[摘要]近幾年來中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，醫(yī)藥分銷物流成為了商業(yè)企業(yè)發(fā)展的重要領(lǐng)域。文章在對以往分銷物流競爭力因素和績效進(jìn)行理論回顧和歸納的基礎(chǔ)上，針對中國典型企業(yè)進(jìn)行了6年的多案例比較研究，提出了一套反映和衡量中國醫(yī)藥分銷物流績效和競爭力的模型，并基于該模型評價(jià)了當(dāng)今中國醫(yī)藥分銷企業(yè)變革發(fā)展的軌跡和價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑。

[關(guān)鍵詞]醫(yī)藥分銷物流；變革與演進(jìn)；多案例研究

[中圖分類號] F274 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）11－００31－０8

※基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目（70772088）和國家社會科學(xué)基金資助項(xiàng)目（08BJY078）。

一、導(dǎo) 言

在現(xiàn)代醫(yī)療供應(yīng)鏈體系中，分銷商發(fā)揮著重要的物流與整合服務(wù)提供商的職能，這與傳統(tǒng)的藥品經(jīng)銷商有很大的不同，現(xiàn)代的藥品分銷商起著為醫(yī)療供應(yīng)鏈提供關(guān)鍵物流、運(yùn)輸、庫存管理和信息管理服務(wù)的作用（Ward and Mills， 2001）[1]。其所面臨的主要問題是第一，在醫(yī)療服務(wù)提供機(jī)構(gòu)和分銷商自身，提供良好的服務(wù)和溝通，以優(yōu)化庫存水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)最小的庫存成本；第二，與健康服務(wù)提供機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的合作，優(yōu)化偏遠(yuǎn)地區(qū)和其他分散醫(yī)療機(jī)構(gòu)的藥品配送成本和庫存水準(zhǔn)；第三，提供藥品定價(jià)信息和產(chǎn)品規(guī)格等信息（宋遠(yuǎn)方、宋華，2005）[2]。因此，如今的分銷商正從原來簡單的經(jīng)銷主體轉(zhuǎn)向全面的綜合物流服務(wù)和集成管理商。在這個過程中，如何客觀、有效地評價(jià)分銷商的績效以及運(yùn)行規(guī)律成為了理論研究的焦點(diǎn)。在分銷商績效的衡量上，迄今國外很多學(xué)者都從不同的方面進(jìn)行了研究（Arnold Maltz and Elliot Maltz， 1998[3]；Rosenbloom， 2002[4]; Kim and Frazier， 1997[5]; Ghosh et al， 2004），這其中尤其是Rosenbloom開發(fā)了一套有效的分銷商評價(jià)體系，但是這些評價(jià)指標(biāo)一是雖然從不同的角度探索了分銷績效的產(chǎn)生作用，但是如何更加系統(tǒng)地整合各種績效維度，并且將之與分銷企業(yè)供應(yīng)鏈物流運(yùn)作的特點(diǎn)和管理變革的規(guī)律相結(jié)合仍然是需要深入研究的問題，二是這些指標(biāo)體系都是針對于發(fā)達(dá)國家的分銷商績效評估，缺乏像中國這樣發(fā)展中國家分銷企業(yè)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，特別是像中國的醫(yī)藥分銷行業(yè)，由于分銷企業(yè)正處于變革發(fā)展的裂變階段，其中會出現(xiàn)各種不同運(yùn)作形態(tài)和績效訴求，因此，能夠更好反映和衡量這一行業(yè)和階段分銷商的運(yùn)行規(guī)律和績效無疑具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。本文正是立足在修正以往研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合對中國典型企業(yè)的多案例比較研究，探索了當(dāng)今中國醫(yī)藥分銷績效表現(xiàn)形式，以及進(jìn)一步發(fā)展的軌跡。

本文分為五個部分，一是對衡量分銷商績效的理論文獻(xiàn)進(jìn)行的回顧和總結(jié)，并且基于以往文獻(xiàn)的回顧，提出了衡量分銷物流績效和競爭力實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)體系；二是描述案例研究的方法；三是對中國醫(yī)藥分銷典型企業(yè)進(jìn)行多案例比較研究，探索相應(yīng)的績效和競爭力維度；四是在案例研究的基礎(chǔ)上，提出了相應(yīng)的結(jié)論和對中國醫(yī)藥分銷變革績效和前景的認(rèn)識。

二、分銷物流績效和競爭力的衡量——文獻(xiàn)總結(jié)

分銷商作為供應(yīng)鏈體系中重要的一環(huán)，其績效的表現(xiàn)直接影響了整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，而企業(yè)能夠有效地衡量分銷商績效，無疑能極大地提高渠道的分銷效率（Ross， 1985）[6]。分銷商行為或渠道績效往往是多維的，需要從多個緯度來衡量，例如Stern和El Ansary提出分銷商的績效可以反映為效能、權(quán)益和效率（Stern and El Ansary， 1996）[7]，其他一些學(xué)者也認(rèn)為分銷商績效是多角度的，并且分別對不同的緯度進(jìn)行了研究（Frazier 1983[8]; Noordewier et al， 1990[9]）。Rosenbloom提出了一套加權(quán)的因子來測度渠道績效，分別包括銷售績效、庫存維持、銷售能力、態(tài)度和增長前景。Arnold和Elliot則認(rèn)為所有的分銷商客戶服務(wù)績效可以歸類為可比較的兩類績效測度體系，即客觀因子和主觀因子（Arnold and Elliot， 1998）[10]。

基于以往的研究，我們認(rèn)為分銷商的績效模型應(yīng)該從兩個方面來考察和衡量，一是績效的價(jià)值表現(xiàn)，二是產(chǎn)生績效的驅(qū)動因素。價(jià)值表現(xiàn)一方面是財(cái)務(wù)性收益，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)收益指標(biāo)主要是銷售額、銷售利潤等因素，但是考慮到在分銷物流變革過程中，僅僅考慮某一時點(diǎn)的銷售額或利潤難以反映物流運(yùn)作的效果，而且不同類型和規(guī)模的企業(yè)很難直接用銷售額和利潤的絕對量進(jìn)行績效比較，所以需要采用相對指標(biāo)來進(jìn)行財(cái)務(wù)價(jià)值的衡量，即銷售變化率（分銷物流變革前后的銷售變化），可以認(rèn)為這一指標(biāo)是一種外延財(cái)務(wù)收益，即它是指通過外部市場以及數(shù)量的積累而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)收益。在財(cái)務(wù)績效的衡量方面，還有一種內(nèi)涵財(cái)務(wù)收益，即通過有效的管理和協(xié)調(diào)而實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)收益，這主要包括凈利潤率（扣除所有分銷成本后的利潤率）。此外，投資報(bào)酬反映的是企業(yè)要素投資的效益，它反映了企業(yè)分銷運(yùn)作的投入產(chǎn)出比，因而也是一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)。 除了財(cái)務(wù)績效指標(biāo)外，分銷績效價(jià)值的表現(xiàn)還應(yīng)該反映在潛在競爭力的提升和戰(zhàn)略利益的實(shí)現(xiàn)上。這是因?yàn)橛捎诟偁幁h(huán)境的改變，使得分銷商需要轉(zhuǎn)換職能（Hlavacek et al， 1983[11]；Narus et al， 1986[12]；Stern et al， 1987[13]；Forbes， 1993[14]），而這種職能的轉(zhuǎn)換才能使分銷商提升其在分銷渠道中的地位和潛在價(jià)值，從而更好地實(shí)現(xiàn)未來的收益（Michman， 1990[15]；Rosenbloom et al， 1989[16]）。特別是中國醫(yī)藥分銷行業(yè)在電子市場的影響和機(jī)制的變動條件下其生存和效益受到了嚴(yán)重挑戰(zhàn)，這時未來的競爭收益顯然要超過短期的財(cái)務(wù)收益（宋華，2005）[17]。

從分銷績效的驅(qū)動因素看，應(yīng)該說此前研究的三個方面基本反映了績效的衡量體系，即分銷活動因素、分銷過程的行為因素以及整體供應(yīng)鏈運(yùn)作因素。在此前三方面研究結(jié)論的基礎(chǔ)上，我們將這些因素進(jìn)行重新歸類，分成了流程因素（Process Factors，PF）、關(guān)系因素（Relational Factors， RF）以及經(jīng)營因素（Operation Factors， OF），并且這三個方面的因素對潛在競爭收益和財(cái)務(wù)收益產(chǎn)生了影響。

經(jīng)營因素指標(biāo)（OF）反映的是分銷企業(yè)面向市場在分銷物流運(yùn)作中所表現(xiàn)出來的能力和績效，包括產(chǎn)品可得性或庫存控制、訂單周期時間、分銷系統(tǒng)的柔性、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶應(yīng)變能力、信息處理能力（La Londe， Cooper， 1998[18]; Mentzner et al. 1989[19]；Bowersox and Closs， 2002[20]），這些因素都是此前文獻(xiàn)所提及的。 此外，競爭性價(jià)格也是決定分銷績效的關(guān)鍵因素，例如Tracey和Tan認(rèn)為競爭性的價(jià)格對分銷績效有較大的影響，雖然在其實(shí)證研究中沒有通過檢驗(yàn)，但是通過分析研究仍然認(rèn)為它對績效產(chǎn)生影響（Tracey and Tan， 2001）[21]。

關(guān)系因素指標(biāo)（RF）主要反映了分銷商與供應(yīng)商或下游客戶之間的關(guān)系體系，這種體系的建立能穩(wěn)定分銷供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，并最終實(shí)現(xiàn)良好的分銷績效，而且這種績效是超越于單個企業(yè)之外的關(guān)系性租金。這種關(guān)系績效的要素首先表現(xiàn)為專用性資產(chǎn)的投資，只有企業(yè)愿意做出關(guān)系性特定資產(chǎn)的投資，才有可能從供應(yīng)鏈中提高經(jīng)營績效（Klein， Crawford Alchian 1978）[22]。威廉姆森進(jìn)一步將資產(chǎn)的專用性劃分為三種類型，即廠址的專用性（site specificity）、物質(zhì)資產(chǎn)的專用性（physical asset specificity）和人力資產(chǎn)的專用性（human asset specificity）（Williamson 1985）[23]。此外信任也是關(guān)系體系中重要的衡量緯度（Morgan and Hunt， 1994[24]; Jeffries and Reed， 2000[25]），Dyer的研究表明除了專用性資產(chǎn)和信任是關(guān)系績效的重要變量外，還有兩個變量也是長期合作關(guān)系和經(jīng)營績效實(shí)現(xiàn)的因素，即關(guān)系連續(xù)性和信息分享（Dyer and Ouchi， 1993[26]; Dyer et al， 1998[27]）。在企業(yè)的經(jīng)營中，影響關(guān)系性因素的另外一個關(guān)鍵性因素是產(chǎn)品的組合和結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)橛行У钠髽I(yè)經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會增強(qiáng)客戶的滿意度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)績效（Tracey and Tan， 2001）。

流程因素指標(biāo)（PF）是從分銷物流運(yùn)作的內(nèi)部流程或組織管理來衡量，它反映了分銷供應(yīng)鏈內(nèi)部流程的順暢度和資源整合程度。 基于供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性的供應(yīng)管理，在大多數(shù)分銷績效中提及的較少，但是一些從供應(yīng)鏈整體績效的研究表明，這一因素對分銷服務(wù)，以致企業(yè)的績效是具有較大影響性（Tracey and Tan， 2001；Anderson and Katz， 1998[28]；Mclvor et al， 2000[29]） 供需的匹配和整合（Sales Operations Planning，簡稱SOP）是另一個需要關(guān)注的要素，SOP也是一種流程因素，通過這一流程因素，企業(yè)的銷售、營銷、財(cái)務(wù)、運(yùn)營各部門共同制定最貼近需求的年度預(yù)測，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)（Smith， 2004[30]）。 資金管理和供應(yīng)鏈融資在最近的研究開始得到了關(guān)注，Uzzi的研究反映企業(yè)與銀行的緊密合作，能增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)能力和資源，提升其對交易伙伴的管理能力，并且由于企業(yè)及時的資金結(jié)算能避免滯后結(jié)算所帶來的懲罰成本，從而提高企業(yè)經(jīng)營活動的績效（Uzzi and Gillespie， 2002[31]）。 除了上述因素外，一些學(xué)者也提出成本因素是物流活動中的主要績效指標(biāo)（Chopra and Meindl， 2001），這一因素與其他因素相結(jié)合共同決定了分銷企業(yè)的運(yùn)作績效。

從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，某些因素所帶來的報(bào)酬遞增決定了制度運(yùn)作變遷的方向，即路徑依存（Path Dependence）或閉鎖（Lock-in）效應(yīng)，并且最終影響到了整個制度的經(jīng)濟(jì)績效（North， 1990）[32]。在分銷物流模型中，各個潛在變量之間具有一種內(nèi)在的聯(lián)系，首先各個驅(qū)動因素之間具有一定的關(guān)聯(lián)，流程因素的高低會直接影響到經(jīng)營，而經(jīng)營要素的實(shí)現(xiàn)又強(qiáng)化了流程，同樣流程、經(jīng)營與關(guān)系之間也可能存在著兩兩互動的關(guān)系；其次在績效價(jià)值表現(xiàn)中，潛在競爭力的提高會強(qiáng)化財(cái)務(wù)收益。正是這些變量間的相互關(guān)系，使得分銷企業(yè)在變革的過程中呈現(xiàn)出不同的發(fā)展軌跡，和相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)績效，這較為符合發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)變革多樣化的特征。

三、研究方法

本研究采用的是多案例比較研究，即通過對多個企業(yè)進(jìn)行深度訪談和調(diào)查來探索和分析企業(yè)管理模式和差別化的績效表現(xiàn)（Yin 2003），在案例研究的技術(shù)上，采用了模式匹配的方法，即將企業(yè)調(diào)研的現(xiàn)狀與建立在預(yù)測基礎(chǔ)上的標(biāo)準(zhǔn)相對比，分析在各個指標(biāo)上的異同，以探索企業(yè)變革發(fā)展的規(guī)律，這種模式匹配被認(rèn)為是多案例研究最值得提倡的分析技術(shù)（Trochim， 1988）。本案例研究的對象限定在中國醫(yī)藥分銷行業(yè)，首先是選取潛在的研究個體，中國醫(yī)藥分銷行業(yè)目前有各類企業(yè)16，000多家，從中我們根據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會歷年的排行以及行業(yè)內(nèi)專業(yè)人士的提名確定了11家備選企業(yè)；其次，對這些備選企業(yè)中我們于2002年先進(jìn)行了一次預(yù)調(diào)查和各企業(yè)資料和數(shù)據(jù)的初步分析，以對這些企業(yè)的基本狀況有基本了解和認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行再一次的篩選。在篩選過程中，我們認(rèn)為選取的典型企業(yè)應(yīng)該具有一定的代表性，能較大程度上反映不同類型的企業(yè)經(jīng)營績效，從而能完整的反映中國醫(yī)藥分銷的現(xiàn)狀和格局。為此，我們確立了選擇的三個標(biāo)準(zhǔn)和類別，即根據(jù)性質(zhì)，應(yīng)該分為國有、集體、民營和合資四個類別；根據(jù)規(guī)模應(yīng)該涵蓋大型、中型醫(yī)藥公司和小型醫(yī)藥公司；根據(jù)分銷范圍分為全國性、地域性和地方性三個等級。依據(jù)以上三個標(biāo)準(zhǔn)和等級，我們從11家備選企業(yè)中選定了4家企業(yè)作為調(diào)查訪談對象，但是考慮到備選企業(yè)都是屬于行業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)，缺乏小型地方性企業(yè)，我們又在北京選定了2家該類別企業(yè)，進(jìn)行對比判斷后選取了其中1家作為分析對象，這樣構(gòu)成5樣本的深度訪談?wù){(diào)查對象（樣本基本情況見表1）。

我們對5家企業(yè)進(jìn)行了長達(dá)4年的追蹤調(diào)查和訪談，訪談的人員均為公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理或主要業(yè)務(wù)經(jīng)理。2002年～2003年對這5家企業(yè)進(jìn)行了一次訪談和調(diào)查，以了解企業(yè)在當(dāng)時環(huán)境下各個方面的情況，2005年～2007年我們又追蹤進(jìn)行了調(diào)查，并且進(jìn)行了面談或者電話交談，以確定各要素的變化程度（訪談的情況見表2）。

四、中國醫(yī)藥分銷企業(yè)分銷物流變革模式與績效

中國醫(yī)藥分銷企業(yè)自20世紀(jì)90年代末期，由于各種環(huán)境因素的影響，正面臨著十分嚴(yán)峻的生存環(huán)境，但是，也正是這種狀況才迫使商業(yè)分銷企業(yè)致力于醫(yī)藥物流的發(fā)展。特別是隨著中國加入WTO，中國2004年12月11日開始允許外國企業(yè)從事全方位的銷售服務(wù)。這些權(quán)利將對幾乎所有產(chǎn)品，包括藥品的采購、倉儲、配送、批發(fā)零售及售后服務(wù)等，由于我國醫(yī)藥分銷運(yùn)作模式的落后，入世后醫(yī)藥商業(yè)受到的沖擊可能是最大的。此外，中國政府主管部門也認(rèn)識到中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域改革的緊迫性，為此提出“將培育５～10個面向國內(nèi)外市場、多元化經(jīng)營、年銷售額達(dá)50億元以上的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)，促進(jìn)建立40個左右年銷售額達(dá)20億元以上的區(qū)域性醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)，并努力使這些企業(yè)的銷售覆蓋全國市場的70％以上?！保W新黔，2002[33]），正是在這種背景下，中國醫(yī)藥行業(yè)商業(yè)企業(yè)紛紛投入醫(yī)藥物流建設(shè)的高潮，并形成了各自建設(shè)和發(fā)展物流的經(jīng)營戰(zhàn)略和績效模式。

1.樣本企業(yè)的基本情況

S公司：S公司是經(jīng)中國國家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)，于1999年12月21日正式成立。2002年11月27日，S公司5，300萬A股在上海證券交易所成功上市，注冊資本13，300萬元人民幣。其經(jīng)營范圍包括藥品生產(chǎn)；化學(xué)原料藥、西藥制劑、生化藥品、生物制品及中成藥的銷售等，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國大中城市。

G公司：G公司是某市政府授權(quán)經(jīng)營管理國有資產(chǎn)的國有獨(dú)資公司。以中西成藥制造和銷售為主營，包括中西藥品、醫(yī)療器械、生物醫(yī)藥、保健食品和衛(wèi)生材料與醫(yī)藥整體相關(guān)產(chǎn)品的研制開發(fā)和生產(chǎn)銷售，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)主要是華南地區(qū)。

J公司：J公司成立于2000年1月28日，總部位于中國華中地區(qū)，是一家專營各類中藥飲片、中成藥、化學(xué)原料藥、中藥材、化學(xué)藥制劑、抗生素、生物藥品、生化藥品、診斷藥品、保健品、醫(yī)療器械的大型民營醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)。其營銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大至全國二十多個省、市、自治區(qū)，基本構(gòu)成了醫(yī)藥集團(tuán)雛形。

Z公司：Z公司是中國商務(wù)部正式批準(zhǔn)成立的第一家中外合資醫(yī)藥分銷企業(yè)，成立于2003年5月16日，它是由隸屬于瑞士裕利集團(tuán)的裕利醫(yī)藥股份有限公司與中國一公司共同投資形成，投資額達(dá)1.2億元人民幣，其中，中方占51%的股份，外方占49%的股份。Z公司在全國各地有4個大型批發(fā)公司和7個辦事處，已經(jīng)形成了一個較為成熟的藥品分銷網(wǎng)絡(luò)。

B公司：B公司成立于1988年7月28日，由北京某區(qū)衛(wèi)生局勞動服務(wù)公司投資成立，經(jīng)濟(jì)性質(zhì)是集體所有制，1997年正式注冊為B公司，注冊資金增資為104.4萬元，其經(jīng)營范圍主要在北京部分地區(qū)。

2.樣本企業(yè)的分銷物流運(yùn)作現(xiàn)狀

（1）經(jīng)營因素

在經(jīng)營因素方面，5個樣本企業(yè)在大多數(shù)變量上表現(xiàn)出了較高的水準(zhǔn)和一致性，特別是在產(chǎn)品可得性（S公司為93.4%、G公司98％、J公司97％、Z公司95%、B公司90％）、訂單周期（S、G和J公司本地為6－12小時、Z為12－24小時、B為6－24小時）客戶應(yīng)變能力、分銷系統(tǒng)柔性和信息處理能力上5企業(yè)都給予了高度的重視和投資，這與這些因素直接關(guān)系到客戶的滿意度以及經(jīng)營效益有一定的關(guān)系。 在競爭性價(jià)格方面，最具有競爭力的是Z公司和J公司。Z公司從事的主要是外藥的分銷物流，而不是國內(nèi)的普藥，這樣不僅能夠有效的超越其他經(jīng)銷企業(yè)的藥品經(jīng)營模式，而且有效地避免價(jià)格競爭，保障自己的利潤空間。J公司則通過強(qiáng)大的分銷供應(yīng)鏈整合，尤其是上游的協(xié)調(diào)和管理，在普藥價(jià)格上平均比競爭對手低20%。而S和G的價(jià)格也具有一定的競爭性，相對而言，B公司表現(xiàn)的略弱（由于無法直接接觸制藥企業(yè)或形成談判力所至）。 在分銷范圍上，前面在論述樣本選取時已經(jīng)表明，S、J以及Z屬于全國性分銷企業(yè)，G屬于地域性分銷企業(yè)，而B是地方分銷企業(yè)。

（2）關(guān)系因素

在關(guān)系性績效表現(xiàn)方面，各樣本企業(yè)表現(xiàn)出了較大的差異。在專用性資產(chǎn)投資方面（即為從事藥品分銷而投資的物流中心或?qū)Ｓ迷O(shè)施、設(shè)備、系統(tǒng)等），S公司投資巨大，近兩年來S公司在物流中心和其他各方面投資了1個多億。G和J公司不同，這兩個企業(yè)在專用性資產(chǎn)上投資屬于適度投資，G公司2004年投資5，000萬建立了現(xiàn)代物流中心，而J除了信息平臺的建設(shè)外，在物流設(shè)施和固定資產(chǎn)方面投入較少，2005年在其中原地區(qū)建設(shè)了一個較為先進(jìn)的物流中心。Z公司在固定資產(chǎn)和設(shè)施方面實(shí)際上比G和J都要少，其庫容面積只相當(dāng)于J公司的1/3，但是在信息系統(tǒng)平臺和資產(chǎn)投入方面比G和J都要大，因此，總體上也屬于中度投資。B公司在分銷物流的專用性資產(chǎn)方面投入很少，但是，其與地域內(nèi)的甲等醫(yī)院進(jìn)行合作，在醫(yī)院醫(yī)藥分離的大背景下，投資做特定醫(yī)院（特別是三甲以下）的大藥方，這樣既能依托醫(yī)院保障自己的利益，又能使醫(yī)院在擺脫以藥養(yǎng)醫(yī)指責(zé)的同時繼續(xù)尋租，所以，其專用性資產(chǎn)從這個意義上講，也可稱之為中低度。

在與供方和需方的關(guān)系持續(xù)性方面，S與G由于是后向一體化（既從事藥品生產(chǎn)，又從事藥品分銷業(yè)務(wù)），與供方溝通不存在主要障礙，在與客戶的溝通方面，由于S主要直接面向三甲醫(yī)院，而且其經(jīng)營以新藥和麻特為主，因此，也較強(qiáng)。但是在信息分享方面略顯不足，這是由于S的整個業(yè)務(wù)流程和管理缺乏有效整合，集團(tuán)公司在全國的經(jīng)營和物流網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行的是獨(dú)立核算，彼此之間也缺乏相應(yīng)的調(diào)節(jié)，市場之間的信息溝通不暢，因此，總體上S公司在信息分享方面較弱。與此相反，G公司一方面使用PDA下訂單，提高訂單的反饋速度，另一方面將訂貨系統(tǒng)與后臺的ERP連接，來加快企業(yè)對市場的反應(yīng)，提高企業(yè)柔性。除此之外，G還向下游管理延伸，把握二級分銷商的庫存，實(shí)現(xiàn)有效的信息交流，目前已經(jīng)做到分銷商1個月報(bào)1次庫存。因此，在關(guān)系持續(xù)和知識信息分享方面較強(qiáng)。在J公司，供應(yīng)商、分銷客戶能夠通過其建設(shè)的網(wǎng)站及時了解公司的相關(guān)動態(tài)信息。如供應(yīng)商可以及時了解自己的產(chǎn)品在J公司的銷售情況、庫存情況等以便及時補(bǔ)充貨源、調(diào)整市場策略；分銷客戶只需在家就可以通過J醫(yī)藥批發(fā)網(wǎng)了解到他們經(jīng)銷的所有產(chǎn)品信息且可以直接在網(wǎng)上進(jìn)行訂購(目前網(wǎng)上交易占J總交易額的5%），而且從2006年的訪談中，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)目前J已開始為部分終端醫(yī)院托管藥房庫存，提高其對終端醫(yī)院的分銷效率，因此，信息分享度較高，但是由于其經(jīng)營主要是非三甲醫(yī)院，甚至半數(shù)以上依靠的是商業(yè)調(diào)撥，品種又以普藥為主，經(jīng)營依靠的是競爭性價(jià)格，因此，其客戶群容易流失，而另一方面，新藥和特殊藥品的供方關(guān)系幾乎在J公司沒有建立起來，因此，伙伴關(guān)系并不強(qiáng)。 Z公司通過與裕利的合作，直接讓后者設(shè)計(jì)和確立符合中國特點(diǎn)的藥品分銷物流模式和流程，并且參與到日常的管理中，這樣既能夠直接汲取裕利在藥品分銷物流上的經(jīng)驗(yàn)和訣竅，又能與裕利在亞洲其他地區(qū)的物流平臺進(jìn)行整合， B公司在溝通和信息知識分享方面，由于在藥品經(jīng)營方面直接與終端結(jié)合，在利益上緊密捆綁，客戶溝通顯著，但是由于其處于分銷的二層，難以與生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，因此，也屬于中低度。

在供應(yīng)商信任度上，S、G、和Z都較高，J則有些不一樣，由于J目前經(jīng)營的品種大多屬于普藥，而且在經(jīng)營中又主要以商業(yè)調(diào)撥為主，因此，在特殊藥品和新藥供應(yīng)商方面信任度較低，但在普藥中具有較高的信任度，因此，總體上信任度為中度。B雖然屬于二級分銷商，但是積極與大藥批進(jìn)行合作，作為它們的藥品配送商從事藥品的配送業(yè)務(wù)，特別是大城市以外的邊遠(yuǎn)地區(qū)，大型醫(yī)藥分銷企業(yè)不可能顧及，由他們直接經(jīng)營和配送，費(fèi)用成本十分高昂，所以，對于這些地區(qū)和藥品，由B來組織分銷，其信任度為中等。

（3）流程因素

在供應(yīng)的有效管理上，各企業(yè)表現(xiàn)出了較大的差異，S公司和G公司由于是產(chǎn)銷縱向一體化的公司，供應(yīng)和分銷管理都是企業(yè)的內(nèi)部管理行為，因此，顯著性理應(yīng)很強(qiáng)，但是S公司由于很多上游資源是通過國家行政組合而成，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和管理，供應(yīng)管理事實(shí)上較弱。J公司與上述兩個公司不同，它是通過大量采購以及與國內(nèi)大型制藥企業(yè)的長期合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)惠進(jìn)貨，就同一價(jià)格相同品種而言，單次購買量增大使得單位貨物的成本降低，而進(jìn)購量加大本身還會使價(jià)格下降。依據(jù)中國醫(yī)藥行業(yè)的慣例，針對不同年銷售額的商業(yè)公司，廠家的藥價(jià)扣率會有所不同，大多是銷售量遞增扣率遞減（阮叢 2003[34]）。J公司憑借強(qiáng)大的分銷能力，使其贏得了很低的進(jìn)貨扣率。此外J公司和積極地與上游供應(yīng)商進(jìn)行有效的合作，與部分制藥企業(yè)共同組織分銷，甚至共同開發(fā)一些藥品，目前全國有上千家藥品生產(chǎn)企業(yè)給J直接供貨，采購的中間環(huán)節(jié)得到了有效的控制（其從上游獲取的盈利點(diǎn)大約為1％）。因此，該變量很顯著。Z公司在供應(yīng)管理方面也很顯著，但是其供應(yīng)管理是通過合作方來實(shí)現(xiàn)（即直接由外資方裕利來實(shí)施供應(yīng)管理）。B公司由于屬于地方性小型分銷企業(yè)，處在分銷渠道的第二層，因此，供應(yīng)管理表現(xiàn)的很弱。

在供需計(jì)劃的協(xié)調(diào)方面，G公司主要面向的是三級甲等醫(yī)院和連鎖藥店，能較好地根據(jù)醫(yī)院日常的用藥以及藥店的經(jīng)營進(jìn)行及時補(bǔ)貨和供應(yīng)，其中1999年全公司實(shí)行無縫隙管理（即產(chǎn)需協(xié)調(diào)管理），1995年入庫驗(yàn)收的時間1周，目前只有2天多，藥品周轉(zhuǎn)的天數(shù)從1995年100多天降到2002年50多天，進(jìn)一步到2006年的10～20天，全公司存貨30～40天，因此，SOP要素逐漸顯著。S公司則有所不同，雖然其產(chǎn)品可得性、訂單周期都較好，但是其內(nèi)部的代價(jià)較高，企業(yè)供應(yīng)、分銷和物流管理相互獨(dú)立，全公司存貨30多天，藥品周轉(zhuǎn)28天，SOP要素較差。J公司產(chǎn)需之間銜接較好，整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)溝通每周不少于兩次，各地市場動態(tài)信息被及時匯總和整合，單個品種在各地的價(jià)格差異能夠及時掌握，并且通過J公司醫(yī)藥批發(fā)網(wǎng)，能夠有效的整合所屬的7家公司的上游的供應(yīng)商信息、下游的分銷客戶信息。Z公司由于其產(chǎn)品的供應(yīng)和客戶都是外資所控制，應(yīng)該說在這一要素上并非國內(nèi)公司管理。B公司的SOP由于其供應(yīng)無法實(shí)施有效的生產(chǎn)企業(yè)的組織管理，上游協(xié)調(diào)能力一般，但是其對需求的把握和整合能力較強(qiáng)，因此，總體上SOP不是特別顯著。

在資金管理或供應(yīng)鏈融資方面，S公司2006年的資金周期狀況是外埠34天，內(nèi)埠56天，此外庫存占壓資金較高。G公司的資金運(yùn)用狀況一般，庫存占用資金不大，但是現(xiàn)金流量周期也較長，平均為2個月。Z和J公司在資金管理和供應(yīng)鏈融資方面較好，由于Z公司經(jīng)營的是具有高度競爭力的大品牌藥品，而且管理的一體性較強(qiáng)，因此，不僅庫存占用資金少，而且現(xiàn)金周期很短，現(xiàn)金交易居多；J公司從業(yè)務(wù)流程和資金流的整合能力看，應(yīng)當(dāng)講是非常強(qiáng)的，這表現(xiàn)在從進(jìn)貨、核查、入庫、倉儲控制到出貨，都形成了一個順暢的工作流，客戶到J公司都可享受到二樓開票、一樓提貨的一站式服務(wù)。100萬元的藥品，可能只需要2個小時，這樣就避免了原來那種東城開票、西城提貨的麻煩，為客戶極大地降低了時間成本。不但如此，客戶只需把計(jì)劃一報(bào)，開票、交款、付款這樣的事情，J公司完全可以代替客戶去做，當(dāng)然應(yīng)當(dāng)看到的是，J公司之所以能做到這點(diǎn)，也是因?yàn)槠渲饕氖袌霾皇侨揍t(yī)院，而更多的是社區(qū)醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)診所等，因此，現(xiàn)金交易居多，同時交易過程中的交易成本較低。B公司在資金管理方面為中等程度，占用資金相對較少，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)一般。

3.樣本企業(yè)的價(jià)值表現(xiàn)

（1）財(cái)務(wù)價(jià)值

財(cái)務(wù)價(jià)值反映了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，從4年的訪談?wù){(diào)研看，各樣本企業(yè)表現(xiàn)出了不同的財(cái)務(wù)績效，S公司在銷售變化率上看，應(yīng)該說發(fā)展較快，2002年銷售收入100億元，2006年實(shí)現(xiàn)銷售收入約200億元，增長率為100%（需要指出，根據(jù)案例調(diào)查，其銷售收入中有很大一部分為系統(tǒng)內(nèi)商業(yè)調(diào)撥），但是純利潤率卻較差，其毛利率為16.9%，但是純利潤率為9.3%（其中包含了麻特藥品和新藥的純利潤率），如果將麻特和新藥的利潤扣除，普通處方藥的純利潤率僅為0.5%。投資報(bào)酬從目前看，一直是負(fù)數(shù)，這是由于前期物流中心和設(shè)施的投資過大所至。G公司的銷售變化率也很高，2002年銷售額45.47億，2006年第三季度就實(shí)現(xiàn)銷售額78.28億，增長率為72.16%，純利率約2.16%，投資報(bào)酬基本上是正報(bào)酬。J公司在所有醫(yī)藥分銷企業(yè)中屬于財(cái)務(wù)績效最明顯的企業(yè)，2002年銷售額15.6億，2006年銷售額為130億，增幅8.3倍，在利潤率方面，J公司雖然毛利總體只有3～5%，但是卻有2%以上的純利，而且投資報(bào)酬較大。Z公司的銷售變化率不太明顯，2002年合資一方的中方企業(yè)年銷售額3億，2003年正式成立合資企業(yè)，到2006年銷售達(dá)到在7億左右，這與企業(yè)剛剛起步有較大的關(guān)系。純利率和投資報(bào)酬在訪談中公司認(rèn)同較高（缺乏具體的數(shù)據(jù)披露），這與Z公司經(jīng)營外藥有較大關(guān)系。B公司2002年銷售額1.2億，2005年1.8億，增幅50%，純利率與業(yè)界平均水平相當(dāng)，約為0.7%，投資報(bào)酬基本上為正數(shù)。

（2）潛在競爭收益

潛在收益反映企業(yè)對未來的預(yù)期和競爭地位的改變， S、G和Z都表現(xiàn)出了急劇發(fā)展的趨勢，目前S公司正在整合其內(nèi)部的資源，并且開始與美國最大的藥品分銷商McKesson進(jìn)行合作；而G公司于2007年1月29日與英國聯(lián)合美華組建合資公司，聯(lián)合美華將通過受讓股權(quán)及增資方式取得G公司50%的股權(quán)，為此，聯(lián)合美華將支付現(xiàn)金約5.45億元，其中增資金額達(dá)4.85億元。聯(lián)合美華主要通過與G公司的合作，轉(zhuǎn)向高端藥品和設(shè)備的經(jīng)營，因此，在客戶穩(wěn)定和市場的進(jìn)一步拓展方面具有明顯的增式。他們連同J企業(yè)共同構(gòu)成了中國醫(yī)藥分銷行業(yè)的5大企業(yè)，占據(jù)了22%的分銷市場，市場集中度明顯提高。但是對于J而言，競爭地位的穩(wěn)定性并不明朗，如同前面訪談中了解的情況那樣，由于其特定的商業(yè)模式（以商業(yè)調(diào)撥和社區(qū)醫(yī)院為主的經(jīng)營模式）和產(chǎn)品的低端化，使得其形成的競爭地位不穩(wěn)定，其經(jīng)營模式容易被復(fù)制。B公司由于采用了為特定醫(yī)院托管藥方，因此，很難真正實(shí)現(xiàn)市場的進(jìn)一步拓展。

五、分析結(jié)論和研究不足

從經(jīng)營因素與財(cái)務(wù)績效的關(guān)系看，產(chǎn)品可得性、周期時間、分銷系統(tǒng)柔性、客戶應(yīng)變能力、信息處理能力、競爭性價(jià)格以及分銷網(wǎng)絡(luò)與各企業(yè)銷售變化率之間存在著較強(qiáng)的關(guān)系，即這些因素的實(shí)現(xiàn)對銷售變化（增長）產(chǎn)生較大的作用。但是這些因素似乎與當(dāng)前各企業(yè)的純利潤率和投資報(bào)酬沒有必然聯(lián)系。此外，從經(jīng)營因素與潛在競爭收益的情況看，產(chǎn)品可得性、周期時間、分銷系統(tǒng)柔性、客戶應(yīng)變、信息處理、競爭性價(jià)格和分銷網(wǎng)絡(luò)與未來預(yù)期和競爭地位有一定的關(guān)聯(lián)，尤其是信息處理能力、競爭性價(jià)格和分銷網(wǎng)絡(luò)較為明顯。從關(guān)系因素與價(jià)值表現(xiàn)的關(guān)聯(lián)上講，通過對5家典型企業(yè)的分析，這些因素似乎與企業(yè)的財(cái)務(wù)性績效沒有必然的關(guān)系，特別是專用性資產(chǎn)的投資，J公司雖然在專用性資產(chǎn)上投資中低度，但是引起的財(cái)務(wù)收益卻很好，而從關(guān)系因素與潛在競爭收益的關(guān)系上看，顯現(xiàn)出了較強(qiáng)的一致性，這說明關(guān)系因素的加強(qiáng)，對醫(yī)藥分銷企業(yè)未來競爭地位的影響較大。從流程因素與財(cái)務(wù)績效的關(guān)系看，流程性因素似乎與各企業(yè)的銷售變化率沒有必然的聯(lián)系，但是這些因素與內(nèi)涵性的財(cái)務(wù)績效有關(guān)系。這說明各企業(yè)內(nèi)部物流流程和組織管理程度越高，往往反映出來的投資回報(bào)和凈利潤較好，但是這些因素并不一定直接對企業(yè)銷售增長和企業(yè)未來的發(fā)展或潛在競爭力產(chǎn)生影響。

基于以上案例研究可以看出，在環(huán)境不斷變革，以及招投標(biāo)所引發(fā)的巨大挑戰(zhàn)下，中國醫(yī)藥分銷企業(yè)分別采用了不同的變革發(fā)展道路，并且產(chǎn)生了不同的績效和價(jià)值。在這一背景下，不同要素之間的關(guān)系呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)，從而導(dǎo)致了差別化的制度變遷。從多案例比較研究的結(jié)果可以進(jìn)一步看出，流程因素、經(jīng)營因素和關(guān)系因素的不同組合對價(jià)值績效的影響呈現(xiàn)出較大的差異，并最終決定了各自企業(yè)在醫(yī)藥分銷行業(yè)中的發(fā)展前景和戰(zhàn)略績效。表3反映了上述績效的決定范式。如果流程因素、經(jīng)營因素和關(guān)系因素都很強(qiáng)，往往相互之間就會產(chǎn)生較強(qiáng)的路徑依存，從而同時推動外延和內(nèi)涵財(cái)務(wù)收益的提升，同時潛在競爭利益也往往對內(nèi)涵財(cái)務(wù)收益的提高產(chǎn)生正效應(yīng)，這類企業(yè)會發(fā)展成為一體化的大型分銷商。嚴(yán)格意義上講，中國尚不存在此類公司，但是這是中國大型分銷企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

如果經(jīng)營因素較高、關(guān)系因素較強(qiáng)，而流程因素較差，往往會表現(xiàn)出較好的外延財(cái)務(wù)收益和潛在競爭收益，但是內(nèi)涵財(cái)務(wù)收益較差，而且管理績效和經(jīng)營績效之間缺乏相應(yīng)的互動關(guān)系，此外，外延財(cái)務(wù)收益和潛在競爭收益與內(nèi)涵財(cái)務(wù)收益之間也缺乏傳導(dǎo)性，所以，這類企業(yè)往往是追求擴(kuò)張型發(fā)展，供應(yīng)鏈整合管理較差，如S公司屬于這種狀態(tài)。這類公司雖然也能發(fā)展成為大型分銷企業(yè)，但是如果不能夠有效的解決管理績效，以及建立良好的績效價(jià)值關(guān)系，進(jìn)入到行業(yè)的成熟期或穩(wěn)定期，就會產(chǎn)生制度結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)績效之間的閉鎖效應(yīng)。特別指出的是，像Z公司這樣借助外資來同時發(fā)展管理和經(jīng)營績效要素的企業(yè)，其價(jià)值的最終體現(xiàn)往往取決于兩個方面，一是時間的因素，即它需要經(jīng)過一段時間才能顯現(xiàn)價(jià)值績效，這是因?yàn)橐氐耐度胧切枰粋€過程才能產(chǎn)生效益；二是外資方投入的程度，因?yàn)橥赓Y方的投入和持續(xù)性往往決定了組織從中可以獲取的各種知識、技能及學(xué)習(xí)機(jī)制，而這些因素將反映內(nèi)含于制度約束中的報(bào)酬支付——激勵形式，這種激勵又將直接影響制度變遷的方式和路徑依存（North， 1990）。

如果經(jīng)營因素較低，流程因素和關(guān)系因素較高，這類企業(yè)內(nèi)涵收益較高，潛在競爭力也較強(qiáng)，而外延財(cái)務(wù)收益較差，要素間的相關(guān)性要強(qiáng)于上一類。這類企業(yè)的發(fā)展會有兩種狀態(tài)，一是在保障良好內(nèi)涵財(cái)務(wù)收益的基礎(chǔ)上，再加大經(jīng)營績效的投入，最終同時提高內(nèi)涵和外延財(cái)務(wù)收益，并且與潛在競爭收益之間形成良好的互動，向大型一體化分銷企業(yè)發(fā)展，如G公司就屬于這類，對于G公司來講，如何在爭取競爭力供應(yīng)商的同時，增強(qiáng)自身的分銷能力（如網(wǎng)絡(luò)覆蓋、分銷成本控制等）成為他能否轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵；二是維持正常的經(jīng)營績效投入，集中在一個特定的市場或空間，通過良好的或適度的管理績效投入，來保持自身穩(wěn)定的生存和發(fā)展，像中國醫(yī)藥分銷行業(yè)一些區(qū)域性的企業(yè)基本上屬于這種類型。

如果經(jīng)營因素和流程因素都較強(qiáng)，而關(guān)系性因素較低，這類企業(yè)在現(xiàn)階段往往在內(nèi)涵和外延收益方面都很好，但是其潛在競爭力不穩(wěn)定，即這類企業(yè)在行業(yè)中會表現(xiàn)出強(qiáng)烈的競爭性，也具有很好的地位，但是從長遠(yuǎn)看，發(fā)展的路徑不確定，其取得的地位容易隨著未來環(huán)境和制度的變化而呈現(xiàn)出高度不確定性，這類企業(yè)的發(fā)展前景有兩種可能：一是在現(xiàn)階段及時調(diào)整其關(guān)系性因素，特別是與供需之間的伙伴關(guān)系，增強(qiáng)關(guān)鍵供方和客戶的信任度，同時提升自身的品種結(jié)構(gòu)，最終向一體化分銷企業(yè)轉(zhuǎn)化；二是隨著分銷行業(yè)的聚變和環(huán)境變遷，逐漸喪失其取得的地位，或者退為一體化分銷企業(yè)的配送商，J公司屬于此類。

如果經(jīng)營因素較好，而流程因素和關(guān)系因素較弱，這類企業(yè)有一定的外延收益，但是其內(nèi)涵收益和潛在競爭收益都較低，這類企業(yè)往往維持正常的經(jīng)營績效投入，集中在一個特定的市場或空間，通過良好的或適度的管理績效投入，來保持自身穩(wěn)定的生存和發(fā)展，B公司屬于這種運(yùn)用利基戰(zhàn)略，尋求在夾縫中求生存和發(fā)展的聚焦型分銷企業(yè)。如果經(jīng)營因素、關(guān)系因素和管理績效都很差，則即不能產(chǎn)生內(nèi)涵財(cái)務(wù)收益，也不可能實(shí)現(xiàn)外延和潛在競爭收益，目前多數(shù)的中小醫(yī)藥分銷企業(yè)屬于這種類型，這類企業(yè)將喪失生存的空間，或者退為大型醫(yī)藥分銷物流企業(yè)的產(chǎn)品配送商。

綜上所述，本文通過多案例比較研究揭示了中國醫(yī)藥分銷企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)的不同路徑，從而反映了在發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和企業(yè)變革過程中，多元化的發(fā)展形態(tài)。但是，本文的研究是基于案例研究進(jìn)行的，缺乏大范圍的樣本數(shù)據(jù)，進(jìn)行檢驗(yàn)。此外，在探索中國醫(yī)藥分銷商績效的過程中，沒有更多考慮企業(yè)戰(zhàn)略因素（如并購、聯(lián)盟等因素）對分銷績效的影響，提出的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和績效范式尚需要進(jìn)一步的論證，這些都是本文的不足之處，有待后續(xù)研究深入。

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The Evolution and Innovation of China Pharmaceutical Distribution: Evidence from Multi-cases Study

Song Hua1，He Feng2

(1.School of Business， Renmin University of China， Beijing100872， China；2.Guangzhou University， Guangzhou 510990， China)

Abstract: Recently China's pharmaceutical industry has undergone great changes. Under this circumstance， pharmaceutical distribution logistics has become a major development field for businesses. Based on the literature review and summary of previous performances of distribution logistics， this paper makes a comparative study involving multi cases of China's typical enterprises， proposes a dynamic distribution model able to reflect and measure China pharmaceutical distribution， and comments on the innovating and developing track of China pharmaceutical distribution logistics and the mean of achieving value by using the distribution model.

Key words: pharmaceutical distribution; innovation and evolution， multi-cases study

（責(zé)任編輯：張積慧）