一個傳統(tǒng)企業(yè)快速崛起，一定跟它的渠道有關(guān)。當(dāng)年娃哈哈通過利益分配，將聯(lián)銷體打造成了一個鐵桶般的組織，而宗慶后也因為帶領(lǐng)了一群窮兄弟發(fā)家致富而被視為商業(yè)教父，“達娃之爭”中達能之所以忌憚宗慶后，其根本原因在于他在渠道中的號召力和影響力。誰操控了與消費者親密接觸的“最后一公里”，誰就有可能成為一個號令天下的王者。

雷士正在成為另一個版本的“娃哈哈”，盡管它的掌門人吳長江不愿意和娃哈哈作比較，但不可否認的是，雷士的崛起軌跡幾乎與娃哈哈如出一轍，強勢的渠道控制能力使它在10年的時間里規(guī)模翻了100倍，一躍成為中國照明行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。只是，更加年輕的吳長江不希望自己成為宗慶后那樣的人，后者在很長的時間里，連幾百塊錢的費用支出都要親自過問。

雷士無疑是一個令人生畏的對手，它的可怕之處不僅僅在于它每年80%的增速，更在于它打造了一個牢固的渠道。雷士不可避免地成為了榜樣，業(yè)內(nèi)人士紛紛效仿雷士將渠道擺在了市場工作的首位，有些人甚至借用雷士的稱謂在全國各地廣設(shè)“運營中心”，仿佛它是百試百靈的靈丹妙藥。仿佛一夜之間，渠道—這個占據(jù)4P理論重要位置的要素在照明行業(yè)變?yōu)榱藳Q定企業(yè)生死的關(guān)鍵力量。事實也是如此，分析中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)快公司的共性，我們發(fā)現(xiàn)始終繞不開渠道這個關(guān)鍵詞，娃哈哈如此，腦白金如是，蒙牛如此，雷士亦如是。

摸索出一條適合雷士發(fā)展的營銷模式，吳長江花了整整7年時間。當(dāng)初雷士以專賣店模式四處開店，達到一定規(guī)模后，吳長江發(fā)現(xiàn)直接管理專賣店是一件相當(dāng)費勁的事，而且也很難將觸角延伸到廣闊的鎮(zhèn)鄉(xiāng)一級市場。在《新營銷》記者采訪的過程中，吳長江坦承：“專賣店沒有中間環(huán)節(jié)，管理好了，企業(yè)所獲的利潤是最大的；管理不好，這個模式就會阻礙企業(yè)的發(fā)展?！币恍┛鐕倦m然將店開到了縣級市場，但由于專賣店模式特有的缺陷，它們始終只能在縣級市場徘徊，無法真正扎根到更深一級的農(nóng)村市場。

有鑒于此，吳長江于2005年對渠道進行變革，將專賣店的運營權(quán)和管理權(quán)下放給當(dāng)?shù)刈畲蟮慕?jīng)銷商（運營中心）。雖然這是一個傷筋動骨的過程，但卻將雷士的管理壓力分散給了運營中心，與此同時，運營中心由于獲得了更大的市場權(quán)力和更多的管理補貼而積極性大增。此舉看起來是權(quán)力下放，事實上是一次市場再分工：讓渠道做分銷的事，而企業(yè)專事資源供給。渠道變革之后的雷士成為了一家輕公司，以前，它在各地市場派駐了大量的業(yè)務(wù)人員，管理起來不僅成本高昂而且效率很低，現(xiàn)在它完全砍掉了這一環(huán)節(jié)，可以專注于新產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣及資源供給。

吳長江習(xí)慣用簡單的思維去直面渠道。他認為，經(jīng)銷商是有胃口的?！斑@些經(jīng)銷商和雷士一起成長，胃口越來越大，承受能力越來越強，那么就要有東西可以填進去，如果沒有東西填進去，他們就吃不飽?！碑?dāng)年，宗慶后為了滿足聯(lián)銷體越來越大的胃口，不得已推出一些莫名其妙的產(chǎn)品。對于快速消費品，一個產(chǎn)品的入市與退出，企業(yè)需要反復(fù)權(quán)衡，而且必須考慮對品牌的影響。然而在照明行業(yè)，產(chǎn)品更新?lián)Q代是常有的事，只有新鮮感才能不斷地激起市場的興趣。每隔一段時間，雷士都會淘汰一批滯銷的老產(chǎn)品，推出一批新產(chǎn)品，新陳代謝，周而復(fù)始，長期讓市場處于“饑餓”狀態(tài)。

吳長江認為雷士與運營中心根本不存在所謂的博弈關(guān)系，更不存在控制不控制的問題，他自認為雷士已做到了“不戰(zhàn)而屈人之兵”。他的秘訣有三：第一，以一種共贏的理念讓整個產(chǎn)業(yè)鏈上下都能賺錢；第二，雷士不斷打造平臺，在這個平臺上大家一起做事情都覺得有成就感；第三，不斷地進行感情聯(lián)絡(luò)。

對于渠道，吳長江有著自己的商業(yè)哲學(xué)。讀懂了它，也就會明白為何雷士被飛利浦列為照明行業(yè)的頭號競爭對手，更會理解為何吳長江有底氣將雷士打造成一個世界品牌。