哈佛商學(xué)院

產(chǎn)品多元化的價(jià)值

科技的日新月異加劇了公司間的競(jìng)爭(zhēng)，常常有人建議你重新審視貴公司的產(chǎn)品組合，放棄不盈利的產(chǎn)品。但在很多時(shí)候，這并不是個(gè)好建議。一個(gè)多元化的產(chǎn)品組合常常能幫助公司把握更多的機(jī)會(huì)，即使其中的一些產(chǎn)品目前不盈利。

今天的市場(chǎng)狀況正如巴里·施華特在《選擇悖論》里所描述的，“超市里有175種袋裝茶，285種餅干”。出版行業(yè)面臨同樣的問題，現(xiàn)在美國每年出版的圖書數(shù)量比十年前多一倍還不止，整個(gè)社會(huì)提供的信息量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了人們的消化能力。你的產(chǎn)品怎樣引起消費(fèi)者的注意并且讓他們掏腰包呢？

不少公司試圖通過縮減生產(chǎn)線來應(yīng)對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)，但最終能成功的公司卻為我們提供了正好相反的經(jīng)驗(yàn):擴(kuò)大和延伸產(chǎn)品組合。產(chǎn)品多元化不但能增加營(yíng)銷成功的概率，并且如果其中一種贏得了市場(chǎng)，其他多種產(chǎn)品也都將受益。

這種策略在很多領(lǐng)域都管用。蘋果公司開發(fā)的ipod播放器不僅帶動(dòng)了包括iphone在內(nèi)的其他“i”字頭的產(chǎn)品，而且也刺激了市場(chǎng)原有的蘋果電腦的銷售。印度的星辰電視臺(tái)（Star TV）的黃金時(shí)段收視率原本不到5%，自從一檔名為“誰想成為百萬富翁”的節(jié)目一炮打響后，其他節(jié)目也逐漸受到歡迎，現(xiàn)在這家電視臺(tái)的黃金時(shí)段收視率達(dá)到80％。作家丹·布朗過去寫了3本書均銷路不佳，但繼他的《達(dá)·芬奇密碼》熱銷之后，出版商重印了他的舊作，并且這些書也成了暢銷書。

如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度之激烈，需求變化之迅速，經(jīng)理和工程師們已經(jīng)很難準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到明年哪種產(chǎn)品能夠脫穎而出，產(chǎn)品多元化策略能大大增加你成功的概率。

不列顛哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院

幫助雇員放棄部分獎(jiǎng)金

公司發(fā)獎(jiǎng)金的目的之一是想讓雇員有快樂感，但我的研究發(fā)現(xiàn)，真正影響快樂的是雇員用獎(jiǎng)金干什么。買新衣服、DVD光碟、ipod播放器等類似的東西無法帶給人明顯的快樂，然而，若將一小部分獎(jiǎng)金分享給他人，雇員通常能獲得強(qiáng)烈的快樂感。這就是說，公司應(yīng)該提供一些“貢獻(xiàn)社會(huì)”（本文指各種與他人分享獎(jiǎng)金的行為，包括捐款、送禮物、救助等）的方式，以使雇員與他人分享自己的獎(jiǎng)金。

我的研究使用了3種不同的方式:第一，我對(duì)600多個(gè)美國人進(jìn)行了調(diào)查，反饋顯示，在正常的生活的狀態(tài)下，人們?cè)谒投Y物和慈善捐款上花越多的錢，獲得快樂感的機(jī)率越高。

第二，我們?cè)L問了一家位于波士頓的公司的16位雇員，他們每8周能收到一次3000至8000美元不等的利潤(rùn)分紅，隨著時(shí)間的推移，他們從分紅中獲得的快樂感逐次降低。我們了解到，他們將這些錢用于自己的數(shù)額是用于他人的5倍，但他們說，恰恰是用于他人的這一小部分增加了他們的快樂感，而獎(jiǎng)金的多少幾乎沒有影響。

第三，為了證明“貢獻(xiàn)社會(huì)”的開銷是否真的能創(chuàng)造快樂，我做了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。早上我分別給46位志愿者5美元或20美元，然后我隨機(jī)選擇了其中的23位，要求他們將分到的錢用于自己，另外23位將錢用于他人。到晚上實(shí)驗(yàn)結(jié)束，將錢用于他人的23位志愿者獲得了明顯的快樂感，無論他們分到的是5美元還是20美元。

可見，哪怕只有5美元，也能給人帶來一天的快樂。公司應(yīng)該考慮，如何為雇員提供幫助他人的機(jī)會(huì)，公司還可以向雇員募集資金進(jìn)行大額捐贈(zèng)，捐贈(zèng)對(duì)象由雇員決定。

鼓勵(lì)雇員將部分獎(jiǎng)金用于“貢獻(xiàn)社會(huì)”，雖然他們真正享有的獎(jiǎng)金數(shù)額減少了，但卻能獲得更多的快樂。

科隆大學(xué)商學(xué)院

客戶生命周期價(jià)值的缺陷

你是否有過這樣的經(jīng)歷:你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從被你放棄的客戶身上賺到了大把的錢。這到底是怎么了？問題可能在于長(zhǎng)期以來你所信賴的客戶估值策略——客戶生命周期價(jià)值（customer lifetime value， 即CLV）。

常規(guī)的CLV策略，首先要按特定的時(shí)間段（一個(gè)月或一年）來預(yù)測(cè)客戶在未來帶給公司的一系列凈現(xiàn)金流量（指客戶帶給公司的收入減去公司維護(hù)該客戶所付出的所有成本），經(jīng)過折現(xiàn)和加總，最終得到該客戶對(duì)公司NPV（凈現(xiàn)值）。如果NPV為正，保留該客戶;如果NPV為負(fù)，放棄該客戶。

然而，這種常規(guī)的計(jì)算方法是靜態(tài)的，沒有考慮到公司可以在未來選擇放棄不理想的客戶，這種選擇權(quán)實(shí)質(zhì)上是一種真實(shí)期權(quán)（real options），是有價(jià)值的。

我和我的同事分析了數(shù)家公司12年的銷售數(shù)據(jù)，涉及客戶總數(shù)超過10萬個(gè)。我們發(fā)現(xiàn)，用常規(guī)方法和用真實(shí)期權(quán)方法計(jì)算出的CLV差異顯著，有時(shí)候能達(dá)到20%之多。更重要的是，對(duì)于有些客戶，用常規(guī)方法計(jì)算得到的NPV為負(fù)值，而用真實(shí)期權(quán)法則得到正的價(jià)值。換句話說，如果你放棄了他們，你很可能就錯(cuò)過了原本豐厚的回報(bào)。

真實(shí)期權(quán)思想已經(jīng)在項(xiàng)目投資領(lǐng)域運(yùn)用多年，我們認(rèn)為，公司在客戶管理時(shí)也應(yīng)該使用它。將真實(shí)期權(quán)分析引入NPV計(jì)算分為以下5個(gè)步驟:

● 估計(jì)客戶未來的購買行為（購買的概率和購買的金額），這間接決定了預(yù)期收入。

● 計(jì)算客戶在各報(bào)告期內(nèi)產(chǎn)生的費(fèi)用。

● 計(jì)算客戶在整個(gè)報(bào)告期（比如10年）的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

● 在每個(gè)報(bào)告期，估計(jì)客戶未來的利潤(rùn)貢獻(xiàn)是否為負(fù)值。

● 最后，算出包含選擇權(quán)價(jià)值（即在某個(gè)報(bào)告期后放棄客戶所能節(jié)約的價(jià)值）的CLV。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子:假設(shè)獲得一個(gè)客戶需要花費(fèi)100元，以后每年維護(hù)維護(hù)該客戶的成本也是100元，即未來五年公司為該客戶花費(fèi)的成本共計(jì)500元?，F(xiàn)預(yù)測(cè)該客戶未來五年給公司帶來的收入分別為150元、110元、50元、10元、10元。如果按照常規(guī)的CLV方法計(jì)算，這個(gè)客戶顯然會(huì)使公司入不敷出。但是，如果考慮在第二年結(jié)束后的選擇權(quán)的價(jià)值（即放棄客戶所能節(jié)約的成本300元），這個(gè)客戶就很有吸引力了，公司對(duì)該客戶的總成本實(shí)際為200元（原始總成本500元減去選擇權(quán)的價(jià)值300元），而公司在放棄該客戶之前的收入為260元。顯然，你不應(yīng)該在最初就放棄這個(gè)客戶。

南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院

粗魯?shù)牟涣加绊?/p>

脾氣暴躁的經(jīng)理們?cè)诼牭健昂衲樒ぁ钡南聦倌亲玖拥墓ぷ鲄R報(bào)時(shí)，常常以咆哮待之。但是，請(qǐng)警惕這種行為的深層次影響:這可能會(huì)給其他員工帶來不良影響，即使他們是從其他渠道聽到這件事的。

我和佛羅里達(dá)大學(xué)商學(xué)院的艾瑪爾·艾里茨的研究表明，員工僅僅想到被辱罵（并不是確實(shí)被辱罵）就會(huì)傷害其創(chuàng)造力、靈活性、記憶力等一系列完成復(fù)雜任務(wù)所需要的能力。

我們分別對(duì)獨(dú)立的三組大學(xué)生做了行為實(shí)驗(yàn):教授直接斥責(zé)學(xué)生;由局外人向另一組學(xué)生散布教授的斥責(zé)事件;讓學(xué)生們想象如果自己遇上這種事怎么辦。

此后的能力測(cè)試發(fā)現(xiàn)，三組學(xué)生的換序造詞(anagrams)和堆積木的能力受到損害。我們認(rèn)為，身處在一個(gè)粗魯?shù)沫h(huán)境中，人們會(huì)為此而煩惱（反復(fù)琢磨該如何應(yīng)對(duì)），這個(gè)思考的過程占用了本該用來執(zhí)行任務(wù)的腦資源。

實(shí)驗(yàn)的結(jié)論正如我最近發(fā)表在《管理學(xué)術(shù)期刊》的論文所指出的，“粗魯?shù)某庳?zé)不僅會(huì)傷害被罵的可憐蟲，很可能還會(huì)傷害無辜的旁觀者們?！?/p>