[摘要] 企業(yè)并購(gòu)的文化整合過(guò)程中會(huì)遇到來(lái)自各方面的障礙，只有充分分析其成因并有效地排除存在的問(wèn)題，才能促進(jìn)文化整合的順利進(jìn)行，達(dá)到預(yù)期的整合目標(biāo)。本文重點(diǎn)對(duì)企業(yè)并購(gòu)中文化整合存在問(wèn)題的成因進(jìn)行分析，主要是從企業(yè)內(nèi)外部和影響問(wèn)題出現(xiàn)的潛在和現(xiàn)實(shí)成因角度來(lái)分析，一方面是企業(yè)文化內(nèi)部間的沖突，另一方面方面是外部環(huán)境體制性改革。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購(gòu) 文化整合 成因

企業(yè)文化整合是一個(gè)復(fù)雜過(guò)程，這一過(guò)程中會(huì)遇到來(lái)自各方面的障礙，只有認(rèn)清了這些障礙，并購(gòu)企業(yè)才能有的放矢地采取相應(yīng)措施排除問(wèn)題中存在的成因，促進(jìn)文化整合的順利進(jìn)行，達(dá)到預(yù)期的整合目標(biāo)。雖然我國(guó)并購(gòu)企業(yè)中文化整合遲滯與失敗的表現(xiàn)形式不同，它們對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來(lái)說(shuō)，并購(gòu)中企業(yè)文化整合存在的問(wèn)題既有其客觀原因，也有其外因素共同影響和作用的結(jié)果。

一、企業(yè)內(nèi)部成因——企業(yè)文化自身的特性

任何文化都是長(zhǎng)期積淀的結(jié)果，企業(yè)文化也一樣，它是伴隨企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，并在各種要素綜合作用下不斷演化成熟的，是企業(yè)全體員工長(zhǎng)期共同努力、協(xié)作和企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)以及企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系長(zhǎng)期相互磨合的結(jié)果。由于文化的存在可能長(zhǎng)于組織的存在，在分眾并購(gòu)重組之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會(huì)在重組企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長(zhǎng)期性特征。所以可以看出企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購(gòu)重組之初，通常會(huì)面臨雙方企業(yè)文化對(duì)立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購(gòu)擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不象經(jīng)濟(jì)行為那樣易見(jiàn)效果，在并購(gòu)重組過(guò)程中，倘若管理者對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不深或能力缺乏，就很容易被忽視。

二、潛在成因——并購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異

并購(gòu)雙方企業(yè)由于社會(huì)文化背景、企業(yè)所有制基礎(chǔ)、企業(yè)個(gè)性、企業(yè)成長(zhǎng)軌跡及企業(yè)家管理風(fēng)格等因素的不同，其企業(yè)文化間是有差異的，這種差異構(gòu)成了并購(gòu)企業(yè)文化整合的潛在障礙。因?yàn)樗扔锌赡軐?dǎo)致文化沖突，使整合陷入混亂，也有可能創(chuàng)造文化價(jià)值，形成符合并購(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新文化。

2006年5月12日百思買(mǎi)集團(tuán)選擇注資方式進(jìn)入中國(guó)，以獲得51%控股權(quán)向五星電器注資1.8億美元，并最終將以3.6億美元獲取75%股份。五星被并購(gòu)后管理層不變，繼續(xù)運(yùn)作4年，且繼續(xù)以五星品牌經(jīng)營(yíng)。百思買(mǎi)2003年進(jìn)入中國(guó)后，主要是采購(gòu)，零售業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)進(jìn)展。2006年12月8日，宣布于當(dāng)月底在上海的中國(guó)首家門(mén)店啟動(dòng)試營(yíng)業(yè)。根據(jù)現(xiàn)有的情況了解到百思買(mǎi)集團(tuán)的發(fā)展沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，在這次并購(gòu)中存在很多潛在的原因阻礙并購(gòu)企業(yè)發(fā)展。首先，是并購(gòu)企業(yè)間文化差異；其次，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)不等于中國(guó)經(jīng)驗(yàn)，原有的運(yùn)作模式可能遭遇水土不服。

如果并購(gòu)企業(yè)對(duì)雙方文化差異視而不見(jiàn)，不采取有效的整合措施，則會(huì)導(dǎo)致文化沖突，給整合帶來(lái)困難。所以，并購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異構(gòu)成了并購(gòu)企業(yè)文化整合的潛在障礙，是文化整合中需要慎重對(duì)待的問(wèn)題。它可能會(huì)導(dǎo)

致文化沖突，給整合帶來(lái)麻煩，也可能是整合中需要注意保護(hù)的對(duì)象，因?yàn)樗碇袃r(jià)值的獨(dú)特慣例。

三、現(xiàn)實(shí)成因——并購(gòu)雙方企業(yè)文化的沖突

與企業(yè)文化的四個(gè)層次相對(duì)應(yīng)，并購(gòu)企業(yè)文化沖突也表現(xiàn)為理念文化沖突、制度文化沖突、行為文化沖突以及物質(zhì)文化沖突，從某種意義上說(shuō)，正是并購(gòu)雙方企業(yè)理念文化的沖突引起了其他方面的沖突，而且理念文化沖突的解決遠(yuǎn)比制度文化、行為文化、物質(zhì)文化的沖突復(fù)雜和困難，所以，在此我們主要分析并購(gòu)雙方企業(yè)理念文化的沖突，這一沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.企業(yè)價(jià)值觀的沖突。當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購(gòu)行為時(shí)，很難使原企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為。

2.經(jīng)營(yíng)理念的沖突。在經(jīng)營(yíng)理念上，并購(gòu)雙方企業(yè)在對(duì)如何處理企業(yè)與員工、上下游企業(yè)及消費(fèi)者和社區(qū)利益的關(guān)系問(wèn)題時(shí)往往會(huì)發(fā)生沖突，如在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與近期獲利的關(guān)系處理上，有的企業(yè)追求穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，有的企業(yè)則追求近期獲利。

3.管理風(fēng)格的沖突。如有的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于集體決策、集體論功過(guò)以及集體管理；有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策、獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場(chǎng)快速多變的要求。這種管理風(fēng)格的沖突在來(lái)自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。

四、企業(yè)外部成因——體制性和社會(huì)性障礙的存在

1.政府行為的影響。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購(gòu)重組應(yīng)屬企業(yè)行為，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)并購(gòu)屬于市場(chǎng)自發(fā)主導(dǎo)型，即使政府參與企業(yè)并購(gòu)，更多地是通過(guò)中介組織來(lái)進(jìn)行的。而從我國(guó)情況看，企業(yè)并購(gòu)重組在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動(dòng)的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場(chǎng)的自發(fā)選擇。企業(yè)并購(gòu)重組缺乏內(nèi)部動(dòng)力，企業(yè)并購(gòu)后出現(xiàn)的大量冗員問(wèn)題和債務(wù)問(wèn)題，又使企業(yè)在內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部聯(lián)系上存在的矛盾和問(wèn)題復(fù)雜化，使企業(yè)很難把注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)文化整合。

2.社會(huì)性障礙的拖累?，F(xiàn)階段，我國(guó)處于轉(zhuǎn)型期，企業(yè)面臨的社會(huì)形勢(shì)嚴(yán)峻，改制轉(zhuǎn)軌的任務(wù)艱巨而復(fù)雜。特別是我國(guó)社會(huì)保障體系不健全、市場(chǎng)機(jī)制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會(huì)保障、社會(huì)福利和社會(huì)管理等多重職責(zé)。在這種情況下，企業(yè)既要考慮并購(gòu)后的績(jī)效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會(huì)震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開(kāi)始就注意文化，很少能冷靜下來(lái)思考企業(yè)文化整合等深層次問(wèn)題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來(lái)抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進(jìn)一步惡化了新文化生成的條件。