學(xué)時的一位語文老師是著名的特級教師，他告訴我們其定義是“知與不知的邊緣”，至今印象頗深。理論上，我們周圍充斥著的最多的東西就是問題，力圖通過學(xué)習(xí)、思考、行動等行為方式搞清和解決的也是問題，雖然大多數(shù)問題可能永遠(yuǎn)沒有或只有局部的、暫時的答案。

最近關(guān)于知名企業(yè)接班人的問題的討論似乎成為熱點(diǎn)，現(xiàn)僅以一家之言、一種角度、一般背景，并僅以一家公司為例，對此問題貢獻(xiàn)一類拙見抑或思考。

如果看最著名和被廣泛尊重的公司和人之一，很快就可以搜索到美國的通用電氣和韋爾奇。通用電氣似乎是較好地解決了企業(yè)接班人問題的企業(yè)。韋爾奇研究生一畢業(yè)，就進(jìn)入該公司服務(wù)，當(dāng)時年齡是差一個月滿25歲。在通用電氣連續(xù)工作20年后的1981年，他成為公司的CEO，再之后的十年，他成為那個時代的傳奇人物。與多數(shù)想象習(xí)慣不同，他并不是從外面吸收了“新鮮血液”，前來喚醒一個昏昏欲睡、自滿自足的巨型公司。

雖然韋爾奇成為時代最具代表性的典范，其背后也必然反映了通用電氣在韋爾奇擔(dān)任CEO的時代的創(chuàng)新與輝煌，但從歷史上看，他繼承的并不是一家管理嚴(yán)重失當(dāng)?shù)墓?，相反，他的前輩瓊斯是戴著“美國最受崇敬的企業(yè)領(lǐng)袖”的美名退休的。此外，在通用電氣歷史上眾多表現(xiàn)良好的CEO當(dāng)中，韋爾奇不僅不是第一位改革發(fā)動者或管理創(chuàng)新者，而且，以不同CEO時期的財務(wù)績效指標(biāo)來衡量，他還不是通用電氣歷史上CEO的頂尖人物。如以稅前股本回報率計算，韋爾奇的業(yè)績是26.29％，他之前的那位是28.29％，雖然這一點(diǎn)不能動搖韋爾奇名列美國企業(yè)史上最有效率的CEO之一的地位。這說明什么呢?韋爾奇改變了通用電氣，而他的很多前輩們也一樣。

從通用電氣更長的歷史上看，在一個世紀(jì)里不乏像韋爾奇這種才干的CEO，而且全都是公司內(nèi)部自行培養(yǎng)和產(chǎn)生的，這的確可以使得通用電氣成為思考大企業(yè)接班人問題的重要參照。也應(yīng)該是通用電氣成為一個偉大公司的關(guān)鍵原因之一，但這還能說明什么呢?聘請外賢擔(dān)任最高管理者使公司變革或保持一種地位，顯而易見是比較困難的，雖然這不是錯誤的；但同樣重要的是，審視內(nèi)部與迎接外部一切環(huán)境的改變，也絕對沒有沖突。一切變革的驅(qū)動來源于人，來源于人對變革的熱情與內(nèi)心靈性的解放，無論在公司內(nèi)部還是在外部。

上一期提到中國古代的二元論，這也包括變與不變的東西。在企業(yè)接班人問題這個命題上，不變的是什么呢?暫可以想到兩點(diǎn)并以圖景示意：第一，韋爾奇成為CEO之前7年，其前輩批準(zhǔn)了一份遴選CEO的文件，并與包括人力資源部門在內(nèi)的小組密切合作，花了兩年時間逐步淘汰，把96個可能的人選減少為12人，再減為6個首要人選，其中包括韋爾奇；第二，借用上期的一句話：世界是在變化的，尤其在這個信息時代，在這個經(jīng)濟(jì)危機(jī)挑戰(zhàn)老平衡、孕育新平衡的階段，但這并不意味著我們要放棄追尋能經(jīng)受時間考驗的基本觀念。也像通用電氣一樣，所有企業(yè)都重視連續(xù)性、繼承性，個別性的人和物終究都會凋零，但最重要的問題還包括，企業(yè)是否具有遠(yuǎn)超出任何企業(yè)領(lǐng)袖任期的使命。