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        四方聯(lián)采:自愿連鎖的烽火

        2008-12-31 00:00:00宋家明
        商界 2008年11期

        四家公司采取的是先實(shí)踐,后把實(shí)踐變?yōu)槌绦?,再把程序上升為理論,后把理論制度化,倒過來再用制度化來規(guī)范實(shí)踐這樣一條運(yùn)行軌跡。他們摸著石頭過河,充當(dāng)著尋找中小零售企業(yè)生存路徑的探路人。

        回想2001入世元年,跨國巨頭的勢如破竹讓中國零售業(yè)快速進(jìn)入了成長的陣痛期,中小零售企業(yè)的老板們也為了生存做出了種種努力。四方聯(lián)采便誕生在這樣的背景下。

        四方聯(lián)采是六年前,由河南許昌胖東來公司、信陽西亞公司、南陽萬德隆公司、洛陽大張公司四家零售連鎖企業(yè)為了應(yīng)對日趨激烈的市場競爭,而發(fā)起成立的。

        而今,這個當(dāng)初并不起眼的組織不僅存活下來,還有了一定的發(fā)展。兩年前,四方聯(lián)采四家超市的總營業(yè)收入約30億元,據(jù)洛陽大張公司董事長張國賢稱,2007年四家公司平均年增長率約30%~40%。

        四方聯(lián)采到底是如何為自己殺出一條血路的?

        “狼來了”

        張國賢說,四方聯(lián)采是麻將桌上聊出來的。

        2001年,大張公司的老板張國賢自覺非常不順。先是家樂福要到家門口開店,又有消息說沃爾瑪也在籌備進(jìn)駐洛陽。大張公司是洛陽的零售巨頭,本活得有滋有味,現(xiàn)在突然冒出兩個實(shí)力雄厚的跨國巨頭搶生意,只怕有被擠垮的危險(xiǎn)。

        張國賢半路下海經(jīng)商,在老家賣過服裝、做過食品生意,每天自己蹬三輪車進(jìn)貨,但沒有賺到錢。張國賢又到了洛陽,開了家煙酒店,不過12平方米。直到1998年,受到幾家大超市開業(yè)的啟發(fā),張國賢推出了第一個“大張量販”,走上了連鎖發(fā)展的道路。做生意的朋友都說他的特點(diǎn)是能堅(jiān)持,并且能很快地找到適用自己企業(yè)的模板,還能模仿得“形神兼?zhèn)洹?。大張公司后來發(fā)展成洛陽的零售巨頭,張國賢便成了業(yè)界老大哥。

        可2001年的張國賢卻急得白發(fā)陡增,一個人發(fā)愁總不是辦法,他想到自己的幾個老板朋友,河南許昌胖東來公司的于東來、信陽西亞公司的蘇曦、南陽萬德隆公司的王獻(xiàn)忠。這四位老板有十多年的交情了,過一段時間就邀約出來喝喝茶、打打牌,一是聯(lián)絡(luò)感情,二是交流生意心得和業(yè)界的消息。

        張國賢很快便邀約了一桌麻將。

        大家上了桌卻發(fā)現(xiàn)張大哥今天不怎么說話。要知道張國賢下海前是當(dāng)老師的,講話的風(fēng)格是引經(jīng)據(jù)典加實(shí)事求是,特能侃。

        悶頭打了一圈,大家問怎么回事,張國賢拿了張牌并不打,搖頭說:“生意難做啊。”

        大家也都猜到了幾分,于東來說:“家樂福要?dú)⑦M(jìn)來了,我們誰都睡不安穩(wěn)了?!奔覙犯?、沃爾瑪兵臨城下,影響最大的自然是洛陽本地的大張實(shí)業(yè),另外三家也唇亡齒寒,南陽萬德隆雖然店面不少,但單店表現(xiàn)不佳。信陽西亞雖然壓力稍輕,但跨國巨頭們席卷全國的連鎖大潮早晚將會波及信陽。

        大家心里都清楚,要單打獨(dú)斗,沒有哪家拼得過別人?;蛟S聯(lián)合起來,還有生存的希望。

        此提議一出,立刻得到其他人的響應(yīng)。張國賢站出來:“就憑我們十多年的交情,我信得過大家,我們有錢一起賺,有難關(guān)一起扛。四家公司聯(lián)合,我就來牽這個頭。”

        地頭蛇撂倒過江龍

        四位老板都是爽快人,2002年共拿出200萬元信用保證金,正式組建了四方聯(lián)采。其當(dāng)務(wù)之急是如何在家樂福的沖擊下活下來,而直接與家樂福在洛陽相遇的大張公司,自然成了烽火最前線。

        于東來分析得有道理:“家樂福的管理,我們一時半會兒學(xué)不會。最直接的,家樂福賣的東西價格低,來超市的顧客對價格最敏感,所以得從價格入手?!?/p>

        最容易想到的是聯(lián)合采購。大家都同意:“現(xiàn)在我們四家一起采購,數(shù)量翻了幾倍,能讓供貨方再降點(diǎn)進(jìn)價。進(jìn)貨量大了,還能直接與品牌合作,把中間環(huán)節(jié)省下來?!?/p>

        四方聯(lián)采先是和一向壓不下進(jìn)價的名牌談判,以期拿下名牌,更可以此為籌碼說動中小品牌。可對方態(tài)度不冷不熱。

        大家這才明白了,像寶潔、雀巢這樣的公司,還是覺得他們的訂單小。再仔細(xì)算算賬,四方聯(lián)采就算能直接與一些品牌合作,拿貨的價格有少許優(yōu)惠,但配送等環(huán)節(jié)成本仍過于高昂,得不償失。運(yùn)作半年后,這條路算是放棄了。

        張國賢又邀大家喝茶。“我們希望所有商品都和家樂福的價格有得一比,現(xiàn)在看來是不可能的了。我們能不能不求大而全,只在自己擅長的地方作文章?”

        于東來馬上說:“老張,你的生鮮蔬菜運(yùn)營就是長項(xiàng)嘛。”大張?jiān)谶@上面確實(shí)有多年的積淀,初來乍到的家樂福短時間內(nèi)無法拿下老張獨(dú)有的多種采購渠道,價格肯定也低不下來。

        于是生鮮蔬菜成了主打的第一波。大家商定,在每月的促銷會議上,四家公司確定促銷計(jì)劃,再統(tǒng)一采購商品,將低價拿到的商品特價促銷。

        “大張的生鮮蔬菜比家樂福便宜?!迸P底回來的員工向老板們匯報(bào)顧客的反應(yīng)。張國賢也陪家人到家樂福去買過東西,回來信心十足地宣布,家樂福定位中高收入群體,他們也不重點(diǎn)做生鮮蔬菜這樣既受累利潤又低的生意。不管怎樣,錯位經(jīng)營為大張留住了顧客。

        此外,因?yàn)閮r格便宜,連批發(fā)市場的商人都找上門來,愿意直接通過四方聯(lián)采進(jìn)貨。四位老板一商量,這是好事情啊,在保證不缺貨的情況下,把剩下的蔬菜打進(jìn)批發(fā)市場,降低了庫存,又增加了新的利潤增長點(diǎn)。

        生鮮蔬菜運(yùn)作成功,這個樣本又慢慢擴(kuò)展到水果、干貨等商品。

        事實(shí)最具說服力,還是以大張為例,當(dāng)家樂福進(jìn)入洛陽后,大張的營業(yè)額不但沒有下降反而有所增長。目前在洛陽這個二級區(qū)域市場,大張的53個門店無虧損。

        四位老板再坐在一起打麻將、喝茶的時候,就從容多了。于東來比較善于總結(jié):“不要盲目做大,盲目擴(kuò)張,先爭取在局部或某幾個點(diǎn)上做好做強(qiáng),形成區(qū)域優(yōu)勢,在一個區(qū)域變成絕對老大。試想,如果中國每一個區(qū)域都有這樣一個強(qiáng)勢企業(yè),沃爾瑪、家樂福就奈何不了我們,因?yàn)樵诿恳粋€區(qū)域他們遇到的都是強(qiáng)大的對手?!?/p>

        蘇曦說:“商品如今都是統(tǒng)一進(jìn)貨,然后分配,我們四家的采購員間相互監(jiān)督,減少了回扣,我手下的采購員老實(shí)多了。”

        張國賢又說:“我正在和那個永冠貨架談供貨的事情,看樣子能拿下優(yōu)惠的政策,以后你們哪位需要進(jìn)這個貨,就不用再去談了?!焙髞?,胖東來的生活廣場改造正需要購進(jìn)同樣貨品,直接“坐享其成”。

        四方聯(lián)采初次聯(lián)手小有斬獲,聯(lián)合的范圍也在擴(kuò)大。比如雜貨也是大張公司的經(jīng)營強(qiáng)項(xiàng),其他三個公司常過去查資料,參觀學(xué)習(xí),而大張公司的服飾專業(yè)店也在西亞公司的幫助下利潤增長了3倍。

        整合四家企業(yè)各自的優(yōu)勢,把自己最擅長的“獨(dú)門功夫”整合提煉,形成一個可以復(fù)制的運(yùn)營模塊,然后在四家企業(yè)推廣應(yīng)用,這種模式被張國賢稱為“組合先進(jìn)的超市運(yùn)營模塊”。

        君子協(xié)定

        生存的考驗(yàn)暫時過去了,四方聯(lián)采卻有了些微妙的變化。四個成員本來實(shí)力不一,胖東來和大張較強(qiáng),聯(lián)合之后更是發(fā)展迅猛,利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過另外兩家。利益的不均衡以及未來的發(fā)展成了一個潛在的問題,胖東來和大張有沒有在河南全省擴(kuò)張的野心?而西亞和萬德隆有機(jī)會大力發(fā)展嗎?會不會受到擠壓?這個憂慮不好說破,又找不到解決之道。

        一天,張國賢接到于東來的電話:“老張,你知道不,中永通泰要垮了!”

        早在2002年,北京大中電器和上海永樂聯(lián)合其他七家家電連鎖企業(yè),形成了“中永通泰”。運(yùn)營了兩年,內(nèi)部成員卻跨區(qū)域滲透經(jīng)營。尤其上海永樂北上,據(jù)說破壞了當(dāng)初聯(lián)盟協(xié)議“聯(lián)盟成員相互之間不介入對方市場”的規(guī)定,使得中永通泰名存實(shí)亡。

        張國賢馬上想到這可是四方聯(lián)采的前車之鑒啊。于東來也說:“老張,我們四人得好好談?wù)勥@事啊?!?/p>

        四位老板馬上碰頭分析中永通泰的問題:成員企業(yè)在不同省份,且相距甚遠(yuǎn),相互之間的溝通僅限于高層和某個具體的業(yè)務(wù)部門,有的僅僅是企業(yè)老總一年見幾次面,更深、更廣的交流難以施行,這為日后的“夭折”埋下了伏筆。

        王獻(xiàn)忠感嘆,成員間本就是競爭對手,形成聯(lián)盟就形成了“囚徒博弈”,各自打著算盤,怎么可能達(dá)成默契和一致。

        蘇曦看到了供應(yīng)商問題。分布在不同地區(qū)的公司以前所面對的都是地區(qū)供應(yīng)商,而中國長期形成的地區(qū)性分銷體制導(dǎo)致了不同地區(qū)同一品牌產(chǎn)品價格不同,對于加盟企業(yè)來說,如果將業(yè)務(wù)交給采購聯(lián)盟統(tǒng)一去做,必然放棄并得罪于本地供應(yīng)商,會有很多麻煩;如果仍然與本地供應(yīng)商保持業(yè)務(wù)往來,采購聯(lián)盟就失去了意義。

        四方聯(lián)采會不會也因?yàn)槔鎲栴}走到分崩離析的一天?

        四方聯(lián)采呈扇形分布于河南省的西南部——空間地域的接近使四家企業(yè)得以高頻度溝通;四家的外地采購市場基本一樣——供應(yīng)市場的同一性使其信息資源可以共享;更重要的是,四家公司都在各自地區(qū)開店——業(yè)務(wù)地域不沖突。

        張國賢和于東來都表態(tài):“我們是自己人,絕對不窩里斗。中永通泰就是現(xiàn)成的教訓(xùn)?!?/p>

        四方聯(lián)采定下君子協(xié)定:各成員不得跨出自己的營運(yùn)范圍,從區(qū)域上劃定各家企業(yè)的勢力范圍,消除了潛在的競爭隱患。

        于是大張?jiān)诼尻?,胖東來在許昌,西亞在信陽,萬德隆在南陽。即便是四家企業(yè)成長壯大之后,配合發(fā)展也是相得益彰,大張主攻三門峽、焦作、山西晉城等地,胖東來拓展新鄉(xiāng),西亞北上駐馬店。

        僅僅有了協(xié)議還是不夠,四方聯(lián)采必須把四個企業(yè)更緊密地聯(lián)系起來。

        集思廣益之下品牌共享的想法浮出水面。共有品牌是大家的臉面,各自的利益都放在了一起。

        現(xiàn)在,南陽萬德隆使用洛陽大張的大賣場品牌——盛德美已經(jīng)在南陽落地并牢牢扎根,四方聯(lián)采計(jì)劃下一步在河南全省范圍內(nèi)完成品牌的構(gòu)建和業(yè)態(tài)的整合。

        四方聯(lián)采還在進(jìn)行多業(yè)態(tài)組合的嘗試:大賣場、標(biāo)超、生鮮超市、百貨、便利店等業(yè)態(tài)齊頭并進(jìn),在區(qū)域市場上編織一張牢不可破的零售渠道網(wǎng),也把各自的利益編織其中,共同進(jìn)退。

        管理共享

        利潤上的共贏才是最牢固的紐帶,四方聯(lián)采走到了今天,已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了管理軟件統(tǒng)一、財(cái)務(wù)報(bào)表統(tǒng)一、制度化程序化的對接和系統(tǒng)長期的聯(lián)合采購。

        除了商品運(yùn)營,管理經(jīng)驗(yàn)也可以共享。張國賢認(rèn)為于東來在管理上是個奇才,專門請他到自己公司擔(dān)任了一年專職董事長和總經(jīng)理。

        誰知道于東來上任第一件事就是給員工漲工資。在業(yè)界流傳的版本是這樣的——于東來見到大張員工就說:“張總委托我給你們漲工資?!彼言鹿べY不到1000元的員工工資漲了幾百元,一部門經(jīng)理聽了這個消息,馬上打電話報(bào)告張國賢。張國賢只說:“東來說什么,你照做就行了。”

        還有的說法是,于東來投入近3000萬元提高員工待遇,同時向張國賢承諾:“如果賠錢了,我給你補(bǔ)上?!睆垏t有點(diǎn)心痛,更頭痛的是,大張公司不是他一個人的,他得說服整個家族。于東來打趣道:“本想找個來管錢的,結(jié)果來了個花錢的。”張國賢承認(rèn),論魄力,他不如于東來。

        事實(shí)證明,張國賢沒虧,公司利潤仍與前一年持平,而隱性效應(yīng)還在持續(xù)著。手下報(bào)告,有兩家開在大張門店附近的跨國企業(yè),到賣場來挖人,員工不肯走。張國賢一面感動,一面暗自慶幸自己當(dāng)初信任了于東來。

        四方聯(lián)采合作順利,及時溝通十分重要。每月初老板們的溝通、每月的業(yè)務(wù)交流會、促銷會、節(jié)日備貨計(jì)劃會、管理研討會、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的交流,是雷打不動的例行工作。每個月四方聯(lián)采會進(jìn)行樣板店評比。每家企業(yè)會推出2~3家門店參加評比,每個企業(yè)拿出2萬元作為獎勵基金發(fā)給優(yōu)勝者。

        除此,四方聯(lián)采于2006年還加入了IGA(國際零售商聯(lián)盟,世界最早的自愿連鎖體系)。對四方聯(lián)采來說,加入IGA一是可以分享其80多年的零售成功經(jīng)驗(yàn),二是在不改變四方聯(lián)采品牌的同時,擁有一個國際知名品牌。

        自愿連鎖這一形式在中國才剛剛起步,四方聯(lián)采仍在探尋屬于自己的道路。

        編輯唐婷

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