2008年發(fā)生了太多故事，面對2009年這近在咫尺的未來，每個人都充滿了想象和好奇。

我們選擇采訪了4位不同背景的企業(yè)高管，他們不同膚色，不同年齡，來自不同的行業(yè)以及不同規(guī)模的企業(yè)。

盧英德，則會為剛剛被《華爾街日報》評為本年度“全球最值得關(guān)注的50位商界女性”的百事公司CEO兼董事長，代表了來自全球500強公司的全球視角和對中國以及亞洲的觀察；潘石屹，這位引領(lǐng)SOHO中國在2007年牛市中完成香港上市的地產(chǎn)公司領(lǐng)袖，在2008年風云翻轉(zhuǎn)之后如何冷靜分析自己的企業(yè)和被拋入漩渦的行業(yè)未來；作為來自匯集全球頂級媒介創(chuàng)意人才的群邑公司代表，李倩玲讓我們對這個在經(jīng)濟低迷期仍擁有蓬勃活力的行業(yè)重新認識；而代表了新技術(shù)和跨界合作的鳳凰新傳媒COO李亞則從自身和公司都快速成長的角度告訴我們他眼中的未來。

他們?nèi)绱烁鞑幌嗤?，因此答案也才完整；他們又如此相通，以為?nèi)采訪的過程讓我們再次相信：未來不是我們要去的地方，而是我們要創(chuàng)造的地方。

紗麗下的雄心 李 媛 李 原

“作為一家公司，我們無法解決整個經(jīng)濟危機的問題，這已完全超出了我們所控制的范圍。我們能做的就是盡力去解決我們可以控制的問題、我們可以管理的問題以及我們可以影響的問題?！?/p>

——Indra Nooyi百事全球首席執(zhí)行官、董事長

公司所屬行業(yè)：食品／快消

擔當此職位的年限：兩年前擔任首席執(zhí)行官一職，半年后就任公司董事長

團隊總?cè)藬?shù)：185000人

2008年最大成績： 22家灌裝廠和4家食品廠，17萬個直接或間接就業(yè)崗位，被消費者喜愛的品牌，成為在美國本土之外的最大市場，這就是百事中國的成績。

2009年最主要目標：未來四年在中國增加投資10億美元；秉持“目的性績效”經(jīng)營理念，為中國社會做貢獻。

15年前，當Indra Nooyi決定離開ABB公司的時候，太多人想邀請她加入，以至于她不得不列出一個單子，對這些公司進行總體排名，當時，百事并不在前列。

Indra最后的選擇是令人訝異的。而正是這樣的選擇讓她最終成為一個完全不同的首席執(zhí)行官。

Indra身上有很多符號，例如她的女性身份，例如她的印度身份——在接受諸如《福布斯》等商業(yè)雜志采訪時，她總是被要求披上紗麗。但是Indra有辦法讓你忽略這些：她重組了百事，使它不再把注意力只集中在美國；她把高層管理團隊的規(guī)模擴大到原來的兩倍，達到29人，借此“拓寬公司的力量結(jié)構(gòu)”；她提倡“目的性績效”，也就是在追求利潤和維持原則之中找到平衡，百事要依靠薯片和碳酸飲料嗎?是的，但是同時不要忘記，“讓食品工業(yè)變成一個給社會帶來健康的工業(yè)”。Indra有辦法讓你忽視那些眼球符號，著眼于她為你勾畫的世界概念，以及在這個大概念中維持的絕妙平衡——這也是我在采訪她的整個過程中腦海中始終閃現(xiàn)的詞。

現(xiàn)在，全球的經(jīng)濟環(huán)境突然出現(xiàn)變化，這將考驗Indra是否能在任何情況下都能成為一個合格的領(lǐng)導者。由于美國經(jīng)濟不景氣，百事公司很可能正在步八十年來最艱難的時刻，為配合公司“生產(chǎn)力推動發(fā)展計劃”，Indra不得不做出的裁員33D0人計劃，她說這是她十幾年來遇到的最難的決定，“在決定前的兩三個星期，我始終睡不著覺，但我相信，‘生產(chǎn)力推動發(fā)展計劃’會在經(jīng)濟不景氣時期帶來持續(xù)的投資，創(chuàng)造更多的就業(yè)機會，一切會變得更好?！?/p>

未來4年，百事計劃在中國投資10億美元。Indra今年52歲，讓百事成為她的最后一份工作?不不，她想得遠遠沒有這么簡單。

WHEREWEARE?

我如何看待眼下的經(jīng)濟危機?

2008年，經(jīng)濟危機讓所有人捏著一把汗，對待經(jīng)濟危機，我有兩方面的態(tài)度：一方面。好消息是，我們不是制造經(jīng)濟危機的人；另一方面，作為一家公司，我們無法解決整個經(jīng)濟危機的問題，它完全超出我們所控制的范圍。我們能做的，就是盡力去解決我們可以控制的問題、我們可以管理的問題以及我們可以影響的問題。一些市場可能會增長放緩，我們就勒緊腰帶，謹慎地經(jīng)營；同時，另外一些市場可能會增長得很好，比如中東、亞洲，我們會更努力地去經(jīng)營。簡而言之，在困難時期，對可以控制的東西盡量控制，對無法控制的要謹慎行事并做好全面準備。

WHEREWEGO?

我和我的團隊2009年的主要目標是什么?

在經(jīng)濟衰退的狀況下，我們不能確鑿地說2009年仍舊會有如此良好的表現(xiàn)，但我們依舊給自己制定目標并勇于去實現(xiàn)。我們將推出新產(chǎn)品，提高我們的生產(chǎn)效率，采用新的包裝技巧。最關(guān)鍵的是，我們會帶給消費者更多有益的產(chǎn)品。

2009年，我們將在全球?qū)嵭小吧a(chǎn)力推動發(fā)展計劃”，對公司的管理架構(gòu)進行調(diào)整，通過這項計劃，我們會得到約3.5億－4億美元，然后把它用于再投資。

在2009年，海外市場，尤其是亞洲市場將成為我們業(yè)務目標中重點考慮的一塊。能在中國投資讓我們引以為榮，因為這里既能取得非常好的業(yè)績，又能為中國社會做出積極的貢獻。將來會有越來越多來自亞洲的創(chuàng)新理念會在全球鋪開。我們可以學習他們不同的飲食結(jié)構(gòu)和獨特的傳統(tǒng)醫(yī)學，把它們與現(xiàn)代的產(chǎn)品結(jié)合起來，創(chuàng)造出新的產(chǎn)品，這是我們所期待的。

我個人在2009年的目標又是什么?

我希望通過這種經(jīng)濟動蕩的環(huán)境，再多積淀一些處理棘手和復雜問題的能力和經(jīng)驗。如果我始終希望自己可以為更廣大的社會民眾服務，那么我就要鍛煉自己的頭腦能夠處理龐大的信息，做出決策。

I PROMISE……

為了達到上面說的話，我需要做什么?

百事公司一直奉行兩種文化的結(jié)合——“踏踏實實做事”的專家精神和“從來不認為任何事情理所當然”的心態(tài)。這種實干與創(chuàng)新的結(jié)合，成就了今天的百事，讓它看起來常反其道而行，但卻能保持穩(wěn)定的增長。具有這樣品質(zhì)的員工是我們永遠都需要的。我希望讓伙伴們知道，百事既擔負著一個大企業(yè)的責任，但也像一個小企業(yè)一樣做事。我過去的經(jīng)驗在百事總結(jié)為：“企業(yè)必須在盈利和社會責任之間找到平衡。這不僅僅是對他人利益的無私關(guān)注，更是關(guān)乎人類存亡?！奔词宫F(xiàn)在面臨經(jīng)濟困難的環(huán)境，這條長遠的戰(zhàn)略仍舊會令我們受益。

快變化中的慢意義 萬 蕊

時代變化速，我們可能永遠沒有完美的或是讓大家都滿意的方案，我們必須要妥協(xié)，必須容忍一些人有不同的聲音。不過我們也必須知道風險在哪里?？赡艹鲥e的機率有多少，什么原則性的東西不可以出錯。

——李亞鳳凰新媒體首席運營官、首席財務官、執(zhí)行董事

公司所屬行業(yè)：媒體／互聯(lián)網(wǎng)

擔當此職位的年限：兩年半

團隊總?cè)藬?shù)：近400人

2008年最大成績：成為新聞垂直門戶第一名、綜合門戶新聞頻道前三名，廣告業(yè)務有300％的增長。

2009年最主要目標：用戶規(guī)模和收入規(guī)模都擴大，提升影響力和企業(yè)利潤，同時實現(xiàn)創(chuàng)新和整合。

拍照的時候，李亞動作僵硬，表情很不自然。他自詡為一個靦腆的人：“每次出席大型活動前，都必須要喝點酒，才能放得開?！蔽艺f：“你要笑，要表現(xiàn)出擁抱明天的感覺?！彼蠈嵉剜止荆骸懊魈?這個產(chǎn)業(yè)形勢嚴峻，我實在是笑不出來啊?！比缓笠蝗缂韧匾荒槆烂C。

就這么一個靦腆到上臺演講需要喝酒、在閃光燈前局促到笑不出來的人，你能想象他在美國留學時曾經(jīng)是“反布什同盟會”的主要發(fā)起人之一，在報紙上買下大塊廣告痛斥小布什“如果當選是個災難”嗎?也就是在那時，他與鳳凰衛(wèi)視第一次親密接觸——在上屆美國大選日在《鏘鏘三人行》里和竇文濤連線，在電話里呼吁全美華人都投票，把小布什“拉下馬來”。不知道當時李亞有沒有喝酒，不過他一直很滿意自己當時的理性表現(xiàn)，還復印了報紙上那張義憤填膺的廣告，裱起來掛在辦公室墻上?，F(xiàn)在同時掛在墻上的，還有兩張和中國領(lǐng)導人的大幅照片，不知是不是為了表明現(xiàn)在的立場。

李亞1991年去的美國，電腦碩士畢業(yè)后到沃頓商學院進修了兩年，曾參與過雷曼兄弟風險管理系統(tǒng)部的創(chuàng)建。1995年創(chuàng)立了一家互聯(lián)網(wǎng)公司——“全球村人”，并在5年后以1700萬美元的價格賣掉。2006年春，李亞決定回國發(fā)展，鳳凰網(wǎng)CEO劉爽在送他去機場的路上向他拋出橄欖枝，李亞當場決定更改航班，加入了鳳凰。

一開始我以為李亞信教，因為他總會說一些帶有禪意的話，或者時不時甩出陶淵明、曾國藩、尼采和蘇格拉底的句子。他的桌子上也放著諸如《治心經(jīng)》、《全新思維》、《思想國》這樣標題聳動的書。“年輕時候我很激進，是個憤青。常常告訴自己，要做一個內(nèi)心永遠年輕的戰(zhàn)士，可自從過了而立之年，我會意識到‘平衡’的意義?？纯丛?jīng)瘋狂追逐利潤的華爾街的下場，就知道極端的行為會造成災難了。中庸，無論對于企業(yè)還是個人，都是蠻重要的。在奮勇前行的時候怎樣保持平衡，才是我們持續(xù)前進的關(guān)鍵?！?/p>

WHEREWEARE?

我的公司處于什么階段?

鳳凰網(wǎng)2006年以前更像是一個企業(yè)官方網(wǎng)站，現(xiàn)在，我們已經(jīng)初步完成了向市場化運營的門戶網(wǎng)站的轉(zhuǎn)型。在高速發(fā)展期，無論從公司內(nèi)部治理還是外部營銷合作，我們都在向更專業(yè)和市場的方向努力。我個人處于人生和職業(yè)生涯的什么階段?

我和鳳凰網(wǎng)都處在一個探尋意義的階段。

探尋意義是這個時代主流媒體非常重要的主旨，我們不是簡單告訴大家意義是什么，而是跟大家一起探尋。物質(zhì)的需求是永無止境的，通過金融危機、股市和房產(chǎn)的破滅，你就明白財富可以在一夜之間化為烏有。在這種巨變的時候，什么是更真實、更有價值的?那就是意義的探尋。

這個階段我們所必經(jīng)的問題有哪些?

大大小小都有。比如計劃推出新產(chǎn)品的時候，我們并不知道最終用戶反饋是什么樣，但我們是墨守成規(guī)還是勇于創(chuàng)新?

這次美國總統(tǒng)大選，奧巴馬的競選主題叫做“改變”，實際上對于企業(yè)也是一樣。在某些領(lǐng)域我們是后來者，如果不去創(chuàng)新、改變，那是不可能超越前面的領(lǐng)軍企業(yè)的。比如，今年春天我們做了一臺52集的網(wǎng)絡互動劇，叫《YEAH》。每集15分鐘，每播出5集就由網(wǎng)友投票決定后面劇情的發(fā)展。并通過廣告植入，把品牌植入到劇情中去。第一次播出時，劇的各方面并不完善。但如果追求完美才推出去，就有可能遲遲不能啟動；不能啟動的話，就不可能占領(lǐng)先機。我們只能在嘗試中不斷去改進、提升，我覺得這是創(chuàng)新者必須要接受的一個現(xiàn)實。

時代變化加速，我們可能永遠沒有完美的或是讓大家都滿意的方案，我們必須要妥協(xié)，必須容忍一些人有不同的聲音。不過我們也必須知道風險在哪里，可能出錯的機率有多少，什么原則性的東西不可以出錯。企業(yè)要在一種平穩(wěn)安全的環(huán)境中成長，也要有創(chuàng)意、有生機地快速發(fā)展，我們需要在這兩點之間找到一個平衡。

WHEREWEGO?

我和我的團隊2009年的主要目標是什么?

我曾經(jīng)覺得最理想的人生狀態(tài)是。不要有什么目標，睡醒了到西山沏杯茶，讀書或找兩個朋友聊天，甚至是去世界各地航海。但你會發(fā)現(xiàn)這樣的生活是不太能長久的，人可能還是要從工作和創(chuàng)造中得到快樂，從追求并實現(xiàn)理想中獲得意義，我的目標就是讓大家工作得更快樂也更有意義。

I PROMISE

我要如何對待困難與非議?

我覺得最重要的是堅持自己內(nèi)心的信念。以前我們看《老人與?！?、看《熱愛生命》。懂得要有面對挑戰(zhàn)和失敗的勇氣、雖敗尤榮的氣度和意志。這樣的意志使得人們面對不利，能夠清醒地知道自己擁有什么，怎樣把握。

曾國藩曾經(jīng)說過：“以內(nèi)圣之功，收外王之效?！眱?nèi)圣就是自己內(nèi)心的修養(yǎng)，首先要修身養(yǎng)性，然后才能夠齊家治國平天下。

我該怎么看待我的人生、我的家庭、我的工作使命以及它們之間的關(guān)系?

我覺得自己對這些并沒有做到很好的平衡?；貒笪壹尤肓巳齻€健身俱樂部，交了三次年費，加一起只去了三次。勸告朋友們，健康是第一重要的。

要想做到平衡，在工作中要有面對錯誤、挫折的心態(tài)，知道團隊中每個人都有個性，知道在面臨大風險時哪些錯誤是可以容忍的，就不會焦慮于種種瑣碎的細節(jié)，就可以擠出時間來。陶淵明說：“結(jié)廬在人境，而無車馬喧，問君何能耳，心遠地自偏?！薄靶倪h地自偏”就是你自己的心態(tài)。心態(tài)好，人在精神上就能很快超脫出來，不過臉紅的是，我自己也沒有做到。一采訪完我就要坐飛機去出差，我現(xiàn)在決定下飛機后馬上去酒店健身房鍛煉!當然，再也不辦卡了。

Bessie的選擇 湯維維

客戶在危機中一定需要一位有信心而且根基很穩(wěn)的伙伴。可能很多客戶會開始思考這個問題，這真的是一個機會，讓我們可以去跟客戶接洽，用我們的信心來影響他們，增強他們的信心。

——李倩玲群邑集團首席執(zhí)行官

公司所屬行業(yè)：媒介／公關(guān)／廣告

擔當此職位年限：7年

團隊總?cè)藬?shù)：1500人

2008年最大成績：業(yè)績百億以上

2009年最主要目標：未來五年破兩百億

盡管并非第一次走進Bessie的辦公室，還是會嚇一跳。

數(shù)名高管面對面坐著，所有的人的制式都一模一樣。旁邊的財務總管嗓音柔柔的，在電話里，詢問對方的預算清單；對面的另一位男性高管沉默地看著電腦，而更遠的一位則不時地掃一眼我們的攝影師——后來得知，他正是對外溝通的負責人。

所有人的一言一行，一目了然。

我們嘗試著讓Bessie多笑一笑，Bessie說，我們都在預算期，根本笑不出來。這位業(yè)界聞名的女強人加班了一整夜，眼圈紅紅。而轉(zhuǎn)眼間，談起對自己的承諾和對2009年的展望，她又眉飛色舞，神采飛揚。

原來神采不用自己化妝。

4年前，Bessie剛履行CEO一職，一進辦公室即要求所有高管取消私人辦公室，搬到一個大房間，如小學生般面對面對坐。這在公司引起軒然大波。一位高管對Bessie說，你這樣不行，別的CEO一個房間就有咱們這么大。也有人私底下祈望她通融。Bessie理直氣壯，“公司發(fā)展速度快，如果每個資深人員都要一個辦公室，拆拆搬搬就很辛苦，這是很擾民的動作。執(zhí)行開放式辦公室后，大家很快能夠把事情談掉。效率快多了?！?/p>

她另一層面的想法則更讓人欽佩。她說，這是逼著自己刻意多想一層?！敖裉煳也还茏鍪裁绰毼?，了不起就是一張桌子，如果我從群邑離開，另一家公司規(guī)模沒這么大，我也不會有太大落差。我覺得我很容易太寵自己，這不是一個好習慣，我在盡量避免這些?！边@應該是屬于女性高管獨有的細膩層面。

這個讓公司內(nèi)部反對聲一片的決定，最后如期執(zhí)行下來，正如我眼前的這個辦公室。“大家的聯(lián)絡密切了很多，”Bessie笑了笑，“當然你必須要有犧牲，比如我們一定要容忍彼此講話的音量?！?/p>

WHEREWEARE?

我的公司處于什么階段?

我們在一個管理越來越透明化、制度化的最好階段，但同時又在一個規(guī)模迅猛擴張、運營壓力越來越大、利潤越來越薄的階段。對質(zhì)量的忽視可能對未來造成難以估計的負面影響，我從一兩年前開始看到這樣一個趨向，非常地擔心。

我個人處于人生和職業(yè)生涯的什么階段?

這是我工作第二個十年的尾聲。

我工作的第一個十年是在臺灣。那時候我研究生畢業(yè)，碰到了臺灣劃時代的變化——解嚴運動：言論自由，媒介自由，貿(mào)易自由，以及思想的開放。整個市場因此產(chǎn)生了巨大的變化。我從基層開始，一路看過在經(jīng)歷時代大背景轉(zhuǎn)變的時候，我的老板是怎樣去面對為公司找機會的。那是對我非常重要的十年。

在第二個十年，我做到管理層，并到內(nèi)地工作。來內(nèi)地快七年了，很多人和事在沖擊著我的世界觀，我覺得自己的世界觀擴大了許多。上一次有這種感覺，還是從臺灣畢業(yè)去美國念書的時候。在這個十年的尾聲，我思考著第三個十年打算怎么做，能夠為行業(yè)留下些什么。

現(xiàn)在我思考最多的是“接班人”的問題——除了想能直接接替我工作的是誰，想得更多的是下下任，甚至下下下任CEO在哪里，如何安排好這些梯段并一直不斷地培養(yǎng)他們。還有就是什么機制能夠讓公司繼續(xù)發(fā)展下去，在下一個十年、二十年甚至一百年都沒有問題，在什么樣的發(fā)展速度下用什么樣的機制與之對應。

當然也會開始考慮半退休、完全退休的時候要做什么。比如最近我開始學油畫，這是我從非常年輕時就在想?yún)s一直沒機會做的事情。我和女兒、母親三個人報了一個班。在學的這幾個月里，我很開心，覺得這是一種完全不一樣的寄托，心靈的寄托?，F(xiàn)在看起來，油畫、瑜伽、游泳、閱讀這四樣事情應該可以陪我到很老。

我如何看待眼下的經(jīng)濟危機?

如果大家還記得1997年爆發(fā)的亞洲金融風暴，應該知道那場危機是如何讓整個亞洲吃盡苦頭的。而就是在1997年11月，我們成立了傳立。

當時非常惶恐，所有人都以為我們瘋了，但是值得慶幸的是，10年前經(jīng)歷過金融風暴那幾位創(chuàng)始人現(xiàn)在都還在公司，我就是其中之一。那時，我們剛剛成立就能夠走過金融風暴，現(xiàn)在規(guī)模更大了，體制更健全了，雖然危機更大，但我覺得走過去的問題不大。

在去年，大家談論奧運經(jīng)濟的時候，我就在采訪中說，很擔心后奧運時代經(jīng)濟可能會迎來很大動蕩。所以在一年多以前，我們就在準備。

我對經(jīng)濟危機的看法是，這是一個好時機。是一個讓很多、領(lǐng)域、企業(yè)重新去做整理的時機。經(jīng)濟快速發(fā)展時，很多事情是被埋在地毯下面的，經(jīng)濟危機的出現(xiàn)會讓很多問題浮出臺面，這時比較容易整理。當然，體制不健全的企業(yè)一定過不了金融風暴，市場來決定誰能存活，這就是達爾文主義。

我覺得目前聽到關(guān)于對經(jīng)濟危機的看法，更多人是坐在自己的位置上哀嚎，這不會改變?nèi)魏问虑?。哀嚎過后還得過日子，我希望靠著我們的影響力，趁這個機會，結(jié)合業(yè)界的力量，去推動一些事情。

WHEREWEGO?

我和我的團隊2009年的主要目標是什么?

組織一旦變大，就會產(chǎn)生績效問題。2009年，我和我的團隊會更專注于啟動更有效率的機制。

比如我們每個月都要為客戶做月報，以前好幾臺機子日夜交替，兩三個人要不眠不休做三天，現(xiàn)在我們自己編寫了一個系統(tǒng)，只需要半個人做半天就能完成70％的任務，剩余的交給各個客戶團隊去做思考就可以了。新一年，我們希望能持續(xù)這種改善。

我希望營造什么樣的環(huán)境?帶領(lǐng)團隊走向何方?

我跟我的管理委員會共事已經(jīng)超過三年了，每隔兩三個月，大家就會坐在一起討論?，F(xiàn)在，隨著磨合，大家考慮問題的層面、角度越來越相似，取得一致決定的速度也越來越快。

但同時我也擔心，這樣可能會產(chǎn)生盲點。因此?，F(xiàn)在我們會請一些熱點行業(yè)或企業(yè)的人來講他們的思考。比如今年3月份，我們認為網(wǎng)絡視頻是大趨勢，就請優(yōu)酷的CEO古永將來做演講；9月。亦邀請了NPP組織負責人來談公益與組織合作。

我一直希望營造一個開放、開明的環(huán)境，大家聚在一起的時候，可以放心、安心、中立地去講話。我還很在意參與度的問題，每次管理委員會開會，一旦發(fā)現(xiàn)有誰參與熱情冷一點，我就會當場問“為什么”，是不是有什么保留意見。

我不能說已經(jīng)百分之百營造出這樣的環(huán)境，但比三五年前好很多。12月開始，在會議上我們可以用自己的母語來講話，我希望這能讓參與更熱烈一些。事情談得更到心里面、更“露骨”，這是我希望營造的氛圍。

我希望群邑就像一艘航空母艦，我們旗下的傳立、上揚等代理商以及內(nèi)容行銷、互動營銷等特殊的專業(yè)部門就像是母艦上面隨時待命的飛機。作為航空母艦的艦長，船大難掉頭，所以我的方向一定要掌握得很清楚。同時我要確保母艦的根基是穩(wěn)的，讓那些隨時能變換方向的飛機可以很安心地起降。

I PROMISE……

我覺得要達到目標，必須時刻牢記什么?

經(jīng)濟危機讓大家心里很慌，我希望能通過自己的影響力，告訴集團里每一個員工，不要怕，用正面的態(tài)度去看待這場危機。必須要求自己和管理委員會的每一個成員，多看正面的建設，比如月報自動化又為我們節(jié)省了多少人力?新增加了哪些客戶?通過不斷的傳遞、分享這些正面消息來增強大家信心，這不是一封郵件就讓大家相信的事情。

我想，客戶在危機中也一定需要一位有信心而且根基很穩(wěn)的伙伴?？赡芎芏嗫蛻魰_始思考這個問題，這真的是一個機會，讓我們可以去跟客戶接洽，用我們的信心影響他們，增強他們的信心。

總之，我能承諾什么?我最想承諾什么?

如果要做出什么承諾，那就是我們一定一直在改變，而且我們也知道怎么去管理這個改變。Change management比Change本身更重要。如果不能管理改變，那么達不到當初的目的，反而創(chuàng)造了更多的問題。

揣摩危機的意義 王 默

我想任何困難都分兩種：一種是自作自受，比如暴飲暴食后得了胃病就屬于這一類；另一類讓你在成長的道路上獲得成長和鍛煉。

——潘石屹SOHO中國有限公司董事長

公司所屬行業(yè)：地產(chǎn)

擔當此職位的年限：13年

團隊總?cè)藬?shù)：664人

2008年最大成績：公司健康發(fā)展

2009年最主要目標：在市場低迷的大環(huán)境下，超額完成了銷售任務。

潘石屹的角色，在很早之前就從一個地產(chǎn)生意向一個傳道授業(yè)解惑的專家改進。他在新浪上的博客，點擊數(shù)在5000萬以上，比起住過他蓋的房子而說好的人來說，向他征詢意見并崇敬他言論的人無疑更多。

這是一個短暫的電話采訪，潘石屹和我用不算很先進的電話會議設備，彼此因不能見面而不能敞開心房。在經(jīng)濟危機——地產(chǎn)行業(yè)首當其沖的今天，讓一個地產(chǎn)“大亨”出來說話早已不易，何況說“未來”這么個敏感話題。

然而潘石屹還是選擇站出來，他要為信心說話。雖然說得沒有博客上那么掏心掏肺，多數(shù)問題都是以現(xiàn)金流、數(shù)字等來陳述，就像他多年前在政府部門工作，總是替領(lǐng)導牢記數(shù)字指標一樣，但是比起其他眾多選擇緘口的同道中人和銀行高層，他還是表現(xiàn)得足夠“陽光”。

常識和基本面，這兩個詞一直貫穿在整個采訪之中。他相信人只要謙遜并腳踏實地，立足于根本來解決問題，就不會有滅頂之災，“中國人這么勤奮又在想辦法，有什么理由會不好呢?”無論在電視上還是被采訪，他都保持這個觀點。

潘石屹的智慧是讓自己成為一個盡量什么都不懂的低洼地帶，讓人群流水一樣匯聚在他之上，大家群策群力。做推敲，想辦法。潘石屹相信一個精神和物質(zhì)并駕齊驅(qū)，商業(yè)不只帶來價值，而是也兼顧精神的時代正在慢慢到來。在博客上，他顯得熱忱而又浪漫主義，和電話中冷靜精明的形象混雜在一起，讓人真假莫辯。誠實、善良、信任、勤勞、踏實，這些古老的智慧正伴著他走向一個低潮時代，而至于這些古老智慧能否和自古重利的商業(yè)互相結(jié)合，協(xié)助他走過這個低潮時期，我們拭目以待。

WHEREWEARE?

我的公司處于什么樣的階段?

2008年我們公司在市場低迷的大環(huán)境下，超額完成了銷售任務，在今年的前八個月，就給政府納稅13195億元人民幣，平均每位同事給政府納稅貢獻210萬元。雖然因為奧運會、殘奧會的影響，黃標車有幾個月不能進入工地，沒有如期完成計劃，但我們在其他各方面取得了近幾年來最好的業(yè)績。

我如何看待眼下的經(jīng)濟危機?

金融危機對所有企業(yè)和企業(yè)家來說都是一個巨大的考驗，我也在經(jīng)受這些考驗。它一方面考驗了企業(yè)的現(xiàn)金流和商業(yè)模式是否正確；一方面考驗著企業(yè)家的心態(tài)。那些以前不能夠量力而行、量入為出及花了過頭錢的公司，恐怕就要倒下了。

我還是反復強調(diào)，看市場一定要從常識出發(fā)，從基本面出發(fā)，看市場上到底缺什么東西。如果只是為了迎合股票或資本市場，費很大勁去做不缺的東西，那么你就沒有給社會做出貢獻，只是制造了泡沫。

實際最近一直盤旋在我頭腦中的，是這場從美國發(fā)起的、席卷全球的經(jīng)濟危機在告訴我們什么道理。它背后肯定是有奧秘的。我想任何困難都分兩種：一種是自作自受，比如暴飲暴食后得了胃??；另一類讓你在成長的道路上獲得成長和鍛煉。當然，我現(xiàn)在也沒有想明白這次經(jīng)濟危機到底屬于哪一種。樂觀的人說：這是在鏟除一個舊世界，一個更美好的新世界將在摧枯拉朽中產(chǎn)生新的萌芽；悲觀的人告訴我：每次金融危機之后都是用戰(zhàn)爭去解決，最后引起社會的倒退。我想我更認同前者。

我個人處于人生和職業(yè)生涯的什么階段?

沒有好好想過這個問題。我覺得這些年的一個變化是，越來越覺得自己的渺小。

WHERE WE GO?

我和我的團隊2009年的主要目標是什么?

我的個人目標和公司目標是一樣的，都是希望公司健康發(fā)展——財務健康，產(chǎn)品更好。

I PROMISE……

為了做到上面說的這些，我需要做什么?我要如何對待困難與非議?

我天天都在想可能遇到什么問題，遇到什么問題就解決什么問題，這是企業(yè)家的常態(tài)。但有些原則不能違背，比如誠實，不誠實的后果是災難性的。在過去十年間，由于市場的不誠實，摧毀了電影行業(yè)、音樂行業(yè)、軟件行業(yè)?，F(xiàn)在我們又在乳品行業(yè)中看見了不誠實。

現(xiàn)在我們都在討論到底該建立什么樣的新的世界秩序，我覺得只有上帝才知道，但有一點明確，就是精神文明要和物質(zhì)文明一起發(fā)展，這不能違背。這都是SOHO中國要在未來努力遵守的。

我覺得要達到目標，必須時刻牢記什么?

就像對這次的金融危機，你不能小瞧它，只是對任何人都頭頭是道說一番。它完全超出我本人的經(jīng)驗和知識的范圍，都說它是百年不遇的。不是嗎?我們要存有一顆敬畏之心，做好最壞的打算。另外，不用太悲觀和恐慌。我們看一看引起雷曼兄弟和全世界經(jīng)濟危機的根源是什么——是大家喪失了信心。如果一致不看好，一致“做空”，再好的企業(yè)也承受不了信心的危機。

8月我去臺北參觀了臺北故宮博物院，在那里看到許多皇帝圣旨，圣旨開頭都千篇一律地寫著：“奉天承運，皇帝詔日。”在今天驚天動地的大危機面前，我們不要驚慌失措，要想一想“奉天承運”——上天的旨意是什么，我們的心就明亮了，就知道精力、資金和時間應該投資到什么地方去，我們公司未來的發(fā)展方向在哪里。

總之，我能承諾什么?我最想承諾什么?

未來，無論市場如何變化，SOHO中國都不會大規(guī)模裁員；我們工地都不會停工，因為每個工地都有幾千名來自中國最貧困省份的民工；我們也不會延緩任何一個合同的執(zhí)行，同時更不會延緩任何一筆款項的支付。我們項目的收購仍在按計劃進行，當我們手頭的資源和現(xiàn)金不能用來創(chuàng)造社會財富時。市場這只無形的手就會拿走這些資源。

同時，我們要在每一個環(huán)節(jié)節(jié)約，這不只是一個成本問題，而是我們的世界觀和生活態(tài)度的問題。在國內(nèi)乘坐飛機，我建議大家都坐經(jīng)濟艙，從我做起；上班能跑步來的就不要騎車，能騎車的就不要開車，從我做起。公司后勤部門要為持這些新的生活態(tài)度的員工安排好更衣室和淋浴間。