摘 要：取得和保持成本優(yōu)勢是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要內容，從長遠看企業(yè)成本優(yōu)勢的取得和保持必須是企業(yè)在戰(zhàn)略層面、微觀層面同時考慮制定決策，實施成本管理。文章探討了戰(zhàn)略成本的內涵，以及通過不同方式、方法實現戰(zhàn)略成本管理的目標。

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 成本管理 實施方法

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）11-158-02

隨著國際世界經濟一體化進程的加快，企業(yè)的外部環(huán)境更加復雜，在激烈的市場競爭中隨時有可能失去現有的競爭優(yōu)勢，實施戰(zhàn)略管理已成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。所謂企業(yè)戰(zhàn)略管理，就是企業(yè)從全局和長遠出發(fā)，通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施及戰(zhàn)略控制，把握市場等外部環(huán)境，整合、優(yōu)化內部資源和能力，不斷實現企業(yè)與外部環(huán)境動態(tài)平衡的管理過程。

有效的戰(zhàn)略管理對企業(yè)的發(fā)展或組織的成功至關重要，全球市場競爭、技術革新、管理不斷創(chuàng)新的壓力已使成本管理比以往任何時候都關鍵和變化莫測，為適應瞬息萬變的外部市場環(huán)境，取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，成本管理也必須從傳統(tǒng)的產品成本核算、成本控制轉變?yōu)楦鼜V義的戰(zhàn)略成本管理。

一、戰(zhàn)略成本管理的內涵及特點

戰(zhàn)略成本管理的內涵：戰(zhàn)略是對全局的發(fā)展目標和發(fā)展趨向所作的謀劃，是指導全局的計劃和策略。戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎上，按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略成本管理指的是根據一個組織經營戰(zhàn)略中的具體成本動因、內部的價值鏈，以及組織在一個更大的價值鏈中（從產品的開發(fā)、資源的耗用到最終銷售給客戶）所處的位置來制定決策，實施成本管理。由于不同國家、地區(qū)的文化背景不同，經濟發(fā)展程度不一樣，對戰(zhàn)略成本管理內涵的表述也不盡相同，但其實質都是將成本管理會計信息貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，通過戰(zhàn)略性成本信息的提供、分析和利用，幫助企業(yè)管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立，從而達到有效地適應企業(yè)外部環(huán)境變化的目的。

戰(zhàn)略成本管理的特點：既關注內部成本變化，又關注企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化；既關注企業(yè)自身競爭地位和戰(zhàn)略，又關注競爭對手的競爭地位和戰(zhàn)略；既注重微觀層面的成本動因，又注重宏觀層面的成本動因，做到全方位的管理成本；既采用傳統(tǒng)的成本計算方法，又采用有競爭優(yōu)勢的成本管理方法。

二、戰(zhàn)略成本管理的方法

1.戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的，就是要在賴以生存的市場環(huán)境中創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，如何選擇戰(zhàn)略定位，降低成本獲取競爭優(yōu)勢，現已公認的基本戰(zhàn)略有三個：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略就是通過有效的途徑及方法，以低于競爭對手的成本為顧客提供同樣的或更高的價值，即砍掉不能增加客戶價值的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。例如，當一個企業(yè)的產品已經在市場不占優(yōu)勢時，就可以選擇重新設計產品，降低構成產品的零件數量，降低成本，從而降低顧客的購買價格和售后服務成本。差異化戰(zhàn)略是通過產品差異使競爭對手之間有了差別，為顧客提供一些競爭對手沒有提供的東西來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，要求產品的獨特性，使其不同于競爭對手的產品。如果當競爭對手已取得成本領先優(yōu)勢并且對方的價值鏈已相當優(yōu)化時，企業(yè)就應采取產品差異化戰(zhàn)略，在產品標新立異上下功夫。集中戰(zhàn)略是根據產品所處的生命周期和市場份額等強調所要競爭的優(yōu)勢，它承認并不是所有的市場都是相同的，而是在組織能力和潛力一定的情況下，某些市場部分的吸引力比其它市場部分要更大一些。如Sara Lee（全球食品公司）的目標是成為全球領先的食品和包裝消費品公司，在關鍵消費品市場上占主導地位。

2.戰(zhàn)略價值鏈分析。戰(zhàn)略價值鏈分析是通過分析和利用企業(yè)內部與外部之間的相關活動來達成整個企業(yè)的戰(zhàn)略目的，實現企業(yè)成本最優(yōu)化。企業(yè)價值鏈的構成有內部價值鏈和外部價值鏈，為顧客提供價值最大而成本最小的產品或服務，是企業(yè)工作的出發(fā)點和工作目的。就企業(yè)最終將產品送到顧客手中這一過程，通過了產品設計、研發(fā)、采購、生產、儲運、營銷和售后服務等一系列的活動過程，從價值形態(tài)來看，這一環(huán)緊扣一環(huán)的活動鏈就構成了企業(yè)的內部價值鏈。省略任何一個環(huán)節(jié)單獨分析都不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。如果把企業(yè)從原材料的供應商和企業(yè)最終的顧客一起考慮的話，就構成了企業(yè)外部的價值鏈。外部價值鏈分析從縱向角度確定企業(yè)在整個市場環(huán)境中的地位。企業(yè)可以通過協(xié)調或優(yōu)化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯系，通過整合達到戰(zhàn)略聯盟，形成整體競爭優(yōu)勢。例如，為進一步滿足客戶個性化的需求，企業(yè)可以通過互聯網及現代化信息手段與供應商和分銷商建立及時的物流體系，與優(yōu)秀的物流企業(yè)建立長期戰(zhàn)略合作伙伴，準時、準確、快速、高效和低耗地保證供應鏈的最低物流成本。競爭對手的價值鏈與企業(yè)價值鏈在行業(yè)中處于平行地位，在分析企業(yè)本身的優(yōu)勢時，還要分析競爭對手的成本信息，做到“知己知彼”，保證企業(yè)在市場份額中的絕對競爭優(yōu)勢。

3.成本動因分析。成本動因是指引起產品成本發(fā)生的原因。從價值鏈的角度看，每一個創(chuàng)造價值的活動都有一組獨特的成本動因和競爭優(yōu)勢來源。戰(zhàn)略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制企業(yè)日常經營中大量潛在的成本問題。戰(zhàn)略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指與組織企業(yè)基礎經濟結構和影響戰(zhàn)略成本優(yōu)勢相關的成本驅動因素，結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響，以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響；執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關的成本驅動因素，執(zhí)行性成本動因分析要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來強化企業(yè)的內部各個價值鏈之間的聯結關系、企業(yè)內部資源運用的程度、產品外觀和結構設計等各方面的作業(yè)程序安排，為戰(zhàn)略成本管理的目標實現提供效率保證。

戰(zhàn)略成本管理的任何步驟都將圍繞這三個部分進行分析，它們也就構成了戰(zhàn)略成本管理的核心。

三、如何實施戰(zhàn)略成本管理

1.以顧客為導向的戰(zhàn)略成本管理。顧客滿意，企業(yè)才能生存，企業(yè)生產的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業(yè)要從客戶需求的本質出發(fā)，而不是以競爭對手的行動為導向，客戶從企業(yè)產品中獲取的收益越多，對產品越滿意，口碑越好，企業(yè)就能贏得越多的顧客，也就占領了市場，取得了競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)在制定戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略成本管理時，必須立足于為顧客提供價值最大而成本最小的產品或服務，企業(yè)可以通過市場調查，利用一定的技術手段，建立顧客品牌偏好和行為選擇的數學模型，以尋求滿足顧客群的最佳途徑。通過價值鏈分析，在考慮組織取得資源的成本和向顧客銷售產品或提供勞務價格的同時，要考慮到顧客的價值和期望，開發(fā)和顧客的合作伙伴關系，當多數顧客以相同的方式使用產品，或顧客購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會發(fā)生轉換成本，因而當特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產品時，企業(yè)就應制定成本領先的戰(zhàn)略，努力保持自己的成本優(yōu)勢，進而取得競爭優(yōu)勢。當顧客對產品有不同的使用和需要時，企業(yè)就可以采取產品差異化戰(zhàn)略。所以，企業(yè)要在市場上占優(yōu)勢是依賴于為最終顧客提供的產品或勞務的價格和成本。

2.目標成本的戰(zhàn)略成本管理。顧客愿意支付的價格就是產品的目標價格，扣除預計的利潤就是產品的目標成本，管理大師彼得·德魯克認為：制定價格唯一正確的方法是，以市場愿意支付的價格為起點，然后再去設計可以按該價格出售的產品或服務，這種制定價格和設計新產品的方法，稱為目標成本法。這種方法最先在豐田公司運用，之后在日本如尼桑、佳能等許多大企業(yè)所采納。目標成本的確定可以通過幾方面來進行，首先，要考慮顧客對產品的接受價格和企業(yè)的目標利潤，來推算企業(yè)的目標成本，識別不同的顧客群體并進行完整的記載，對產品的市場做一個準確的策劃。第二，要開發(fā)新產品、關注新產品的可行性研究。第三，要搞好生產設計，通過工程技術人員和富有經驗的生產專業(yè)人員運用價值工程，確定創(chuàng)造為消費者所需求的產品而要耗費的最低成本的資源組合。最后進行生產，通過連續(xù)不斷的改進過程來維持目標成本。

3.持續(xù)改進成本的戰(zhàn)略成本管理。隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，由于市場環(huán)境的變化和競爭對手的強大，開始的目標成本已經不能滿足企業(yè)的盈利需求，在考慮顧客接受價格的同時，持續(xù)改進成本法要求對企業(yè)現在正在銷售的產品或提供的服務確立成本消減目標。它需要借助經營流程圖等工具來完成，繪制流程圖是流程改進和再造的起點，在持續(xù)改進的流程中，企業(yè)的員工通過不斷地對產品、服務和流程進行評價，來尋找更好的途徑，要求公司每隔一段時間就要制定具體的成本消減目標。

4.業(yè)績評價的成本戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略成本管理的有效實行，要求有配套的業(yè)績評價指標。業(yè)績評價是企業(yè)決策和控制的基礎，一個企業(yè)需要根據自己的經營環(huán)境，采取不同的業(yè)績評價方法，當企業(yè)處在相對穩(wěn)定的經營環(huán)境中，通過單一的財務指標對各個職能部門進行業(yè)績考量是必要而且有效的，數字化指標通過層層分解落實到每一個人，能最大限度地讓公司的內部經營管理落到實處。當企業(yè)處在一個多變的經營環(huán)境中時，企業(yè)的管理者就得站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)發(fā)展進行總體謀劃和全方位的業(yè)績評價。戰(zhàn)略成本管理績效評價是將評價指標與企業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結合，從企業(yè)整體角度出發(fā)，進行過程的適時監(jiān)控評價，目標是引導企業(yè)在戰(zhàn)略上的成功。如果企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是成本控制的結果，即成本標準的執(zhí)行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內部制造效率、成本降低率等等;如果企業(yè)采取產品差異戰(zhàn)略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產品質量、客戶服務等。因此，在指標設計中必須結合并重視相關非財務“業(yè)績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現企業(yè)價值的最大化。

5.信息化的成本戰(zhàn)略管理。信息化能夠極大地提高企業(yè)優(yōu)化價值鏈的能力，現代企業(yè)的競爭已不是單一企業(yè)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，先進的信息技術可以釋放生產潛能，降低制造成本和庫存成本。建立供應商管理網絡，通過戰(zhàn)略采購和策略采購實現價值鏈優(yōu)化，縮短存貨周期。建立銷售網絡，通過網絡使企業(yè)與顧客能面對面地交流，通過雙方的信息共享和密切協(xié)作，減少不增值環(huán)節(jié)，降低交易成本和物流成本。建立客戶網絡管理通過對用戶全方面服務，收集、追蹤和分析每一個客戶的信息，對客戶的需求做出快速反應，不斷提高客戶的滿意程度。

企業(yè)信息化的本質是利用信息技術不斷提高競爭能力，從而實現戰(zhàn)略目標的過程。

四、戰(zhàn)略成本管理的理念及意義

轉換管理思路，汲取新的成本管理理論，是我國現代企業(yè)成本管理的關鍵。從企業(yè)管理層到基層全體員工都要認識到戰(zhàn)略成本管理的重要性，要求人人心里有成本，這是實施戰(zhàn)略成本管理的前提。企業(yè)要采取適當的方法與途徑，對企業(yè)的全體人員特別是經營管理人培訓戰(zhàn)略成本管理理念，讓他們理解接受多動因理論觀念、成本的系統(tǒng)管理觀念等新的觀念，真正意識到戰(zhàn)略成本管理的必要性和優(yōu)越性，積極參與實施，從而使戰(zhàn)略成本管理在實踐中得到廣泛應用。了解成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，成本管理的范圍拓展——全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。

參考文獻：

1.艾寶俊.競爭成本論

2.吳偉霞.成本控制9堂必修課

(作者單位：太原鋼鐵（集團）有限公司計財部 山西太原 030003)

（責編：若佳）