[摘要] 家族企業(yè)在世界各地的企業(yè)中占有相當(dāng)大的比例。根據(jù)有關(guān)資料，本文通過對(duì)家族企業(yè)的組織形態(tài)進(jìn)行分析，對(duì)家族企業(yè)在特定環(huán)境下的適應(yīng)性及利弊進(jìn)行初步的探討。

[關(guān)鍵詞] 激勵(lì)機(jī)制 家族企業(yè) 忠誠度 外人 非正式組織

家族企業(yè)在世界各地的企業(yè)中占有相當(dāng)大的比例。根據(jù)有關(guān)資料，家庭公司不僅在亞洲各國居主導(dǎo)地位，在拉美，由家族建立和控制的大型企業(yè)在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)部門中都占主導(dǎo)地位，而且正如管理學(xué)家德魯克所指出的，大部分企業(yè)——包括美國的和其他發(fā)達(dá)國家的——都是由家族控制和管理的。本文通過對(duì)家族企業(yè)的組織形態(tài)進(jìn)行分析，對(duì)家族企業(yè)在特定環(huán)境下的適應(yīng)性及利弊進(jìn)行初步的探討。

應(yīng)當(dāng)說對(duì)于家族企業(yè)并沒有一個(gè)公認(rèn)的確切定義，從所有者和經(jīng)營者完全合一的私營業(yè)主、管理人員完全由血緣親屬擔(dān)任的家庭企業(yè)、由家族掌握大多數(shù)股份的股份公司到主要由職業(yè)經(jīng)理階層管理的但由家族成員控股的公眾持股公司，兩種相鄰的企業(yè)組織形態(tài)之間并非涇渭分明。為便于分析，本文所討論的“家族企業(yè)”基于以下定義：家族成員掌握企業(yè)大部分股權(quán)，同時(shí)通過擔(dān)任經(jīng)理人員或通過與經(jīng)理人員緊密的私人關(guān)系，保留高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層人員的選拔方面，即不僅擁有企業(yè)的所有權(quán)，而且控制企業(yè)的高層經(jīng)營管理權(quán)，企業(yè)最高管理者（CEO、總裁、董事長等）由家族核心成員擔(dān)任。

一、從員工激勵(lì)角度進(jìn)行分析

由于家族成員除了與企業(yè)的其他員工類似的個(gè)人動(dòng)機(jī)外，還存在對(duì)家族利益的忠誠，企業(yè)管理層尤其是高級(jí)管理人員之間通過親情關(guān)系產(chǎn)生很大的凝聚力，該凝聚力會(huì)對(duì)家族成員來說會(huì)產(chǎn)生有效的激勵(lì)機(jī)制，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期或在企業(yè)面臨困難時(shí)期，這種激勵(lì)機(jī)制能起到或超過常規(guī)激勵(lì)機(jī)制（如薪水、福利等）的作用。但也正是由于這種親情關(guān)系的影響，家族企業(yè)中或多或少存在著“家族成員優(yōu)先”傾向，當(dāng)家族成員員工與非家族成員員工為同樣的目標(biāo)努力時(shí)可掌握的資源往往不同（家族成員可通過親情關(guān)系利用到其正式職權(quán)范圍以外的資源），而同樣的努力結(jié)果所獲得的評(píng)價(jià)也可能存在差異（家族成員一般是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的“圈內(nèi)人”），這種情況的后果是：一方面，非家族成員員工對(duì)某種努力所獲獎(jiǎng)賞的期望值相對(duì)較低（資源差異影響客觀上的成功概率，評(píng)價(jià)差異影響主觀上的成功概率），因而影響激勵(lì)效果；另一方面，非家族成員員工也會(huì)因此產(chǎn)生不公平感。在一般情況下，為了保證家族對(duì)企業(yè)的控制，越是接近企業(yè)高層和企業(yè)關(guān)鍵資源，這種“家族成員優(yōu)先”傾向就越明顯，而恰恰在上述這些崗位就職的非家族成員員工由于其個(gè)人素質(zhì)相對(duì)較高（由該職位或資源的客觀屬性所要求），因而對(duì)這種現(xiàn)象的敏感程度相對(duì)較高。

二、從用人機(jī)制角度進(jìn)行分析

家族企業(yè)（尤其是華人家族企業(yè)）的所有者在評(píng)價(jià)員工時(shí)，通常會(huì)采用三個(gè)指標(biāo)，包括關(guān)系、能力及忠誠度。所謂關(guān)系指的是上級(jí)和下屬之間的情感性聯(lián)系，一般而言家族成員的關(guān)系較為密切，而陌生員工的關(guān)系較為疏遠(yuǎn)。能力指的是員工執(zhí)行其工作任務(wù)時(shí)，所須具備的知識(shí)、技能及勝任工作的程度。忠誠度則是指員工對(duì)企業(yè)及其所有者忠誠的程度。依據(jù)上述三個(gè)指標(biāo)，企業(yè)所有者可能將員工區(qū)分為兩類：一類為家族內(nèi)關(guān)系親密的，這屬于自己人中；另一類為家族外關(guān)系疏遠(yuǎn)的，此類人視為自己人或外人，還需視能力與忠誠度這兩個(gè)因素而定。當(dāng)員工個(gè)人的勝任能力差時(shí)，老板會(huì)視之為外人，而當(dāng)個(gè)人的能力好時(shí)則需視個(gè)人的忠誠度來決定，當(dāng)忠誠度低時(shí)，老板會(huì)視之為外人，反之，當(dāng)忠誠度高時(shí)，視之為自己人。由此可見，家族企業(yè)的所有者在對(duì)員工進(jìn)行劃分時(shí)，三個(gè)指標(biāo)重要性的常見次序依次為：關(guān)系（血緣）、忠誠和能力。根據(jù)這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)在企業(yè)種逐步形成一個(gè)由“自己人”組成的核心群體，而企業(yè)的管理層也會(huì)主要由該群體的成員擔(dān)任。

三、從領(lǐng)導(dǎo)方式角度進(jìn)行分析

有相當(dāng)一部分的家族企業(yè)實(shí)行家長制的集權(quán)化管理模式。家族企業(yè)猶如一個(gè)大家庭，由于企業(yè)經(jīng)營者對(duì)企業(yè)成員擁有個(gè)人影響權(quán)、專家權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)及強(qiáng)迫權(quán)等權(quán)力，家長（或家族核心成員）權(quán)威頗高。在這種權(quán)威籠罩下，企業(yè)的最高管理者往往容易表現(xiàn)出家長集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個(gè)高層管理者手中，他們?cè)谙聦偬峁┵Y料的基礎(chǔ)上，獨(dú)自做出所有重要的決策，同時(shí)要求下屬對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從，個(gè)體對(duì)群體絕對(duì)服從。

這種集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一方面使得家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理層次較少使得信息傳遞速度較快，決策高度集中使得決策效率較高，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的變化反映較快，對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)；另一方面，由于企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制，決策的主觀性和隨意性較強(qiáng)，決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力，孕育著較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)規(guī)模越大，這種風(fēng)險(xiǎn)越大。對(duì)于某些家族企業(yè)的最高管理者，這種家長集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還容易使其為了維護(hù)自己的權(quán)威地位，強(qiáng)調(diào)屬下對(duì)自己命令的絕對(duì)服從，從而使得企業(yè)員工的創(chuàng)新意識(shí)薄弱，而員工創(chuàng)新力的大小是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的核心，員工沒有創(chuàng)新力，企業(yè)就沒有生命力。

四、從組織內(nèi)部非正式群體角度進(jìn)行分析

許多家族企業(yè)也具有齊全的管理制度和如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的治理結(jié)構(gòu)，在外觀上或正常情況下具有現(xiàn)代企業(yè)的特征，看不出有家族色彩，但企業(yè)內(nèi)部可能存在著某種特殊的、對(duì)企業(yè)決策管理有著重大影響的非正式組織（不管是嚴(yán)密的還是松散的）。該非正式組織成員具有同一家族或親緣關(guān)系背景，有著共同的感情與需要，在許多情況下協(xié)調(diào)行動(dòng)；當(dāng)企業(yè)遇到嚴(yán)重困難和挫折、遇到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的緊急情況或采取其他重大活動(dòng)時(shí)，組織會(huì)進(jìn)行排斥外人的內(nèi)部協(xié)商，或發(fā)動(dòng)具有家族背景的活動(dòng)或事件，使家族對(duì)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性控制浮出表面。這種以非正式組織形式出現(xiàn)的對(duì)企業(yè)重大活動(dòng)的干預(yù)，其影響是兩方面的。由于在一般情況下，家族企業(yè)的利益和該家族的利益是一致或相協(xié)調(diào)的，當(dāng)需要采取的行動(dòng)符合企業(yè)利益而可能觸及企業(yè)中某些高層人員（包括家族成員）的個(gè)人利益時(shí)，這種干預(yù)行動(dòng)能起到在關(guān)鍵時(shí)刻排除阻力，支持符合企業(yè)和家族根本利益的作用。另一方面，由于這種干預(yù)活動(dòng)帶有相當(dāng)大的主觀性和不穩(wěn)定性，維系家族成員間的親情的愿望有時(shí)會(huì)影響對(duì)利益的冷靜分析，從而造成干預(yù)失當(dāng)；同時(shí)我們也可以常常發(fā)現(xiàn)，由于親情關(guān)系的糾纏，這一非正式組織的內(nèi)部規(guī)范（家族規(guī)則）往往不能或難以抑制家族成員的違規(guī)行為和內(nèi)訌，因而對(duì)企業(yè)造成不利影響。

五、從企業(yè)文化角度進(jìn)行分析

家族企業(yè)在生存發(fā)展中形成了一種企業(yè)內(nèi)部文化，在家族與個(gè)人、權(quán)威與創(chuàng)新、品行與才干、情感與理性、人情與規(guī)章、關(guān)系與原則、信用與契約、倫理與道理、平衡與公正等方面有一些傾向性的特征。這種企業(yè)文化在一定程度上具有積極的意義，尤其在華人文化圈內(nèi)，由于社會(huì)歷史和文化習(xí)慣的影響，從這種企業(yè)文化引申出來的“家庭化管理方式”能夠提高企業(yè)的凝聚力，增加人文關(guān)懷，并減少不必要的摩擦和沖突。但隨著企業(yè)的發(fā)展，組織規(guī)模擴(kuò)大、涉及業(yè)務(wù)種類增加，對(duì)管理規(guī)范化的要求也隨之增加，一種超越企業(yè)創(chuàng)始人群體原有社會(huì)文化背景的職業(yè)化的管理方式有助于在企業(yè)中形成統(tǒng)一的行為規(guī)范;同時(shí)隨著員工背景的多元化（如企業(yè)跨國化導(dǎo)致的不同民族的員工來源），一種包容而又能超越員工不同文化背景的組織文化有助于在企業(yè)中形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，此時(shí)一味地崇尚和遵循這種企業(yè)文化則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效果。但是，當(dāng)家族企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，其內(nèi)部資源的有限性和家族成員管理能力不高而導(dǎo)致的內(nèi)部交易成本大于那些非家族制企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、造成競(jìng)爭(zhēng)力低下時(shí)，家族企業(yè)就是低效的。

因此，在一定的環(huán)境和條件下（如企業(yè)發(fā)展的某些階段、特定的社會(huì)信用情況、一定的業(yè)務(wù)特征和業(yè)務(wù)規(guī)模、特定的社會(huì)文化環(huán)境等）家族企業(yè)是有效率的，而當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的各種條件要求家族企業(yè)突破自身的界限，需要以家族資本去有效融合社會(huì)資本，需要與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，或者甚至需要完全放棄家族控制時(shí)，如果家族企業(yè)決策和管理層不能適應(yīng)變化的環(huán)境，依然在家族財(cái)務(wù)資本和人力資本的封閉圈子內(nèi)運(yùn)作，依然用家族的規(guī)則來管理企業(yè)，那么這時(shí)的家族企業(yè)組織和管理就是低效的。企業(yè)特定的組織形態(tài)是一定條件下企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的產(chǎn)物，一個(gè)企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵在于它的價(jià)值觀、企業(yè)文化，以及經(jīng)營管理機(jī)制是否能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

[1]組織重組:技巧，選擇和領(lǐng)導(dǎo)(Reframing Organizations Artistry， Choice，and Leadership，舊金山Jossey-Bass出版社，1991年出版)一書

[2]與家族企業(yè)共事：專業(yè)指南(Working with Family BusinessA Guide for Professionals，舊金山Jossey-Bass出版社，1996年出版