這是一次長(zhǎng)達(dá)一年多時(shí)間的產(chǎn)業(yè)觀察。2007年記者專訪當(dāng)年在業(yè)界引發(fā)熱議的ITAT集團(tuán)，對(duì)ITAT模式進(jìn)行了客觀的報(bào)道和判斷。目前，這家昔日的服裝連鎖業(yè)速度之王，被人以一紙匿名長(zhǎng)信告到香港聯(lián)交所……

這是我們這次產(chǎn)業(yè)觀察的起點(diǎn)。

這世界沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)的企業(yè)。

在貿(mào)易結(jié)構(gòu)調(diào)整、大量以O(shè)EM為主的企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向內(nèi)需市場(chǎng)的2008年，服裝產(chǎn)業(yè)里的渠道變革頻繁上演。一方面，“傳統(tǒng)制造型企業(yè)通過(guò)資本運(yùn)作控制流通領(lǐng)域”漸成趨勢(shì)；另一方面，大量“輕資產(chǎn)”、“快反應(yīng)”的商業(yè)模式與新興渠道開(kāi)始層出不窮。

放眼望去，除開(kāi)ITAT、海瀾之家，男衫直銷網(wǎng)站PPG、Vancle，甚至連杉杉、雅戈?duì)?、?bào)喜鳥(niǎo)等大象級(jí)的制造企業(yè)，無(wú)不給渠道流通領(lǐng)域貢獻(xiàn)了新話題。

那么，在一片紅海中創(chuàng)造藍(lán)海，服裝流通領(lǐng)域能否誕生“國(guó)美”、“蘇寧”；那些在“捧殺”和“棒殺”之間形影婆娑的商業(yè)模式，誰(shuí)才是真正經(jīng)得起考驗(yàn)的真正“魔”式？

ITAT被迫暫停上市的背后

8月，ITAT位于重慶北濱路的大賣場(chǎng)并未迎來(lái)?yè)Q季銷售的火爆局面，因?yàn)榈乩砦恢幂^偏，這個(gè)占地將近1萬(wàn)平方米的服裝賣場(chǎng)顯得有些冷清。賣場(chǎng)隔壁的ITAT西南管理公司辦公室掛有一幅紅色標(biāo)語(yǔ)：只要心態(tài)不下坡，方法總比問(wèn)題多。

這是一家銷售二、三線服裝品牌、價(jià)格相對(duì)低廉的服裝連鎖賣場(chǎng)，然而在它身后卻站著眾多國(guó)際頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)，其中包括藍(lán)山基金、摩根士丹利、美林等。到目前，多方資本已向ITAT砸下了約1.2億美元的資金。

正是緣于風(fēng)投的青睞以及“鐵三角”模式的創(chuàng)新性，ITAT在2007年上演了瘋狂擴(kuò)張。記者在其官方網(wǎng)站看到，到2008年5月，包括會(huì)員店、百貨會(huì)員俱樂(lè)部、FashionITAT三種形式的ITAT門店已達(dá)788家，遍布全國(guó)300多個(gè)城市。

然而超速行駛的飆車手，終究難免被自己的速度絆倒，自2008年以來(lái)ITAT開(kāi)始遭遇業(yè)界深刻質(zhì)疑。

最新消息是，這家號(hào)稱中國(guó)最大的服裝連鎖機(jī)構(gòu)，可能已經(jīng)被迫暫停上市。

事實(shí)上，ITAT的第一輪聆訊被否是在五個(gè)月前。其原因據(jù)說(shuō)是ITAT在商業(yè)模式的描述上用了“進(jìn)貨”一詞。眾所周知，ITAT和供應(yīng)商之間，是在產(chǎn)生銷售收入之后才有資金往來(lái)的。而“進(jìn)貨”一詞則需先占用資金，顯然描述不當(dāng)。隨后ITAT向香港聯(lián)交所提交了解釋，稱只是部分采用“進(jìn)貨”模式。

第二次被否，則是因?yàn)槁?lián)交所接到了一封長(zhǎng)篇匿名信，里面揭露了ITAT采取的包括虛增銷量在內(nèi)的不當(dāng)操作。雖然聯(lián)交所接到此類“告密信”并非罕見(jiàn)，但一旦遇見(jiàn)此種情況，標(biāo)準(zhǔn)的做法就是要求承銷商和審計(jì)方對(duì)相關(guān)指控進(jìn)行調(diào)查。

屋漏偏逢連夜雨。會(huì)計(jì)問(wèn)題浮出水面后，協(xié)助ITAT上市的兩家機(jī)構(gòu)高盛和美林相繼退出承銷計(jì)劃（也有媒體報(bào)道是ITAT主動(dòng)炒掉了上市保薦人高盛）。另?yè)?jù)知情人士透露，ITAT集團(tuán)的審計(jì)方──畢馬威正在調(diào)查匿名信的指控，但目前尚未完成ITAT賬目合法性的調(diào)查報(bào)告。

有投資人分析ITAT不提供真實(shí)銷售額的原因，在于其銷售業(yè)績(jī)的確不理想。由于門店位置、賣場(chǎng)定位等硬過(guò)硬的零售環(huán)節(jié)未能完善，哪怕ITAT的模式再創(chuàng)新，顧客同樣是很難掏出錢包的。

模式的墜地

ITAT“供應(yīng)商+ITAT+商業(yè)地產(chǎn)商”的鐵三角模式堪稱“創(chuàng)舉”。即便今天看來(lái)，記者也愿意使用這一褒意詞匯。

具體而言，ITAT進(jìn)駐商場(chǎng)并不像傳統(tǒng)租賃一樣預(yù)付租金，而是將銷售額與商場(chǎng)分成；同時(shí)ITAT實(shí)行零貨款戰(zhàn)略，并不先付貨款，而是將銷售額與供應(yīng)商分成。其中服裝生產(chǎn)商分享銷售收入的58%～62%%，店面業(yè)主分享10%～15%，剩下的部分則歸ITAT。

換言之，除了店員費(fèi)用、ERP系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用、店鋪日常費(fèi)用等支出外，ITAT將“空手道”玩到了極致。

當(dāng)然，戰(zhàn)略架構(gòu)能否落地，鐵三角關(guān)系能否穩(wěn)固的關(guān)鍵還取決于銷售額的大小。北大縱橫管理咨詢公司合伙人王山認(rèn)為：ITAT的精明之處，主要是把責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商和商業(yè)地產(chǎn)商的身上了，那個(gè)著名的利潤(rùn)分配原則，做好了大家有份，但若銷售額沒(méi)有上去，廠商得到的是大量庫(kù)存，商業(yè)地產(chǎn)損失的是機(jī)會(huì)成本。

只是目前看來(lái)，ITAT更像是一個(gè)升級(jí)換代的服裝批發(fā)市場(chǎng)，營(yíng)運(yùn)能力實(shí)在難以承受這兩方面對(duì)它的厚望?，F(xiàn)在，ITAT在全國(guó)將近800家門店，但大部分門庭冷落。比如，ITAT在北京的18家門店，僅有一家盈利。

值得一提的是，一年前當(dāng)記者對(duì)ITAT進(jìn)行采訪時(shí)，其宣稱正在對(duì)貨品進(jìn)行品牌提升。具體操作是，把法國(guó)國(guó)際商標(biāo)集團(tuán)（中國(guó)香港）有限公司和歐洲服裝集團(tuán)（亞洲聯(lián)盟）有限公司下屬100多個(gè)品牌控股并購(gòu)，最終納入ITAT名下。

如今當(dāng)記者再次對(duì)話ITAT時(shí)發(fā)現(xiàn)，那一串被收歸旗下的類似“英國(guó)知名品牌LONSDAL”等，在國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心中的知名度并不高。

銷售額的瓶頸，是ITAT模式的最大制約。而今年以來(lái)，ITAT內(nèi)部也特別組建了八大區(qū)域管理公司，目的就是為了提升績(jī)效。

更有報(bào)告稱，ITAT的高開(kāi)店率只是硬幣的一面，其關(guān)店率同樣高得嚇人。2008年預(yù)計(jì)關(guān)店率將達(dá)到25%左右。

“捧殺”和“棒殺”之外

我們應(yīng)當(dāng)為企業(yè)說(shuō)句公道話。

ITAT憑什么快速崛起？不是產(chǎn)品，不是品牌，而是模式和資本。ITAT集團(tuán)將自身的大型零售終端與上游服裝制造商、部分商業(yè)地產(chǎn)過(guò)剩店面進(jìn)行了整合，構(gòu)成“產(chǎn)品－店面－銷售”的渠道模式；并推出與地產(chǎn)商實(shí)現(xiàn)銷售分成的“零鋪?zhàn)狻蹦Ｊ健?/p>

——這些都是當(dāng)前服裝產(chǎn)業(yè)中具有顛覆意義的創(chuàng)舉。

至于資本，國(guó)內(nèi)服裝業(yè)受到VC、PE的圍追在2007年得到最集中體現(xiàn)。這一年除開(kāi)ITAT，杉杉、雅戈?duì)柹踔罰PG都為服裝流通領(lǐng)域貢獻(xiàn)了新話題。

資本對(duì)服裝領(lǐng)域的追捧，有一個(gè)傳言可以佐證：如果在華爾街說(shuō)到“中國(guó)”兩個(gè)字，不少VC經(jīng)理的耳朵已經(jīng)豎起來(lái)了，如果再提到“渠道”、“連鎖”、“消費(fèi)品”，那立刻會(huì)有基金經(jīng)理說(shuō)，給我一份商業(yè)計(jì)劃書……

恰巧ITAT有一幫善于和基金經(jīng)理打交道的高手，他們會(huì)作出一份讓基金經(jīng)理眼睛冒火的計(jì)劃書。于是便有了高盛、美林等多方資本向其砸下的約1.2億美元。

從目前情況看，雖然先后兩次聆訊被否、承銷商也相繼退出，但仍有業(yè)內(nèi)人士相信，“ITAT最終還是能實(shí)現(xiàn)上市的”，ZARA和HM在中國(guó)的熱銷便證明了平價(jià)時(shí)尚有多么誘人的市場(chǎng)。目前決定ITAT模式能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵，在于歐通國(guó)是否對(duì)企業(yè)不斷調(diào)整改進(jìn)。當(dāng)然，投資機(jī)構(gòu)能否繼續(xù)抱以耐心，消費(fèi)者能否心回意轉(zhuǎn)，這些時(shí)間成本，都是如今身處重重質(zhì)疑的ITAT所必須面對(duì)的……

海瀾之家的短板

海瀾之家可以算作ITAT大躍進(jìn)的一個(gè)參照坐標(biāo)。近一年來(lái)，它的廣告與ITAT一樣透過(guò)強(qiáng)勢(shì)媒體積極滲透，兩種主營(yíng)男裝的連鎖零售模式開(kāi)始針?shù)h相對(duì)。

動(dòng)輒上百平米的大賣場(chǎng)里，擺滿了從西服到鞋襪將近5000多個(gè)品種的男士用品，或許你對(duì)那些花花綠綠的品牌倍感陌生，自選式的賣場(chǎng)定位也讓你感受不到導(dǎo)購(gòu)員的熱情，但對(duì)于那些平日懶得逛街的中年男士，這里確實(shí)容易找到“掃貨”的快感。

事實(shí)上，海瀾之家的發(fā)軔比ITAT還早上2年，其隸屬的江蘇海瀾集團(tuán)早在2002年9月便在南京開(kāi)設(shè)了第一家店。而比起ITAT呼呼帶風(fēng)的全國(guó)擴(kuò)張，海瀾之家步調(diào)相對(duì)低緩。戰(zhàn)略重心以華東為主，2008年的全國(guó)門店數(shù)約400家。

海瀾之家是典型的SPA（自有商標(biāo)服飾專賣店）企業(yè)，即擁有自己的原創(chuàng)品牌，并實(shí)現(xiàn)自產(chǎn)自銷。相比ITAT三方分成的鐵三角模式，海瀾之家最大的不同在于其是以特許加盟的方式跑馬圈地的。這也是眾多ITAT門店位置較偏，而海瀾之家則扎堆繁華區(qū)域的原因所在。

然而從微觀上深入觀察海瀾之家，問(wèn)題仍不在少數(shù)——

以海瀾之家的整體形象、廣告表現(xiàn)來(lái)看，它的定位應(yīng)該是中青年男性，而中青年男性99%都是職業(yè)者，他們每周至少要工作五天，也就是說(shuō)他們對(duì)服飾的需求是職業(yè)裝多、休閑裝少；所以服裝的設(shè)計(jì)風(fēng)格應(yīng)該以淡雅、大方的色調(diào)為主，

海瀾之家的衣服單件大都在150元以上，這個(gè)價(jià)位在國(guó)內(nèi)服飾行業(yè)應(yīng)屬中高檔，一個(gè)中高檔的場(chǎng)所設(shè)施至少應(yīng)是齊備的；而面積近百平米、客流量上千人/日的海瀾之家專賣店，往往只有一個(gè)簡(jiǎn)陋的試衣間，大廳內(nèi)沒(méi)有供顧客休息的設(shè)施。

此外，海瀾之家與同樣走SPA（自有商標(biāo)服飾專賣店）路線剛剛上市的美特斯邦威有相似的地方，但海瀾之家又不完全賣自家東西，而既賣自家品牌又賣別人品牌的辛酸，在電器連鎖“先烈”幸福樹(shù)身上早有體現(xiàn)。

海瀾之家與美邦相比還有兩個(gè)短板：一是品牌和渠道劣勢(shì)，海瀾之家沒(méi)有自己的第一品牌集團(tuán)的服裝，目前主要靠廣告打品牌，可是門店擴(kuò)張又比較緩慢，導(dǎo)致單店的廣告費(fèi)太高。海瀾目前大概只有500家店面，而且主要集中在華東地區(qū)，這與其宣傳的奧運(yùn)會(huì)前達(dá)到1000家的目標(biāo)距離還太遠(yuǎn)；

二是資金劣勢(shì)。海瀾集團(tuán)多元化投資導(dǎo)致資金鏈緊張，在吸收加盟店時(shí)承諾保底回報(bào)，100萬(wàn)元投入五年回報(bào)100萬(wàn)元，這導(dǎo)致海瀾之家在擴(kuò)張過(guò)程中面臨巨大資金壓力，而美邦長(zhǎng)期從事服裝SPA行業(yè)，資金比較充裕，部分加盟商的店租甚至由美邦墊付，美邦不但賺取服裝利潤(rùn)，還賺取占用資金的利息。

鏈接：

將ITAT、海瀾之家等服裝連鎖模式與家電行業(yè)進(jìn)行橫向比較，你會(huì)發(fā)現(xiàn)服裝行業(yè)為何難以產(chǎn)生渠道霸主。

家電連鎖之所以能夠成功，是因?yàn)閲?guó)美、蘇寧目前主導(dǎo)了家電零售渠道，對(duì)上游家電制造商形成了強(qiáng)大的議價(jià)能力；而服裝連鎖行業(yè)很難對(duì)服裝制造商形成強(qiáng)勢(shì)，服裝連鎖目前還主導(dǎo)不了服裝零售渠道，故替人作嫁衣賣他人的品牌目前不是一個(gè)很好的選擇，這也是ITAT、海瀾之家備受質(zhì)疑之處。

連鎖行業(yè)決勝的兩大元素是規(guī)模及資金，而資金是規(guī)模的決勝因素，蘇寧上市前夕曾被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指控有15億元的窟窿，但是上市后地產(chǎn)迅速增值以及融資得到的巨額資金，使蘇寧順利度過(guò)資金危機(jī)。目前ITAT、海瀾之家也或多或少面臨資金瓶頸，又該如何化解？