我平日里總是給人家講營(yíng)銷、講營(yíng)銷創(chuàng)新，儼然是個(gè)專家，但我最近仔細(xì)研究了幾個(gè)汽車廠家的一些做法之后，開(kāi)始反思營(yíng)銷是否需要?jiǎng)?chuàng)新以及如何創(chuàng)新兩個(gè)問(wèn)題。

首先，引發(fā)我思考的是近來(lái)媒體對(duì)奇瑞銷售公司前任總經(jīng)理李峰的一些報(bào)道和評(píng)價(jià)，通過(guò)這些文章，我才知道一直被業(yè)界津津樂(lè)道、引為經(jīng)典的分網(wǎng)模式、大經(jīng)銷商制，恰恰給奇瑞今年的銷售下滑造成了如此大的負(fù)面影響。想當(dāng)初，李峰就任奇瑞銷售公司總經(jīng)理之后的“第一板斧”就是采取分網(wǎng)模式，同一地區(qū)的經(jīng)銷商互為二級(jí)代理，經(jīng)銷不同的車型，這種制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是讓某一家經(jīng)銷商成為某款車型的總代理，從而控制終端價(jià)格，避免區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商之間的自相殘殺。分網(wǎng)模式剛出來(lái)時(shí)，效果十分明顯，奇瑞的銷量出現(xiàn)了飛躍式的增長(zhǎng)，連奇瑞董事長(zhǎng)尹同躍都說(shuō)“李峰來(lái)了之后奇瑞才有營(yíng)銷”。但是時(shí)間一長(zhǎng)，分網(wǎng)模式的弊端便暴露出來(lái)：經(jīng)銷商之間再次內(nèi)耗，二級(jí)經(jīng)銷商的盈利空間有限，誰(shuí)都不愿意為對(duì)方多賣車。

大經(jīng)銷商制是李峰的“第二板斧”，其做法就是在全國(guó)重點(diǎn)城市建立大型的奇瑞汽車城，每個(gè)汽車城建立三個(gè)并列的門店，分別展出奇瑞不同品牌的汽車，而門店后面是一個(gè)共用的維修車間。李峰為這個(gè)天才的想法取了個(gè)名字叫做“縱橫中國(guó)”，即從哈爾濱至深圳的縱線與從烏魯木齊至上海的橫線相縱橫，穿越了16個(gè)省20個(gè)市，在中國(guó)的大地上畫了一個(gè)大大的“十”字。為了扶持區(qū)域大經(jīng)銷商，李峰還力排眾議，撤銷了銷售大區(qū)，由總部直接管理全國(guó)各地的經(jīng)銷商。李峰的想法很簡(jiǎn)單：在3～5年內(nèi)培養(yǎng)和扶植30家至50家年銷售上萬(wàn)輛的核心經(jīng)銷商，僅憑這些大經(jīng)銷商的力量，每年就可以完成30萬(wàn)至50萬(wàn)輛的銷量。但李峰忘了一件事—市場(chǎng)形勢(shì)好的時(shí)候，大經(jīng)銷商有利可圖，當(dāng)然愿意多提車，但一旦市場(chǎng)形勢(shì)趨冷，大經(jīng)銷商就會(huì)尾大不掉，拒絕打款提車。

恰好2008年車市遭遇寒流，奇瑞對(duì)經(jīng)銷商的管理突然失靈，大經(jīng)銷商消極地應(yīng)對(duì)廠家的提車目標(biāo)，區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商互不搭理，各干各的，終端銷量直線下滑，奇瑞在乘用車市場(chǎng)的銷量排名也由原來(lái)的第三名下滑至第七名、第八名?？v然尹同躍與李峰是大學(xué)同班同學(xué)，最后李峰也只能辭職走人。

與之類似的還有原一汽大眾銷售總經(jīng)理蘇偉銘，他當(dāng)初也整了一套營(yíng)銷創(chuàng)新模式，比如建立區(qū)域戰(zhàn)略單元SBU、在廣州設(shè)立一汽大眾品牌體驗(yàn)中心等，業(yè)界為之叫好。但在眾多經(jīng)銷商的反對(duì)聲中，蘇偉銘還是下課了，換了個(gè)胡詠，于是一汽大眾就又換了一套營(yíng)銷體系。

當(dāng)然，關(guān)于李峰、蘇偉銘二人的營(yíng)銷創(chuàng)新到底是對(duì)是錯(cuò)，還有待后人評(píng)說(shuō)，但我想說(shuō)的是，這種翻云覆雨、朝令夕改式的營(yíng)銷創(chuàng)新，給汽車廠家整個(gè)營(yíng)銷體系的傷害是非常大的，特別是對(duì)經(jīng)銷商的傷害更大?，F(xiàn)在主流的轎車企業(yè)平均每家的經(jīng)銷商數(shù)量一般都在300家以上，而每家經(jīng)銷商的投資都不少于1000萬(wàn)元，轎車企業(yè)的任何營(yíng)銷創(chuàng)新都會(huì)對(duì)營(yíng)銷體系傷筋動(dòng)骨，影響到經(jīng)銷商的利益。

但是，我們看到的現(xiàn)實(shí)卻是，中國(guó)汽車界過(guò)于迷信強(qiáng)人營(yíng)銷，許多汽車企業(yè)的營(yíng)銷理念、營(yíng)銷體系都打上了極重的個(gè)人烙印，這是極為危險(xiǎn)的。中國(guó)人習(xí)慣于“新官上任三把火”，也不甘于“蕭規(guī)曹隨”，喜歡標(biāo)新立異。換一任營(yíng)銷老總，便換一套新的營(yíng)銷思路，美名其曰“營(yíng)銷創(chuàng)新”，而經(jīng)銷商便成了這種創(chuàng)新的試驗(yàn)品、犧牲品。

上面談了渠道層面的創(chuàng)新問(wèn)題，在市場(chǎng)營(yíng)銷層面，許多汽車廠家也是過(guò)分迷信創(chuàng)新，市場(chǎng)部的人整天都在琢磨如何策劃一個(gè)驚天動(dòng)地的事件，實(shí)在想不出來(lái)，就琢磨著如何策劃一個(gè)氣壯山河的大場(chǎng)面。這也就是為何新車上市活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)一個(gè)比一個(gè)奢華、汽車廣告版面一個(gè)比一個(gè)大的原因所在，但這些所謂的營(yíng)銷創(chuàng)新是否真的打動(dòng)了消費(fèi)者，很少有人去想這樣的問(wèn)題。

作為一個(gè)正面案例，豐田其實(shí)是最不講創(chuàng)新的，豐田只講執(zhí)行力，就是要把規(guī)定動(dòng)作做到位。我們可以看一看豐田的一些營(yíng)銷策劃，平淡無(wú)奇，但其展廳就是能夠把消費(fèi)者吸引過(guò)來(lái)，銷量也直線上升。我們還可以看到，豐田的營(yíng)銷高層管理人員離任，根本不會(huì)影響到其營(yíng)銷機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)和方向。在豐田這臺(tái)機(jī)器上，每個(gè)人都只是一個(gè)小螺絲釘而已。

所此，我認(rèn)為，營(yíng)銷創(chuàng)新固然重要，但不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，把營(yíng)銷創(chuàng)新當(dāng)成時(shí)裝秀。許多廠家把銷量不好的原因歸咎于創(chuàng)新不夠，其實(shí)根本問(wèn)題還是出在基礎(chǔ)工作沒(méi)做扎實(shí)、規(guī)定動(dòng)作沒(méi)做到位。